№ п/п	КФУ	Ваговий коефіцієнт	Оцінка за 10-бальною шкалою	Зважена оцінка
1	Використання сучасного високо-технологічного устаткування та технологій.	0,3	7	2,1
2	Налагоджена система роботи за рахунок ефективного використання трудових ресурсів.	0,35	5	1,75
3	Ефективний менеджмент націлений на постійний контроль якості продукції	0,25	8	2
4	Виробництво широкого асортименту нетканих матеріалів на сучасному обладнанні, яке дозволяє виготовляти продукцію з певним діапазоном зміни її певних характеристик.	0,1	8	0,8
Сума				66,5%

Далі повторимо процедуру, звернувши увагу на найближчих конкурентів (табл.2.6).

Таблиця 2.6

Порівняльна оцінка діяльності конкурентів у відповідності з КФУ

КФУ	Ваговий коефіцієнт	ВАТ „Пульсар”		ТОВ „Велам”		ІП „Альтеко”
КФУ	Ваговий коефіцієнт	Абсолютне	Зважене	Абсолютне	Зважене	Абсолютне	Зважене
1	0,3	8	2,4	8	2,4	7	2,1
2	0,35	7	2,45	6	2,1	6	2,1
3	0,25	8	2	8	2	6	1,5
4	0,1	8	0,8	6	0,6	5	0,5
Сума		76,5%	71%		62%

Отже, як видно з таблиці 2.6 однакові конкурентні переваги за рахунок використання сучасного високотехнологічного устаткування та технологій мають ВАТ „Пульсар” і ТОВ „Велам”. А ІП „Альтеко” має нижчі однакові з ЗАТ „Піонтекс" значення за даним КФУ. Це свідчить про те, що компанії теж використовують високотехнологічне устаткування, але, можливо, не досить вдало. Конкурентні переваги за рахунок ефективного використання трудових ресурсів має ВАТ „Пульсар". Всі інші підприємства мають дещо нижчі оцінки, однак вони також можуть використати цей КФУ для підвищення стану конкурентоспроможності. Ключовим фактором успіху щодо здійснення ефективного менеджменту націленого на постійний контроль якості продукції однаково та вдало користуються ВАТ „Пульсар", ТОВ „Велам” і ЗАТ „Піонтекс”. ІП „Альтеко” не досить ефективно користується даним КФУ. Щодо останнього КФУ, то ВАТ „Пульсар” і ЗАТ „Піонтекс" мають однаково високі позиції, дещо нижчий результат у ТОВ „Велам”, а ІП „Альтеко” користується даним КФУ найменш ефективно.

Для усунення наявних слабких місць ЗАТ „Піонтекс”, ефективного використання його існуючого потенціалу, нейтралізації можливих ризиків та використання додаткових шансів використаємо елементи SWOT-аналізу. Результати аналізу факторів відобразимо в таблиці 2.7

2.2.3 Сильні та слабкі сторони підприємства

Визначимо сильні та слабкі сторони ЗАТ „Піонтекс" (табл.2.7).

Таблиця 2.7

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості	Загрози
	1. Протекціоністські заходи з боку держави щодо захисту вітчизняних виробників нетканих матеріалів від неконтрольованого імпорту.	1. Обмежені можливості збуту продукції на внутрішньому ринку внаслідок експансії імпорту.
	2. Вдосконалення національного законодавства, створення прозорого та передбачуваного бізнес-середовища.	2. Обмеженість вітчизняної сировинної бази (бавовни, вовни).
	3. Лібералізація ринку фінансових і банківських послуг.	3. Зменшення частки трудових ресурсів з вищою технічної освітою на ринку робочої сили.
	4. Розширення ринків збуту за рахунок використання нетканих матеріалів у все нових сферах.	4. Відсутність державної нормативної бази щодо використання певних видів нетканих матеріалів у будівництві автодоріг та магістралей.
		5. Рейдерство.
Сильні сторони
1. Вигідне географічне розташування підприємства по відношенню до постачальників та споживачів.	Поле СіМ Завоювання лідерських позицій на ринку нетканих матеріалів України; Розробка та виробництво нових видів нетканих матеріалів; Вихід на закордонні ринки збуту продукції.	Поле СіЗ Швидке реагування спеціалістів на зміни потреб споживачів. Підвищення рівня ЗП працівників; Налагодження партнерських відносин з іноземними постачальниками.
2. Рівень освіти осіб, які займають посади вищих керівників відповідає європейським стандартам. Більшість з них мають стаж роботи у компанії від 5 до 10 років.
3. Виробництво широкого асортименту нетканих матеріалів здійснюється на оновленому обладнанні, що забезпечує високий рівень якості продукції.
4. Високий професіоналізм інженерно-технічного персоналу.
Слабкі сторони
1. Нестача власних оборотних коштів.	Поле СЛіМ Підтримання високого іміджу підприємства за рахунок виробництва товарів відповідно до смаків споживачів; Отримання конкурентних переваг за рахунок оптимізацРї структури продукції; Організація ефективної реклами.	Поле СЛіЗ Підвищення ефективності використання трудових ресурсів; Збільшення мотивованості кадрів для більш продуктивної роботи; Підвищення зацікавленості персоналу у веденні конкурентної боротьби. Підвищення обізнаності споживачів про продукцію підприємства
2. Невідповідність структури обсягу продукції з вимогами ринку.
3. Низька рекламна активність.
4. Невисокий рівень інноваційного розвитку.
5. Помірний рівень мотивації робітників.

Отже, аналізуючи результати аналізу необхідно сказати, що ЗАТ „Піонтекс" має як сильні, так і слабкі сторони. Для того, щоб усунути наявні слабкі місця і ефективно використовувати свій потенціал керівництво підприємства має здійснити заходи щодо розвитку фабрики, провівши діагностику рівня розвитку товариства.

2.3 Оцінка рівня розвитку підприємства

Протягом останніх п’яти років ЗАТ ”Піонтекс" нарощувало обсяги виробництва і темпи росту в середньому склали 116,3%. В 2007 р. в порівнянні з 2000 р. обсяги виробництва зросли в 6 разів. Подальше зростання виробленої продукції можна здійснити за рахунок збільшення чисельності працюючих на виробництві, підвищення продуктивності праці, покращання умов праці та збільшення заробітної плати.

В результаті аналізу діяльності підприємства були визначені головні стратегічні цілі ЗАТ ”Піонтекс”:

збільшення обсягів виробництва;

підвищення рентабельності виробництва за рахунок зростання продуктивності праці;

оптимізація структури продукції у відповідності з вимогами ринку.

Для оцінки рівня економічного розвитку підприємства необхідно грамотно сформулювати стратегію і чітко визначені стратегічні цілі. Анкетування та інтерв’ювання керівництва ЗАТ „Піонтекс”, а також детальне ознайомлення з умовами і методами роботи дозволили скласти ЗСП для підприємства (табл.2.8).

Таблиця 2.8

ЗСП для підприємства ЗАТ „Піонтекс”

Складова ЗСП	Стратегічна ціль	Показник
Фінанси	Підвищення прибутку Збільшення обсягів виробництва Підтримка стабільності	Доход від реалізації продукції Обсяг виготовленої продукції Сукупні витрати Основні фонди
Клієнти	Розширення долі внутрішнього ринку Чітке виконання замовлень клієнтів	Доход від нових клієнтів Збитки від втрати клієнтів Витрати на рекламу
Бізнес-процеси	Виробництво нових видів продукції Виконання нестандартних замовлень	Собівартість готової продукції Витрати на розробку нових видів продукції Продуктивність праці Сукупні витрати на виробничо-технічний розвиток
Навчання та розвиток персоналу	Зростання професіоналізму працівників	Сукупні витрати на навчання Фонд оплати праці

Після аналізу фінансових звітностей та іншої інформації щодо діяльності ЗАТ „Піонтекс" отримаємо чисельні значення для визначення поточного, цільового та прогнозного станів і обчислення інтегрованого показника розвитку (табл.2.9 - 2.11).

Таблиця 2.9

Чисельні значення обраних показників фінансової складової ЗАТ „Піонтекс”

Рік	Фінанси - І
Рік	Доход від реалізації продукції 1	Обсяг виготовленої продукції 2	Основні фонди 3	Сукупні витрати 4
2001	1733,6	326,5	936	1525,6
2002	1806	389,7	1025	1776
2003	2151,3	422,7	1239	2001,4
2004	2839	488,9	1599	2766
2005	3562	553,1	1812	3271,5
2006	3894	630,8	2128	3685,1
2007	4257	761,3	2525	4180,5

Відобразимо динаміку фінансових показників ЗАТ „Піонтекс" протягом 2001-2007 років на рис.2.8

Рис.2.8 Динаміка показників фінансової складової

Отже, проаналізувавши дані фінансової звітності, я прийшла до висновку, що показники, які є головними детермінантами розвитку підприємства у фінансовому аспекті, щороку зростали.

Зокрема, доход від реалізації продукції та обсяг виготовленої продукції зростали досить швидкими темпами. Це відбувалося за рахунок збільшення кількості замовлень, активізації рекламної діяльності та зосередження на більш повному задоволенні потреб клієнтів ЗАТ „Піонтекс".

Таблиця 2.10

Чисельні значення обраних показників складової бізнес-процеси ЗАТ „Піонтекс”

Рік	Бізнес-процеси - ІІ
Рік	Продуктивність праці 5	Собівартість готової продукції 6	Сукупні витрати на виробничо-технічний розвиток 7	Витрати на розробку нових видів продукції 8
2001	6,15	4,32	186,1	19,83
2002	6,87	4,41	228,9	21,4
2003	7,15	4,48	281,3	27,5
2004	7,9	4,62	326,4	38,1
2005	9,45	4,8	350	41,5
2006	9,91	4,95	384,2	49,6
2007	10,5	5,11	410,3	55,6

Відобразимо динаміку показників складової бізнес-процеси ЗАТ „Піонтекс" протягом 2001-2007 років на рис.2.9

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13