Дипломная работа: Праця державних службовців: організація, оплата, ефективність

В умовах інфляції при аналізі індексу реальної середньо заробітної плати необхідно враховувати індекс інфляції (Іі) за період, що аналізується та розрахувати за формулою (2.6)

,                                          (2.6)

де Ізпр — індекс росту реальної заробітної плати;

Іі — індекс інфляції;

С31, СЗ0 середня заробітна плата працівників за звітний і базовий періоди.

Наприклад, якщо за період, що розглядається, індекс інфляції становить 102%, тоді темп росту реальної заробітної плати буде дорівнювати:

реальна заробітна плата знизилась на 0,1 %.

Після загального аналізу використання фонду оплати праці по підприємству подібний аналіз здійснюється за його структурними підрозділами. Особливу увагу треба приділити порівняльному аналізу середньої заробітної плати працюючих, в тому числі і за категоріями в розрізі структурних підрозділів підприємства.

Для оцінки ефективності використання засобів на оплату прац застосовуються також такі показники, як обсяг товарної продукції в діючих цінах, сума прибутку на 1 грн. заробітної плати й ін. У процесі аналізу варто вивчити динаміку цих показників (таблиця 2.8):

Таблиця 2.8 – Аналіз показників використання фонду оплати праці

Наведені дані також свідчать про зниження ефективності використання фонду оплати праці.

2.4 Ефективність організац праці в Управлінні житлового господарства

Специфіка прац державних службовців полягає в тому, що вони:

–          виконують праця, що виражається в обґрунтуванні цілей і напрямків суспільного розвитку;

–          безпосередньо матеріальних цінностей не створюють, але забезпечують умови їхнього виробництва;

–          забезпечують раціональність і ефективність суспільних відносин, явищ і процесів;

–          мають особливий предмет праці - інформацію.

Ефективність праці управління певною мірою залежить від ефективності праці кожного службовця будь то начальник управління або спеціаліст 1 категорії. Тому дуже важливим підбір кадрів для роботи в управлінні. А враховуючи те, що зараз в країн постійно проходить скорочення штатів державних службовців, то питання професійних навичок виходять на перше місце. Зараз в управлінні склалась така ситуація що кожен напрямок роботи веде лише один співробітник. Така ситуація змушує кожного співробітника бути в курсі обов’язків, які виконують інш співробітники в межах одного відділу.

Обсяг услуг, що надається, й продуктивність праці залежать від використання робочого часу і дотримання трудової дисципліни.

Аналіз використання робочого часу має на меті виявити невиправдан втрати і непродуктивні витрати робочого часу, установити конкретні причини місця виникнення цих втрат, виявити їх вплив на обсяг виробленої продукції, розробити заходи щодо ущільнення робочого дня.

До витрат робочого часу відносяться нерегламентовані перерви протягом робочого дня, а також непродуктивні витрати часу, зв'язан наприклад, з виробничим браком, виконанням операцій, не передбачених технологією, відволіканням працівників від виконання його функціональних обов'язків.

Аналіз використання робочого часу здійснюється на основ балансу робочого часу (таблиця 2.9):

Таблиця  2.9 – Баланс робочого часу

На основі балансу робочого часу обчислюються показники:

1.         Коефіцієнт використання календарного часу (Ккч) за формулою (2.7):

Кмч=,                                           (2.7)

де, Твідпр — відпрацьований фонд робочого часу,

Тк — календарний фонд часу;

2.         Коефіцієнт використання табельного фонду часу (Ктч) за формулою (2.8):

Ктч=,                                           (2.8)

де Тт — табельний фонд часу. де Тт табельний фонд часу.

Табельний фонд розраховується як різниця календарного фонду та святкових і вихідних днів. Коефіцієнт використання максимально можливого фонду робочого часу (Кмч) розраховується за формулою (2.9):

Кмч=,                                           (2.9)

де Тмв — максимально можливий фонд робочого часу.

Максимально можливий фонд робочого часу дорівнює різниц табельного фонду часу і відпусток. За даними балансу робочого часу за звітний період, наведених у таблиці 2.9,   ці показники будуть дорівнювати:

Ккч=

Ктч=

Кмч=

Вивчення витрат робочого часу державних службовців слід проводити за такою послідовністю: підготовка до опитувань або спостережень, проведення опитувань або спостережень, обробка та аналіз отриманої інформації з наступною розробкою відповідних організаційно-технічних заходів щодо використання відповідних результатів. Результати спостережень фактичних витрат робочого часу державного службовця відповідного структурного підрозділу заносяться до таблиці, наведеної нижче (таблиця 2.10):

Таблиця 2.10 – Результати спостережень фактичних витрат робочого часу державного службовця відповідного структурного підрозділу

Рівень продуктивності використання робочого часу кожним державним службовцем визначається за формулою (2.10):

,                                     (2.10)

де  Тосн – час основної роботи, хв.;

Трд – тривалість робочого дня без обідньої перерви, хв.;

Тпз –  підготовчо-заключний час та час обслуговування робочого місця, хв.;

Тв –  час на відпочинок, хв.;

Топ –  час, регламентований на особисті потреби, хв.

За наведеною вище таблицею фактичних витрат робочого часу державного службовця відповідного структурного підрозділу рівень продуктивного використання його робочого часу складе:

Різниця між знаменником і чисельником останнього показника характеризує резерв часу, що може бути використаний для збільшення випуску продукції. За даними приклада цей резерв складає 59 004 люди­но-днів (850 980 - 791 976).

Розраховані коефіцієнти за даними балансу робочого часу попереднього і звітного періодів (таблиця 2.11):

Таблиця 2.11 – Показники використання робочого часу

Як видно із наведених в таблиці 2.11 даних, у звітному періоді спостерігається погіршення показників використання робочого часу як у порівнянні із планом, так із фактичними даними попереднього року. Збільшилась питома вага неявок у зв'язку з хворобами, з дозволу адміністрації, неявок у зв'язку з переведенням на скорочений робочий тиждень, збільшилась кількість прогулів, що свідчить про незадовільний стан трудової дисципліни. Усі ц показники потребують ретельного аналізу причин їх збільшення і розробки заходів щодо їх усунення. Фонд робочого часу (Т) залежить від чисельності працюючих (Ч), кількості відпрацьованих днів одним працюючим (Д) і середньої тривалості робочого дня (Р) розрахований за формулою (2.11):

                                             (2.11)

Вихідні дані для розрахунку впливу факторів на зміну фонду робочого часу наведені в таблиці (таблиця 2.12):

Таблиця 2.12 – Вихідні дані для оцінки впливу факторів на відхилення фактичного фонду робочого часу від планового

Оцінка впливу факторів на зміну фонду робочого часу здійснюється з використанням методу ланцюгових підстановок.

Вплив зміни чисельності працюючих на відхилення фактичного фонду робочого часу від планового (Тч) розраховується за формулою (2.12):

                    (2.12)

Відносний вплив цього фактора (Тч%) становить:

.

Вплив зміни кількості відпрацьованих днів одним працівником (Тд) розраховується за формулою (2.13):

                      (2.13)

Вплив зміни середньої тривалості робочого дня (Тр) розраховується за формулою (2.14):

                         (2.14)

.

Сумарний вплив усіх факторів (Ті) становить:

- 1800 - 1792 - 2992 = - 6584(год.), що відповідає розрахованому загальному відхиленню фонду робочого часу:

Загальне відносне відхилення фонду робочого часу становить:

3.         УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ОПЛАТИ ПРАЦІ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ

3.1 Комплексний підхід до рішення задач організації на прикладі Управління житлового господарства

Рішення задач організації державного сектора економіки  по аналізу і підвищенню ефективност роботи вимагає постійного моніторингу, аналізу й обробки величезної кількост нформації, що зберігається як у друкованому, так і в електронному виді, як у простих електронних таблицях, так і в базах даних різного призначення. Без приведення цієї інформації до єдиних стандартів збереження і обробки досягти значимих результатів практично неможливо. Клас відповідних автоматизованих систем, що володіють необхідним функціоналом, називається класом систем керування ефективністю (CPM – Corporate Performance Management).

Функціональн можливості CPM-систем підтримують цілий ряд складних економічних і фінансових методик, що при своєму впровадженні вимагають доробки і настроювання на умови роботи і предметну область конкретної організації. У силу цього, у складі робіт з проекту присутні роботи і методичного, і технологічного консалтингу. Методологічне забезпечення Впровадження інформаційно-аналітичних систем є лише засобом досягнення мети – підвищення ефективності керування організацією. При цьому ступінь досягнення даної мети в результаті впровадження залежить від якості методологічної бази, на якій ґрунтується уся система.

По-перше, для Управління дуже важлива наявність цілісної концепції, яка  повинна відбивати вимоги діючого законодавства і  загальне бачення керівництвом Управління процесів керування, що включають планування, контроль, проведення аналізу і систему розробки і прийняття рішень.

           По-друге, необхідно мати відповідну методологічну документацію, що чітко опису алгоритми розрахунку показників, методи консолідації і розподілу,  класифікатори звітів, методи проведення аналізу.

По-третє, необхідно щоб кожен показник будь-якого рівня аналітики одержував сво відображення в діяльності конкретних людей і підрозділів, чим забезпечується можливість безпосереднього впливу керівництва на службовців.

По-четверте, важливо розробити і затвердити в Управлінні житлового господарства нормативно-методологічну документацію, що детально описує рух інформаційних потоків, що забезпечують керування, перелік і послідовність дій по здійсненню планування, обліку і аналізу, із указівкою відповідальних осіб, термінів періодів виконання тих чи інших дій.

 Пройшовши ус вищеописані етапи побудови методологічної бази для здійснення процесів керування, Управління значно наблизить очікуваний ефект від впровадження нформаційно-аналітичної системи.

Інформаційно-технологічне забезпечення збереження інформації в різних організаціях, в нашому випадку це КП ВРЕЖО №1-11, КП РЕПОГ, не дозволяє бачити й аналізувати діяльність УЖГ в цілому. Для ефективного аналізу і розрахунку ключових показників необхідно постійно збирати дані з різних організацій, але при цьому не виключн розбіжності в інформації, одержуваної з різних комунальних підприємств. В облікових системах реєстрація проводиться з недостатньою глибиною і потрібно додаткове ручне ведення інформації для одержання звітів у необхідних розрізах. Через це виконуються тільки найбільш важливі запити, інші ігноруються, незважаючи на х можливу корисність. Інформація з різних організацій збирається з великою затримкою, ноді обчислюється тижнями.

В остаточному підсумку, ці обмеження позначаються на ефективності прийнятих рішень діяльності УЖГ в цілому. Система керування ефективністю державної організації вирішу викладені вище проблеми на базі сховища даних. Сховище даних – центральний елемент у такій системі, є єдиним джерелом інтегрованої коректної інформац про діяльність організації, перетворюючи хаос децентралізованого руху нформації у строго централізований і керований процес інформаційного обслуговування керівників усіх рівнів і інших організацій державного сектора. У нашому випадку необхідно зробити сховищем даних Управління житлового господарства. Тоді підпорядковані організації зможуть використовувати дані, що знаходяться в Сховищі. Результати аналітичних розрахунків, виконаних в організаціях, також будуть повертатися для подальшого використання в централізоване Сховище даних. В Управлінні необхідно поліпшити оперативність і точність звітності, збільшити приступність даних для кінцевих користувачів і скоротити терміни обробки запитів від інших організацій. Автоматизувати рутинні операції контролю підготовки звітності, перерозподілити робочий час на користь аналізу, підготовки і вироблення якісних рішень. Зменшити навантаження на підпорядкован організації. Проводити контроль договорів, заявок у режимі реального часу як Управління, так і підпорядкованих йому підприємств і організацій. Проводити контроль надходжень і розподілу бюджетних засобів. Проводити моніторинг виконання постанов, розпоряджень, державних програм.

На даному етапі в Управлінні знаходяться 15 комп’ютерів і тільки на 5 працює спеціалізоване програмне забезпечення. Інші використовуються як друкарські машинки. З метою більш ефективної організації праці державних службовців було зроблено наступн виводи. Для кожного службовця необхідно запровадити спеціалізовані програмн засоби.

Під час вивчення становища житлового господарства м. Запоріжжя було зроблено такий висновок, що самим нагальним на теперішній час є створення системи обміну інформації між управлінням та підпорядкованими підприємствами. Для реалізації цього завдання необхідно налаштувати систему з прийому комунальних платежів. Так як основним критерієм функціонування даної системи повинно бути надійне збереження інформації. Системи Інтернет не може забезпечити захист інформації.

Після впровадження даної системи Управління та його підприємства отримають надійний зв’язок між собою. Значно скоротиться час потрібний Управлінню на передачу телефонограм та інших розпоряджень. На теперішній час без введення цієї системи Управління втрачає дуже багато часу на зв’язок зі всіма  підприємствами через телефон або факс та отримання від них поручень, що призводить до значних затримок, та не вчасно виконаних робіт. При необхідності до цієї системи можливо буде від’єднати інші міські управління, районні адміністрації та міськвиконком.

Другим завданням яке потребує нагального вирішення є автоматизація вхідної та вихідно кореспонденції. Під час написання дипломної роботи було  розроблено технічне завдання на розробку програмного забезпечення „Діловодство” та інструкція для користувача.

„Діловодство” - це мережний програмний комплекс, що складається із трьох додатків:  «Вхідна кореспонденція», «Вихідна кореспонденція», «Реєстрація постанов і рішень». Програми призначені для автоматизації роботи секретаря (користувача). Використаються секретарями для реєстрації, зберігання й пошуку вхідної й вихідної пошти, а також всіма тими, хто одержує, відправляє, веде архів і взагалі працює з поштою.   Переваги даного комплексу очевидні. Він дозволяє  користувачеві (секретареві) швидко й безпомилково вводити, шукати й зберігати вхідну й вихідну пошту в електронному виді. Нагадувати йому про документи виконання, що мають часовий термін, здійснювати швидкий пошук кореспонденції по даті, по номері, по заголовку й н., швидко переглядати уведену кореспонденцію за всі роки, що істотно поліпшу якість роботи секретаря, заощаджує його час, що він витратить на пошук якого або листа в паперовому архіві документів. Дозволяє працювати великій кількост людей працювати з однієї й тим же завданням. Дає можливість друкувати за раніше підготовлені звіти по кореспонденції, статистиці і т.д., а отже, підвищу працездатність користувача.

Вивчивши становище ефективності праці в Управлінні було зрозуміло, що ефективність за низька. Існувало декілька проблем, які заважали досягати максимальних результатів в праці.

Для усунення проблем було запропоновано програму „5 кроків  для підвищення ефективност праці”. В реалізації деяких кроків я прийняла безпосередню участь.

Крок перший – це виявлення мотиваційних факторів роботи в Управлінні. Для цього необхідно було вирішити як виявити мотивації робітників. Для цього було використано тест мотиваційної чутливості Стівена Рісса. За результатами тесту, я запропонувала керівництву управління кроки для підходу до кожного співробітника виходячи з його мотиваційних характеристик. [26]

Декілька слів із приводу мотиваційної теорії Рісса. Доктор Рісс і його  помічники склали величезний список того, що люди можуть в принципі бажати, провели дуже велику кількість анонімних запитань людей з різних соціальних і вікових груп, а також різних національностей, щоб з'ясувати, чого з цього списку вони хочуть наскільки. Після цього до списку був застосований математичний аналіз, і вони прийшли до висновку, що подібно таблиці Менделєєва в хімії існує щось схоже в мотивації: базові елементи, що повторюються, їх  всього 16, і бажання людини можна виразити за їх допомогою. При цьому, при аналізі кожної конкретно людини, вони розглядають тільки сильно виражені мотивації, тому що саме вони можуть допомогти пророчити поводження.

Мотивації, що знаходяться в цій середній зоні, задоволені, вони не впливають на сприйняття, увагу і прийняття рішень. Якщо цифрові показники мотивації виходять за середню зону, то це впливає на нього. Звичайно в людини виділяється від 3-х до 10-ти яскраво виражених мотивацій, більше  буває рідко. Чим більше яскраво виражених мотивацій, тим більше жагуче людина відноситься до життя, тим більше воно людині цікаве.

Рісс говорить, що рунтувався він на ідеях Маслоу, але в більш практичному ключі. У Маслоу мотивації вибудовуються в піраміду: базові, більш високі, високі. Рісс їх розглядає в розгорнутому виді, поза ієрархією. Вони наступні:

1.      Влада (бажання впливати);

2.      Незалежність (бажання покладатися на себе самого);

3.      Допитливість (бажання знання, інтелектуальної активності);

4.      Прийняття (бажання схвалення);

5.      Порядок (бажання усі упорядкувати);

6.      Заощадження (бажання збирати, запасати і зберігати);

7.      Честь (бажання дотримувати традиційні кодекси моралі);

8.      Ідеалізм (бажання соціальної справедливості);

9.      Соціальн контакти (бажання взаємодії з іншими людьми);

10.    Родина (бажання ростити дітей);

11.    Суспільне становище (бажання престижу);

12.    Змагальність (бажання помститися за образу і завжди бути першим);

13.    Романтичні відносини (бажання сексуальних відносин);

14.    Насичення (бажання споживати жу);

15.    Фізична активність (бажання мускульної активності);

16.    Спокій (бажання емоційного спокою);

Такі 16 базових бажань. Рісс вважає, що ми можемо бути мотивовані або до них, або від них.

Після проведення опитування співробітників та обробки результатів були виявлені ті працівники, які більш мотивовані по критеріям „влада”, „соціальні контакти” та „суспільне становище”. В результаті тестування були виявлені робітники, які займали посади спеціалістів відділів, а керівництво не здогадувалось про їх потенціал. Наприклад, спеціаліст 1 категорії відділу роботи з нежитловим фондом після тестування подала заяву на участь у конкурсі на заміщення посади начальника відділу реформування житлового господарства та виграла конкурс. Заступник начальника відділу економічного аналізу та заробітної плати виявила бажання прийняти участь у конкурсі на заміщення посади заступника начальника управління з успіхом пройшла іспити і зайняла нову посаду (Додаток Д).

Крок другий провести інвентаризацію кадрів. Це дозволить рівномірно розподілити обов’язки між робітниками, та значно зменшити навантаження на деяких працівників. Виходячи з психотипу людей – одні можуть відстоювати свій об’єм роботи а інш ні. У керівництва дуже часто не має часу з’ясовувати робочі моменти з тими працівниками, які не хочуть виконувати додаткові об’єми робіт. Тому цю роботу додають тим, хто не в змозі „за себе постояти”. Тому в Управлінні житлового господарства склалась ситуація перевантаження багатьох працівників роботою, при майже відсутності роботи у інших. Ті на кого повішаний великий об’єм роботи не встигають її виконувати, у той час як інші, мають багато вільного часу. Сьогодні проводиться розробка стратегії інвентаризації кадрів в Управлінн житлового господарства. Планується в майбутньому регулярно проводити нвентаризацію один раз в п’ять років.

Третім кроком було виявлення скритих та явних конфліктів, прийняття рішень по їх усуненню. В державних установах нажаль конфлікти постійне явище. За існування конфліктно ситуації в одному з відділів Управління житлового господарства керівництво навіть не знало. Конфлікти в середині колективу значно ускладнюють мікроклімат колективу і значно зменшують продуктивність праці. Було запропоновано та проведено тест опису типів поводження людей у конфліктних ситуаціях К. Томаса. За результатами тесту виявлений конфлікт у відділі Управління було вирішено. Згідно рекомендацій конфліктного робітника пересадили в окремий кабінет конфлікт був вичерпаний.

Також важливий крок це – навчання роботі з персональним комп’ютером. За останні роки в Управлінні житлового господарства з’явилась достатня кількість персональних комп’ютерів. Станом на 2007 рік кожен співробітник управління має свій комп’ютер. В Управлінні організована локальна мережа де всі персональн комп’ютери об’єднані між собою. Але не дивлячись на все це, комп’ютерна техніка використовувалась дуже не задовільно. В наслідок чого ефективність використання техніки зводилась до друкарської машинки. Я провела навчання та роз’яснення основам роботи з комп’ютерною технікою. На даний час працівники вільно володіють такими програмами як Exсel, Word, Outlook. Практично кожний працівник користується мережею Internet. Але необхідно постійне навчання персоналу та підвищення кваліфікації. Впроваджуються нові програми та технології, в Управлінні нажаль не існує такої посади як програміст або системний адміністратор. І при цьому в державних установах нажаль дуже важко поставлено питання навчання персоналу, особливо стосовно техніки. Необхідно удосконалити систему навчання персоналу. 

П’ятий крок – це автоматизація документообігу. В Управлінні житлового господарства начальник відділу кадрів виконує обов’язки секретаря начальника управління. Секретар контролює всю вхідну та вихідну кореспонденцію. У зв’язку з великим обсягом кореспонденції ця робота може займати достатньо багато часу. А це відволіка начальника кадрового відділу від праці з кадрами. Таким чином мною було розроблено технічне завдання на створення програмного комплексу Документообіг яке зараз впроваджується.

Таким чином під час практики та написання дипломної роботи були знайдені додаткові резерви для підвищення ефективності роботи Управління.

3.2   Система управління якістю відповідно до вимог ДСТУ ISO 9001-2001

Істотний вплив на роботу державних що служать і посадових осіб місцевого самоврядування буде мати регламентація й «прозорість» роботи апарата органів, у яких вони працюють, і процедур надання ними послуг.

У зв'язку із цим Главгосслужбой пропонується в органах державної влади й органах місцевого самоврядування побудувати системи керування якістю згідно ДСТУ ISO 9001-2001. Як свідчить міжнародний досвід, ця система є своєрідним „фундаментом” для побудови загальної, більше зробленої системи керування в апарату, такий як Total Quality Management або Common Assessment Framework.

Система керування якістю створює „рамку”, що дозволяє працівникові ефективніше планувати свій робочий час, впевненіше взаємодіяти по горизонталі зі своїми колегами, від яких залежить успішність роботи, а виходить, одержати в такий спосіб кращий результат і шанси на просування по службі або на матеріальну винагороду. Разом з тим, наявність чітко розписаних процесів, правил не означає „сковування ніціативи працівників. Навпаки, кожний може вийти із пропозицією й бути впевненим, що воно „не втратиться” у рутині або, наприклад, по якихось суб'єктивних причинах, оскільки буде існувати прозорий механізм прийняття рішень.

 Наявність чітко розписаних процесів також робить роботу органа влади максимально прозорої, оскільки результатом виконання будь-якого процесу є послуга. На нашу думку, створення систем керування якістю особливо актуально для органів місцевого самоврядування, оскільки саме вони надають територіальній громад адміністративні послуги.

На сьогодн системи керування якістю створені й функціонують у міських радах Комсомольска й Бердянська. На черзі - проведення сертифікаційного аудита системи керування якістю Главгосслужбы - першого центрального органа виконавчої влади, у якому побудована така система. Його успішність повинна стати основою для впровадження подібної системи у всіх органах виконавчої влади й органах місцевого самоврядування, а виходить, формування сучасної системи державного керування.

На сьогодні 60 % міжнародних стандартів ISO у сфері якості (серії 9000 і 10000) відповідають державним стандартам України. 33 % міжнародних стандартів перебувають на етапі розроблення в Україні.

Необхідність запровадження в Управлінні житлового господарства такої системи викликана тим, що споживачами услуг є усе населення країни. Крім того, послуги, які Управління надає підприємствам і організаціям, значною мірою впливають на конкурентоспроможність останніх. Тому впровадження систем управління якістю покращить якість і значно прискорить ефективність діяльності Управління.

Система управління якістю вже ефективно функціонує в органах державного управління більшості держав-членів ЄС [14]. Як приклад, в Японії зазначена система управління якістю запроваджена майже у 90% муніципальних органів. Першим із органів центральної виконавчої влади в Україні, що успішно запровадив систему управління якістю відповідно до вимог ДСТУ ISO 9001-2001, стало Головне управління державної служби України.

Україна перша серед пострадянських країн, враховуючи всесвітньо визнані методи управління якістю, ухвалила рішення про впровадження в органах виконавчої влади системи управляння якістю. З цією метою, за ініціативи Головдержслужби Держспоживстандарту Кабінетом Міністрів України, була ухвалена постанова „Про затвердження Програми запровадження системи управління якістю в органах виконавчої влади”, 31 жовтня за участю Міністра Кабінету Міністрів України була проведена Всеукраїнська нарада з питань запровадження систем управління якістю в органах виконавчої влади [21].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6