Експеримент виправдав чекання і був підхоплений іншими компаніями. Фірма «Брітіш Телекому» прогнозує, що до 2007 року телероботою буде зайняте близько 15% робочої сили. Якщо цей прогноз виправдається буде отриманий колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах скоротиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалене на 7.5 млрд. літрів менше, фірми заощадять по 20 тис. фунтів стерлінгів (близько 33 тис. доларів) у рік на кожному співробітнику, а самі співробітники будуть у середньому заощаджувати по 750 фунтів стерлінгів у рік на бензині і дорожніх витратах.

Один з діючих методів мотивації - створення самокерованих груп. Як приклад можна послатися на досвід американської фірми «Digital Equipment», де такі групи сформовані в керуванні загального обліку і звітності, що входить в один з 5 центрів керування фінансовою діяльністю. Групи самостійно вирішують питання планування робіт, прийому на роботу нових співробітників, проведення нарад, координації з іншими відділами. Члени груп по черзі беруть участь у нарадах менеджерів компаній.

На Заході існує безліч теорій мотивації праці. Приміром, теорія Д. Мак-Кієланда робить упор на потребі вищого рівня: влада, успіх, причетність. У різних людей може домінувати та чи інша з них. Люди, орієнтовані на владу, виявляють себе як відверті й енергійні індивідууми, що прагнуть відстоювати свою точку зору, що не бояться конфліктів і конфронтації. За певних умов з них виростають керівники високого рівня.

Люди, у яких переважає потребу в успіху, як правило, не схильні до ризику, здатні брати відповідальність на себе. Таким людям організація повинна надавати великий ступінь самостійності і можливість самим доводити справу до кінця. [19; 48]

Мотивація на підставі потреби в причетності характерна для людей, зацікавлених у розвитку особистих зв'язків, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги один одному. Таких співробітників варто залучати до роботи, що дасть їм можливість широкого спілкування.

Відомий вчений в області лідерства Д. Мак. Грегор, виділяючи два основних принципи впливу на поводження людей, сформулював «теорію X» і «теорію Y».

«Теорія X» - це авторитарний тип керування, що веде до прямого регулювання і твердого контролю. Відповідно до цієї теорії люди споконвічно не люблять працювати, тому їх варто примушувати, контролювати, направляти, загрожувати покаранням, щоб змушувати трудитися для досягнення цілей організації. Середня людина предпочитає, щоб їм керували, він уникає відповідальності.

«Теорія Y» заснована на демократичних принципах делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємин, визнанні того, що мотивацію людей визначає складна сукупність психологічних потреб і чекань. Демократичний керівник вважає, що робота людини, природний стан, і «зовнішній» контроль не головне і не єдиний засіб впливу, працівник може здійснювати самоконтроль, прагнути до відповідальності, схильний до самоосвіти і винахідливості. [13; 197]

1.3 Принципи та методи організації систем матеріального заохочення

Оплата праці є мотивуючим чинником, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути переконані в наявності стійкого зв'язку між одержуваною матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутнім складова, залежна від досягнутих результатів.

Характерне прагнення до колективної праці, визнанню і повазі колег і так далі. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію важко високу оплату праці, особлива увага варто приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуя праця, у тому числі:

- визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу волю,

- застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів;

- використовувати змінний графік, неповний робочий тиждень, можливість трудитися як на робочому місці, так і будинку;

- установлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, у якій вони працюють;

- надавати кошти для проведення відпочинку і дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на покупку житла, садової ділянки, автомашин і так далі.

Спробуємо сформулювати мотивуючі фактори організації праці, що ведуть до задоволення потреб вищих рівнів.

На своєму робочому місці кожний хоче показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що відноситься до його компетенції, консультувати інших працівників.

На робочих місцях варто формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не наносять реального збитку цілям організації. [11; 44]

Практично кожний має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючи на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, варто організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

Тому, у якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники одержують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без них ведена, навіть якщо зміни позитивні, а також утрудняти доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативної, масштабної і своєчасний.

Працівнику потрібно надавати максимально можливий ступінь самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість учитися, заохочувати і розвивати їхні творчі здібності.

Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких працівник приклав максимум зусиль. Успіх без визнання приводить до розчарування, убиває ініціативу. Цього не случиться, якщо підлеглим, що домігся успіху, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службовим сходам.

Безумовно, кожний підприємець зіштовхується із проблемою організації оплати праці, що припускає:

- визначення форм і систем оплати праці працівників підприємства; розробку системи посадових окладів службовців і фахівців;

- виробки критеріїв і визначення розмірів доплат за окремі досягнення працівників підприємства;

- обґрунтування показників і системи преміювання співробітників.

У діяльності по організації оплати праці підприємцеві рідко надається повна самостійність. Звичайно оплата праці регулюється й контролюється компетентними державними органами, що виражається насамперед у встановленні певного мінімуму заробітної плати, її обов'язкової індексації (індексація - це вв'язування грошових доходів населення (заробітної плати, допомог, дивідендів та ін.) з темпом росту ціп, тобто інфляції.).Здійснюється державою для підтримки реальних доходів населення на певному рівні. Припускає включення в трудові договори спеціальних індексних застережень.

Однак наявність законодавчих і інших обмежень не означає, що в підприємця немає можливості для ініціативи в питаннях оплати праці. [13; 230]

Усяка праця повинен бути оплачений. Але підприємця турбує не тільки факт оплати праці, його турбує й сама праця, його якість і продуктивність. Не можна платити просто за перебування на робочому місці. Не можна не реагувати позитивно на сумлінну працю.

Заробітна плата повинна безпосередньо залежати від якості й кількості праці. Визначальної в оплаті праці є кваліфікація працівника - його здатність виконувати роботу певної складності. Рівень кваліфікації працівника визначається трьома факторами: загальною освітою, спеціальної (професійно) підготовкою й виробничим досвідом (стажем практичної роботи). Більше кваліфікований працівник повинен одержувати більше, ніж некваліфікований. Кількість праці визначається тривалістю робочого дня, що звичайно встановлюється в законодавчому порядку. Більше тривала робота повинна й вище оплачуватися. Рівень заробітної плати повинен бути таким, щоб працівник міг містити себе й свою родину. Необґрунтовано низька заробітна плата змушує працівника шукати іншого підприємця або інші джерела доходу. Високою заробітною платою можна переманити потрібного Вам працівника й утримати його на підприємстві, але тільки до певного моменту, поки хто-небудь іншою не скористався тими ж методами.

Витрати на заробітну плату включаються в собівартість виробленого продукту, тому необґрунтоване збільшення цих витрат приводить до необґрунтованого росту ціни, що зменшує можливість маневру в конкурентній боротьбі й, в остаточному підсумку, знижує одержувані підприємцем прибутку. Підприємець повинен домагатися того, щоб заробітна плата стимулювала працівника до досягнення найвищих показників у праці. Від того, як працює трудовий колектив, залежить процвітання підприємства.

Заробітну плату корисно розглядати як складається із двох частин - однієї незмінної й гарантованої, інший змінної й залежної від досягнутих особистих результатів. Через зміну змінної частини (звичайно вона становить третину заробітку) можна стимулювати ріст продуктивності праці, підвищення якості, зменшення браку, економію сировини, сполучення професій, виконання робіт із планування, контролю, керуванню прямо на робочому місці (так називане вертикальне сполучення).

Залучати, утримувати або стимулювати працівників можна не тільки грішми. Частина заробітної плати може бути видана в "натуральному виді" або компенсуватися непрямими виплатами. Одержали поширення такі міри й форми, як оплата проїзду співробітників до місця роботи, безкоштовне медичне обслуговування й лікування, видача навчальних допомог для підвищення кваліфікації, надання оздоровчих і туристичних путівок, оплата витрат по змісту автомобіля, частково використовуваного в службових цілях, безкоштовне харчування. Заробітну плату можна видавати у вигляді акцій підприємства, інших цінних паперів.

Існують дві основні форми заробітної плати - погодинна й відрядна (поштучна). Використання тієї або іншої форми залежить від конкретних умов виробництва. У кожному конкретному випадку повинна застосовуватися та з форм, що найбільшою мірою відповідає організаційно-технічним умовам виробництва й тим самим сприяє поліпшенню результатів трудової діяльності.

При погодинній заробітній платі працівник одержує грошову або іншу винагороду залежно від кількості відпрацьованого часу. Визначається заробітна плата шляхом множення тарифної ставки на фактично відпрацьований час (у годинниках).

Тарифна ставка - це абсолютний розмір оплати праці різних груп і категорій робітників за одиницю робочого часу. Вихідної є мінімальна тарифна ставка, або тарифна ставка першого розряду. Щоб застосовувати однакові ставки до робітників різної кваліфікації, використаються тарифні сітки. У них представлене певне число розрядів і відповідних коефіцієнтів. Тарифний коефіцієнт нижчого розряду приймається за одиницю. Тарифні коефіцієнти наступних розрядів показують, у скільки разів відповідні тарифні ставки більше тарифної ставки першого розряду. [21; 26]

Погодинна заробітна плата має дві системи - просту погодинну й почасово-преміальну.

При простої погодинній системі оплати праці розмір зарплати залежить від тарифної ставки, що відповідає привласненому кваліфікаційному розряду, або від окладу й відпрацьованого робочого часу. По ній оплачується праця незначної частини рабочих-повременщиків; керівників, фахівців і службовців. Оскільки вона слабко зацікавлює працівників у кінцевих результатах праці, для підвищення матеріальної зацікавленості й поліпшення виробничих показників корисно застосовувати преміювання.

При почасово-преміальній системі оплати праці працівник понад заробіток по тарифній ставці (окладу) за фактично відпрацьований час додатково одержує премію за досягнення певних кількісних і якісних показників. Залежно від завдань, які вирішуються в кожному окремому випадку, рабочі-повременщикі можуть преміюватися:

- за результати роботи робочих місць, що обслуговують ними, ділянок і цехів;

- за виконання нормованих завдань;

- за дотримання й скорочення строків ремонту технологічного встаткування, продовження його міжремонтних строків експлуатації;

- за економію матеріальних цінностей (матеріалів, палива, електроенергії й т.д.);

- за освоєння проектного рівня виробничих потужностей, зниження браку, поліпшення обліку й т.п.

Застосування цієї системи оплати вимагає правильної тарифікації робітників, використання обґрунтованих норм обслуговування, нормативів чисельності й нормативних завдань, максимального обліку показників роботи повременщика для обґрунтованої виплати премій.

При відрядній формі оплати праці заробіток робітникові нараховується за кожну одиницю зробленої продукції або виконаного обсягу робіт за спеціальними розцінками. Розцінки розраховуються, виходячи з тарифної верстати, що відповідає розряду даного виду робіт і встановленої норми виробітку (часу).

Застосування відрядної оплати можливо при дотриманні наступних умов:

- наявність кількісних показників виробки, що правильно відображає витрати праці, і можливості застосувати їх з достатньою точністю;

- надання робітником реальних можливостей збільшити випуск продукції (обсяг виконаних робіт) у порівнянні із установленими нормами;

- наявність необхідності збільшення обсягу виробництва або виконуваних робіт на даному робочому місці;

- наявність точного обліку виготовленої продукції або виконаного обсягу робіт;

- забезпечення високої якості продукції, дотримання технології виробництва й правил техніки безпеки при росту виробки.

Відрядна форма оплати праці залежно від способу обліку виробки й застосовуваних видів додаткового заохочення (премії, підвищені розцінки) підрозділяється на системи: пряму відрядну, непряму відрядну, відрядно-преміальну, відрядно-прогресивну, акордно-відрядну. Залежно від способу визначення заробітку робітника (по індивідуальних або групових показниках роботи) кожна із цих систем може бути індивідуальної або колективної.

При прямій відрядній системі зарплати праця оплачується за розцінками за одиницю зробленої продукції, які визначаються розподілом тарифної ставки розряду на відповідну норму виробітку або множенням тарифної ставки розряду роботи на відповідну норму часу. Загальний заробіток розраховується шляхом множення відрядної розцінки на кількість зробленої продукції за розрахунковий період. Створюючи значну кращу матеріальну зацікавленість робітника в підвищенні індивідуального виробітку, ця система оплати праці в той же час слабко матеріальної зацікавлює його в досягненні високих загальних показників роботи ділянки (цеху та ін.), а також у підвищенні якісних показників роботи, ощадливій витраті матеріальних цінностей. Тому вона частіше застосовується в сполученні із преміюванням робітників за виконання й перевиконання як загальних, так і конкретних кількісних і якісних показників.

При непрямій відрядній системі розмір заробітку робітника ставиться в пряму залежність від результатів праці робітників-відрядників, що обслуговують їм,, як правило, ця система застосовується для оплати праці допоміжних робітників, зайнятих обслуговуванням основних технологічних процесів (наладчиків і настроювачів у машинобудуванні, помічників майстрів у текстильній промисловості й ін.). Загальний заробіток розраховується або шляхом множення ставки допоміжного робітника на середній відсоток виконання норм робітників-відрядників, що обслуговують, або множенням побічно відрядної розцінки на фактичний випуск продукції робітників, що обслуговують. Розчеплення визначається як частка від розподілу тарифної ставки робітника, оплачуваного по даній системі, на сумарну норму виробітку виробничих робітників, що обслуговують.

При відрядно-преміальній системі робітник понад заробіток по прямих відрядних розцінках додатково одержує премію за певні кількісні і якісні показники, передбачені діючими на підприємстві умовами преміювання. Преміювання може здійснюватися на основі наступних показників:

- підвищення продуктивності праці й збільшення обсягу виробництва, зокрема, виконання й перевиконання виробничих завдань, технічно обґрунтованих норм виробітку, зниження нормованої трудомісткості;

- підвищення якості продукції й поліпшення якісних показників роботи, наприклад, підвищення сортності продукції, бездефектне виготовлення й здача її з першого пред'явлення, недопущення браку, дотримання стандартів і технічних умов і т.д.;

- економія сировини, матеріалів, інструмента й інших матеріальних цінностей.

При відрядно-прогресивній системі зарплати праця робітника в межах виконання норм оплачується по прямих відрядних розцінках, а при виробленні понад ці вихідні норми - по підвищеним.

Межа виконання виробки, понад якого робота оплачує за підвищеними розцінками, установлюється, як правило, на рівні фактичного виконання норм за останні місяці, але не нижче діючих норм. Розмір збільшення відрядних розцінок залежно від ступеня перевиконання вихідних норм визначається в кожному конкретному випадку спеціальною шкалою. [15; 99]

При використанні відрядно-прогресивної системи оплати треба особлива увага приділити визначенню нормативної вихідної бази, розробці ефективних шкал підвищення розцінок, обліку виробки продукції й фактично відпрацьованого часу. Важливо також мати на увазі, що дана система заробітної плати не занадто стимулює ріст якості продукції, може провокувати більше швидкий ріст зарплати в порівнянні з ростом продуктивності праці.

При акордно-відрядній системі оплати праці розцінка встановлюється на весь обсяг роботи, а не на одиницю її. Розмір акордної плати визначається на основі діючих норм часу (виробки) і розцінок, а при їхній відсутності - на основі норм і розцінок на аналогічні роботи. Звичайно при даній системі оплати робітники преміюються за скорочення строків виконання завдань, що підсилює стимулюючу роль цієї системи в росту продуктивності праці.

До основних умов її ефективного застосування варто віднести встановлення обґрунтованих норм виробітку (часу) і розцінок на заданий обсяг роботи, введення ефективної системи преміювання й контроль за якістю виконання робіт (щоб скорочення строків виконання акордного завдання не позначилася негативно на якості його виконання).

При колективній відрядній оплаті праці застосовують або індивідуальні розцінки за кінцевими результатами роботи, або колективні відрядні розцінки. Ефективність колективної відрядної зарплати залежить від умілого сполучення матеріального стимулювання результатів колективної праці з урахуванням індивідуальних показників роботи кожного робітника на основі правильного вибору показників оплати праці, порядку нарахування колективного відрядного заробітку і його розподілу між членами колективу.

Застосовуються й інші форми заробітної плати. Так, свою специфіку має оплата праці в умовах колективного підряду.

Підряд - це договір, по якому одна сторона - підрядник, зобов'язується виконати певну роботу із завдання іншої сторони - замовника, що у свою чергу зобов'язується прийняти й оплатити виконану роботу. Оплата праці провадиться тільки за кінцевим результатом. Кошти на оплату праці підрядної ділянки включають основну зарплату, формовану, як правило, по встановлених нормативах зарплати на кінцевий результат роботи, і премії за колективними результатами, крім того можуть провадитися деякі індивідуальні виплати головним чином заохочувального характеру.

В основу безтарифної системи оплати праці покладений кваліфікаційний рівень, що характеризує фактичну продуктивність працівника. Він визначається як частка від розподілу фактичної зарплати працівника за минулий період на сформований на підприємстві мінімальний рівень зарплати, на основі пропорцій, заданих тарифною системою. За базу можуть бути взяті не кваліфікаційний рівень, а оклади й тарифи з обліком або без обліку відповідних премій.

Для керівників, фахівців і службовців використається система посадових окладів. Посадовий оклад - абсолютний розмір заробітної плати, установлюваний відповідно до займаної посади. Він може коливатися від мінімального до максимального значень. У сучасних умовах зростає значення аналітичних розрахунків при визначенні розмірів посадових окладів. [25; 183]

У фонд заробітної плати (фонд оплати праці) включаються грошові суми, у т.ч. премії, доплати й надбавки, нараховані робітникам та службовцям підприємством, установою, організацією за виконану роботу, у т.ч. працюючої по сумісництву, а також грошові суми, нараховані працівникам відповідно до законодавства за не пророблений час, протягом якого за ними зберігається заробітна плата.

Суми заробітної плати включаються у фонд заробітної плати незалежно від джерел фінансування їхніх виплат, статей, кошторисів і видів платіжних документів (розрахунково-платіжні, розрахункові відомості, особові рахунки й т.п. документи, але яким були зроблені розрахунки по заробітній платі), незалежно від строку їхньої фактичної виплати без відрахування втримань податків і інших утримань, зроблених відповідно до законодавства.

Суми, нараховані за щорічні й додаткові оплачувані відпустки, включаються у фонд заробітної плати звітного місяця тільки в сумі, що доводиться на дин відпустки у звітному місяці. Суми, що належать за дні відпустки в наступному місяці, включаються у фонд заробітної плати наступного місяця.

Середня заробітна плата працівників у цілому по підприємству обчислюється, виходячи з фонду заробітної плати (фонду оплати праці) працівників облікового складу (включаючи фонд заробітної плати сумісників) і сум, нарахованих преміальних виплат (без сум одноразової допомоги).

Винагорода працівників - це поняття, що ставиться до всіх форм виплат або нагород, які надходять працівникам внаслідок факту їхнього наймання. Винагорода працівників складається із двох частин. Воно містить у собі прямі виплати у формі зарплати, окладів, що стимулюють премій, комісійних і бонусів і непрямі виплати у формі пільг, таких, як страхування за рахунок роботодавця або оплачувана відпустка.

Психологи знають, що в людей є маса потреб, лише деякі з яких можна задовольнити безпосередньо за допомогою грошей. Інші потреби, наприклад, потреба в досягненні успіху, у причетності, владі або самореалізації, також мотивують поводження, але їх можна задовольнити при. допомоги грошей лише побічно (якщо взагалі можна).

Але, незважаючи на всі сучасні методи мотивації (такі, наприклад, як збагачення праці), немає сумнівів у тім, що гроші все-таки залишаються найбільш потужним мотиватором. По суті, є дві бази для визначення оплати: час і результат праці.

Більшість працівників одержує плату за час, витрачена ними на роботу. Наприклад, робітники-«сині комірці» одержують зарплату за кількість відпрацьованих днів або годин. Ця форма часто називається «годинна тарифна ставка». Деякі працівники - керівники, фахівці й, як правило, секретарі й інші службовці - одержують оклад. Ним виплачують винагорода за роботу протягом певного періоду часу (наприклад, за тиждень, місяць або рік), а не за кількість відпрацьованих днів або годин.

Друга форма оплати праці працівників - відрядна. При відрядній формі оплати винагорода прямо пов'язане з обсягом роботи, виконаної працівником (з «кількістю виробів»). Тому така форма найбільш популярна як стимулююча система оплати. Найбільш простий варіант системи укладається в тім, що годинна тарифна ставка робітника ділиться на норму виробітку - стандартна кількість одиниць продукції, що він, як очікується, повинен випустити за одна година. Тоді за кожну одиницю продукції, випущену понад таку норму, робітник одержує заохочувальну премію. Комісійних продавців - ще один приклад «прив'язки» винагороди до результату праці (у цьому випадку - до обсягу продажів).

Існує чотири основних фактори, які ми повинні проаналізувати, перш ніж вирішити, скільки платити працівникам. Точніше, потрібно буде врахувати наступні фактори: законодавство, профспілки, політика оплати й міркування справедливості.

Насамперед, існують закони, які впливають на розмір виплачуваної винагороди. Ці закони стосуються мінімальної оплати праці, оплати понаднормових, пільг.

Закони про трудові відносини й рішення суду також впливають на рішення про компенсації. Історично головним питанням у колективних договорах був розмір тарифних ставок. Однак важливе значення мають і інші питання, такі, як оплачуваний відпустка, надійність доходу (для галузей із сильними сезонними коливаннями), коректування відповідно до зміни вартості життя й різноманітних пільг, наприклад, охорона здоров'я.

Роботодавець повинен надати профспілці, куди входить працівник, письмове пояснення «лінії зарплати» роботодавця - графіка, що показує взаємозв'язок між видами праці й ставкою оплати. Профспілка також має право знати зарплату кожного із працівників - учасників колективного договору.

Ряд досліджень проливає світло на відношення профспілок до систем винагороди й виявляє типові «страхи» профспілок. Багато лідерів профспілкового руху бояться, що будь-яка система оцінки праці (така, як вивчення трудових операцій і витрат часу, або хронометраж) може стати інструментом для зловживань менеджерів. Вони схильні думати, начебто ніхто не може судити про реальну цінність роботи краще самих робітників. І вони почувають, що звичайні методи менеджерів - оцінка й ранжирування роботи з декількох компенсуємим факторів (таким, як «ступінь відповідальності») - можуть стати інструментом для маніпуляцій з метою обмеження або зниження оплати робітником. Напевно, один з висновків полягає в тому, що кращий спосіб заручатися підтримкою членів профспілки в оцінці праці - це попросити їх брати активну участь у процесі визначення відносної цінності роботи й справедливих ставок оплати цієї роботи. З іншого боку, менеджерам потрібно впевнитися, що їм не прийде відмовлятися від своїх прерогатив - наприклад, від права використати відповідну методику «оцінки праці» для визначення відносної цінності роботи. [28; 88]

Політика винагороди також впливає на те, яку зарплату платять і які пільги надають - адже політика задає основні орієнтири в декількох важливих областях. По-перше, чи хочуть бути лідером або послідовником у тім, що стосується оплати праці. Наприклад, політика якоїсь лікарні може укладатися в тому, щоб стартова зарплата медсестри була як мінімум на 20% вище переважної на ринку зарплати. Серед інших важливих питань, які звичайно передбачені в політиці, - принципи підвищення зарплати, підвищення й зниження по службі, політика оплати понаднормових і політика, що стосується оплати протягом іспитового терміну, під час служби в армії, виконання цивільних обов'язків і відпустки. Політикові винагороди звичайно розробляють директор по персоналу або директор по оплаті праці разом з вищим керівництвом.

Прагнення до справедливості - напевно, найважливіший фактор при визначенні рівня оплати. Існує два аспекти справедливості: внутрішній і зовнішній. Зовнішня справедливість означає, що оплата не повинна програвати в порівнянні з винагородою в інших організаціях - інакше буде важко залучити й утримати кваліфікованих працівників. Внутрішня справедливість означає, що кожний працівник повинен уважати свою зарплату справедливої в порівнянні з рівнем оплати інших працівників у тій же організації. Деякі фірми проводять опитування, щоб довідатися, як працівники сприймають систему винагороди на фірмі і як вони ставляться до неї. Звичайно в ході такого опитування працівникам задають питання начебто: «Наскільки задоволені оплатою праці?», «За якими критеріями проводилося останнє підвищення зарплати?» і «Які фактори, впливають на визначення розміру зарплати?».

На практиці процес визначення рівня оплати, що забезпечує справедливість із зовнішньої й внутрішньої точок зору, складається з п'яти кроків:

1. Досліджуйте, яку зарплату платять інші роботодавці за подібну роботу (щоб забезпечити справедливість із зовнішньої точки зору).

2. Визначите цінність кожного виду праці у Вашій організації за допомогою оцінки праці (щоб забезпечити справедливість із внутрішньої точки зору).

3. Згрупуйте аналогічні види робіт у розряди.

4. Визначите розцінки на роботи кожного розряду за допомогою ліній зарплати.

5. Підкоректуйте тарифні ставки.

Існують дві популярні альтернативи традиційній оцінці праці: оплата, заснована на кваліфікації й оплата, що зложилася на ринку.

При оплаті, заснованої на кваліфікації, платять за широту, глибину знань і навичок, які можна використати, а не за роботу, що у цей час доручили.

Друга основна альтернатива оцінці праці - оцінювати працю прямо на ринку. Для цього необхідно складання всеосяжної й чіткої посадової інструкції й потім порівняння цін на цей вид праці на ринку. Звичайно ж, до деякої міри всі системи оцінки праці в чомусь формуються ринком. Однак у більшості систем оцінки праці ринкові ціни довідаються тільки для відносно малої кількості «контрольних» видів праці. Інші види праці потім оцінюються в порівнянні з ними.

От чого можна чекати, на думку декількох експертів по оплаті праці.

По-перше, з ростом уваги до гнучкості й збільшення повноважень працівників у фірмах більшість традиційних посадових інструкцій і класифікацій видів праці без усяких жалів відправлять у сміттєвий кошик. Замість цього працівники одержать більшу волю: зможуть задовольняти потреби клієнтів таким способом, якої вони знаходять потрібним, і при цьому більший акцент буде робитися на оплаті відповідно до кваліфікації, а не тільки з виконаними обов'язками, викладеними в посадовій інструкції. Системи виміру й матеріальне стимулювання, як і зараз, будуть орієнтуватися на оплату з урахуванням поліпшення результатів.

Один з експертів також припускає, що, раз такі фірми, як IBM, самі розбиваються на дрібні, децентралізовані шматочки, сама концепція плану, що зверху спускає, оплати може морально застаріти. Він говорить, що на певному етапі менеджери децентралізованих підрозділів повинні просто одержувати загальний бюджет на зарплату й потім установлювати рівні оплати для новачків, визначати, наскільки потрібно збільшити зарплату, вирішувати, коли неї збільшувати, і приймати всі інші рішення щодо грошової винагороди підлеглих.

Також буде зроблений акцент на оплату відповідно до поліпшення результатів і на нетрадиційні форми оплати (називані також «альтернативними формами винагороди»). Традиційні системи оплати, засновані на посадових інструкціях, оцінці праці й структурі зарплати, мають тенденцію до створення твердих приписань, відродженню ієрархії й регламентації поводження. У майбутньому (і в багатьох фірмах це майбутнє вже наступив) акцент перейде від оплати роботи до оплати внеску працівника в спільну справу. Таким чином, упор буде зроблений не на створення приписань і регламентацію поводження, а на заохочення участі й відданості справі, на винагороду за позитивні результати. Серед нетрадиційних або альтернативних систем оплати - оплата за компетенцію, або за кваліфікацію, різні види нагород «на місці», колективних стимулів і участь у доходах.

Розробка системи оплати праці менеджерів і фахівців багато в чому аналогічна розробці системи оплати для всіх інших працівників. Основна мета цієї системи та ж: залучити гарних працівників і підтримувати їхня відданість справі. Основні методи оцінки праці - наприклад, класифікація видів праці, ранжирування або бальна оцінка - практично настільки ж підходять для оцінки праці менеджерів і фахівців, як і для оцінки праці на виробництві або в канцелярії.

Все-таки для праці менеджерів і фахівців оцінка праці тільки частково дозволяє відповістити на запитання, як платити цим працівникам, тому що їхня праця по ряду ознак відрізняється від праці на виробництві або в канцелярії. По-перше, для праці менеджерів і фахівців якісні фактори, такі, як здатність міркувати й вирішувати проблеми, мають більше значення, чим для праці виробничих робітників або клерків. По-друге, існує тенденція платити менеджерам і фахівцям за їхні здатності - на основі результатів праці або того, що вони в принципі вміють робити, а не за «статичні» вимоги начебто «умов праці». Тому розробка систем оплати праці менеджерів і фахівців стає досить складною справою, де оцінка праці хоча й залишається важливої, але все-таки відіграє підлеглу роль у порівнянні з винагородою крім зарплати - бонусами, матеріальним стимулюванням і пільгами.

Плата за працю менеджера складається з п'яти складових: окладу, пільг, короткострокових стимулів, довгострокових стимулів і привілеїв.

Величина окладу менеджера звичайно залежить від значимості роботи людини для організації й від того, наскільки добре людина виконує свої обов'язки. Як і для інших видів праці, значимість роботи людини звичайно визначається шляхом дослідження праці, огляду окладів і коректування на основі цього рівня зарплати. Оклад - наріжний камінь плати за працю менеджера: адже інші елементи звичайно нашаровуються на нього, причому пільги, стимули й привілеї звичайно розподіляються в деякій пропорції від базового окладу менеджера.

Інші чотири елементи - це пільги, короткострокові й довгострокові стимули й привілеї. Короткострокові стимули придумані для того, щоб нагороджувати менеджерів за досягнення короткострокових цілей (звичайно в рамках одного року). Ціль довгострокових стимулів - нагородити людини за роботу протягом тривалого проміжку часу (наприклад, за збільшення частки ринку або щось подібне). Привілеї починаються там, де кінчається сфера пільг. Звичайно вони надаються тільки обмеженій кількості керівників залежно від їхнього положення в організації й, можливо, від їхньої минулої діяльності. Привілею містять у собі користування приналежній фірмі автомобілями, яхтами, спеціальними їдальнями для керівників.

У платі за працю менеджерів звичайно більший упор робиться на стимулювання результатів, чим у системах оплати інших працівників: адже результати роботи організації скоріше безпосередньо відображають внесок керівників, чим працівників нижнього ешелону.

Існують серйозні суперечки у відношенні того, що визначає оплату праці керівників, і, отже, «коштують» чи вони того, що їм платять. Із приводу менеджерів нижньої ланки (начебто контролера або бригадира) ніяких суперечок немає: оплата праці бригадирів звичайно встановлюється так, щоб їхня середня зарплата була, на 10-25% вище найвищої зарплати серед всіх підлеглих йому робітників. І багато роботодавців навіть платять бригадирам за понаднормові, хоча Закон про справедливі стандарти праці й не примушує їх до цього. [8; 48]

Оплата праці керівників вищої ланки - от де привід для безлічі питань. Традиційна точка зору полягає в тому, що зарплата вищого керівництва повинна бути тісно пов'язана з розміром фірми. Все-таки два експерти прийшли до висновку, що ступінь відповідальності керівника (обумовлена такими показниками, як підсумок балансу, розмір виручки, загальне кількість акцій компанії, сумарна вартість акціонерного капіталу, сума прибутку корпорації) не є важливим чинником у визначенні винагороди керівника. Замість цього, заявляють ці дослідники, оплата праці керівника по більшій частині визначається галуззю, у якій він працює, і «структурою влади в корпорації», тому що президенти компаній, що входять також і в раду директорів, є «у значній мірі своїми власними хазяями».

Все-таки свідоцтва суперечать один одному. В одному з досліджень, наприклад, учений виявив, що статистичний аналіз загальної суми грошової винагороди, виплачуваного виконавчим директорам в 129 компаніях, показує, що їм у дійсності платять як за відповідальність, так і за результати роботи. Цей учений виявив також, що чотири компенсуємих фактори - розмір компанії, рентабельність, чисельність персоналу й кваліфікація (або досвід) - були причиною різниці в оплаті праці в 83% випадках. Тому існують раціональні, цілком прийнятні й дотримувані багатьма правила, що регулюють розмір грошової винагороди вищого керівництва у виробничих фірмах.

Плата за працю спеціалістів-неруководителів, таких, як інженери, учені, ставить незвичайні проблеми. Дослідницький характер подібної роботи змушує нагороджувати за творчість, уміння вирішувати проблеми, тобто за компенсуємі фактори, які не так-те просто зрівняти або виміряти. Більше того, економічний вплив роботи фахівця на фірму часто лише побічно залежить від фактично прикладених людиною зусиль; наприклад, успіх винаходу інженера залежить від безлічі факторів, таких, як якість виробництва й маркетинг.

Все-таки на практиці традиційні методи рідко використаються для оцінки праці фахівців, тому що просто неможливо ідентифікувати фактори й рівні факторів, які дозволили б осмислено виділити цінність кожного виду праці. Знання й уміння застосовувати їх, - зауважує один з експертів, - украй складно виразити в кількісному виді й виміряти.

У результаті цього багато роботодавців використають ринковий підхід до оцінки роботи фахівців. Вони намагаються якнайкраще визначити «ринкову ціну» праці фахівців, щоб установити вартість «контрольних видів праці». На основі цих контрольних видів праці й інших посад фахівців у даного роботодавця складається штатний розклад із вказівкою окладів.

По суті, є дві протилежні точки зору відносно питання « чиТреба працівникам знати, скільки платять іншим працівникам в організації?». Основний аргумент у захист «відкритості оплати» укладається в тім, що це мотивує співробітників, а основна думка тут наступна: «Якщо працівники впевнені в тім, що ретельність не приводить до збільшення винагороди, те, загалом кажучи, ретельність (і, отже, мотивація) не з'явиться. З іншого боку, якщо працівники впевнені, що існує пряма залежність між ретельністю й винагородою, то вони стануть усірдніще». Прихильники «відкритості оплати» затверджують, що працівникам, нічого не знаючим про оплату праці один одного, нелегко оцінити, яке співвідношення між ретельністю й винагородою й наскільки справедливо оплачується їхня праця, у результаті чого мотивація може постраждати. Протилежний довід полягає в тому, що на практиці звичайно існує несправедливість у шкалі оплати, можливо, тому, що когось довелося найняти в поспіху або завдяки чудовій здатності когось із кандидатів виставити себе в самім вигідному світлі. І навіть якщо працівник, що одержує більше інших за виконання однакової з ними роботи, і справді заслуговує високої зарплати завдяки своїй майстерності, старанню або досвіду, може трапитися, що його нижчеоплачуємі колеги, які дивляться на мир зі своєї дзвіниці, переконані, начебто їм недоплачують у порівнянні із цією людиною. [19; 63]

Результати досліджень із цього приводу суперечливі. Автор одного з досліджень виявив, що задоволення менеджерів оплатою їхньої праці виросло після того, як на їхніх фірмах уводилася система відкритої оплати. У результаті одного дослідження виявилося, що менше половини фірм-респондентів надавали працівникам доступ до інформації про зарплату інших. Ті, хто не надавав такій інформації, відзначили, крім іншого, що «таємниця позбавила від безлічі непотрібних пересудів...», «зарплата -діло делікатне...», «відкритість інформації про зарплату цілком може привести до непотрібної напруги й незадоволеності серед менеджерів...» і «системи відкритості занадто вуж часто створюють ґрунт для нерозуміння й дрібних скарг». Автор цього дослідження помітив, що « чиє несправедливість хворобою росту або викликана якимись іншими факторами, ясно, що несправедливість і відкритість несумісні». Практичний висновок для керування винагородою, напевно, укладається в тім, що політика відкритості в найбільш сприятливих умовах може підвищити задоволеність працівників оплатою їхньої праці й, можливо, змусити їх додавати більше зусиль до роботи. З іншого боку, якщо умови не настільки чудові - і особливо якщо протягом тривалого часу існує несправедливість у структурі оплати праці в даного роботодавця - перехід до відкритої системи не рекомендується.

Розділ 2. Аналіз системи матеріального заохочення на підприємстві ТОВ “СТК лтд”

2.1 Завдання й джерела аналізу мотивації праці робітників

Основне завдання економічного аналізу полягає в тому, щоб дати об'єктивну оцінку виробничо-господарської діяльності колективу підприємства і його окремих ланок, виявити передовий досвід і внутрішні резерви виробництва в інтересах їхнього повного використання.

Економічний аналіз господарської діяльності дозволяє з'ясувати причини успіхів або невдач, що мали місце в роботі підприємств, сприяє швидкому поширенню передового досвіду, впровадженню нової техніки, широкому застосуванню найбільш ощадливих прийомів виконання дорученої роботи й разом з тим ліквідації виявлених при аналізі недоліків у роботі, попередженню безгосподарності, непродуктивних витрат і втрат.

Діяльність кожного промислового підприємства характеризується певною системою економічних показників, вивчення яких і є змістом аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства.

Кожний економічний показник характеризує яку-небудь одну сторону діяльності підприємства, але в єдиному господарському організмі всі показники зв'язані. Ріст продуктивності праці працівників підприємства, наприклад, є вирішальним чинником збільшення обсягу виробництва. У свою чергу обсяг виробництва і якість продукції безпосередньо впливають на рівень продуктивності праці. Залежно від обсягу виробництва й продуктивності праці розраховується фонд заробітної плати, від розмірів оплати праці за одиницю продукції залежить її собівартість, від собівартості - рентабельність виробництва й т.д.

У плануванні й при оцінці господарської діяльності промислових підприємств застосовуються натуральні й вартісні показники обсягу виробництва. За допомогою натуральних показників визначається фізичний обсяг випуску продукції. У натуральних показниках у багатьох випадках планується й ураховується робота внутрішніх підрозділів підприємства (цеху, ділянки, бригади й т.д.). У план виробництва в натуральному вираженні незалежно від того, чи буде вона реалізована на сторону або використана усередині підприємства.

Поряд з натуральними величинами застосовуються грошові, вартісні показники, які дають можливість виміряти обсяг виробництва в цілому.

Ціль аналізу продуктивності праці й заробітної плати укладається у виявленні можливостей подальшого збільшення випуску продукції за рахунок росту продуктивності праці, більше раціонального використання чисельності працюючого і їхнього робочого часу, у визначенні резервів зниження собівартості продукції на основі економічної витрати заробітної плати, виявлення й усунення непродуктивних виплат з фонду заробітної плати.

Найважливішим завданням аналізу ефективності витрат на підприємстві є вивчення існуючої організації праці, розгляд умов і культури праці, а також режиму роботи й відпочинку.

Досить істотно виявити вплив на ефективність праці висвітлення, запиленості повітря, шуму, вібрації, температури й т.д. Їхній фактичний стан рівняється із припустимими санітарно-гігієнічними нормами.

Планування й облік продуктивності праці на підприємстві провадиться із застосуванням двох груп показників:

- витрати робочого часу на виробництво одиниці продукції (трудомісткість);

- виробки продукції в одиницю відпрацьованого часу.

Для повної й всебічної оцінки рівня продуктивності праці використаються як показники трудомісткості, так і показники виробки продукції в одиницю часу.

Трудомісткість характеризує кількість робочого часу (у годинниках, хвилинах), затрачуване виробничими робітниками на виготовлення одиниці продукції. Показник трудомісткості обчислюється звичайно в нормо- годинниках, тому для правильного розрахунку трудомісткості важлива якість діючих норм.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7