Дипломная работа: Анализ эффективности управления оплатой труда

Таблица 2.16 – Анализ влияния факторов на среднюю заработную плату рабочих в III полугодии по сравнению с I полугодием

Увеличение количества отработанных дней в рассматриваемом периоде оказало наибольшее влияние на увеличение ФЗП, повысив его уровень на 4029,91 руб. Увеличение продолжительности рабочего дня также повлекло за собой увеличение ФЗП на 878,24 руб. Единственным фактором, обусловившим снижение фонда зарплаты, оказалась среднечасовая зарплата. Ее уменьшение снизило среднюю полугодовую заработную плату рабочего на 2455,31 руб. Далее необходимо установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.

Для этого нужно рассчитать индексы производительности труда и его оплаты для анализируемого предприятия:

IВП 02/01 = 142560 / 126048 = 1,1320;

IВП 03/02 = 132168 / 142560 = 0,9271;

IВП 03/01 = 132168 / 126048 = 1,0486;

IЗП 02/01 = 89393,62 / 82348,31 = 1,0856;

IЗП 03/02 = 84117,65 / 89393,62 = 0,9410;

IВП 03/01 = 84117,65 / 82348,31 = 1,0215.

Полученные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста производительности труда во втором полугодии в сравнении с предыдущим периодом опережают темпы роста оплаты труда. Коэффициент опережения равен:

КОП 02/01 = 1,1320 / 1,0856 = 1,0427.

В третьем полугодии по сравнению со вторым ситуация несколько иная – темпы роста производительности труда отстают от темпов роста оплаты труда. Коэффициент опережения в данном случае будет меньше единицы:

КОП 03/02 = 0,9271 / 0,9410 = 0,9852.

В третьем полугодии по сравнению с первым:

КОП 03/01 = 1,0486 / 1,0215 = 1,0265.

Сумма экономии (перерасхода) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений меду темпами роста производительности труда и его оплаты составила в рассматриваемых периодах:

±ЭФЗП 02/01 = 33612 · (1,0856 – 1,1320) / 1,0856 = – 1436,62 тыс. руб.;

±ЭФЗП 03/02 = 30030 · (0,9410 – 0,9271) / 0,9410 = 443,59 тыс. руб.;

±ЭФЗП 03/01 = 30030 · (1,0215 – 1,0486) / 1,0215 = – 796,68 тыс. руб.

Таким образом, более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда заработной платы во втором полугодии по сравнению с первым в размере 1436,62 тыс. руб. и в третьем полугодии по сравнению со вторым в размере 796,08 тыс. руб. Перерасход средств на оплату труда в размере 443,59 тыс. руб. был получен в третьем полугодии по сравнению с предшествующим периодом.

Итак, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что планирование средств на оплату труда на исследуемом предприятии требует значительной доработки. Об этом свидетельствует расчет, к примеру, относительного отклонения. Так, в каждом их трех полугодий был получен перерасход средств на оплату труда (843,55 тыс. руб. в первом полугодии, 1632,61 тыс. руб. во втором и 470,80 тыс. руб. в третьем полугодии). Фактические данные по ряду экономических показателей также превышают запланированные величины. Это приводит к тому, что предприятию помимо запланированных приходится изыскивать дополнительные средства на выплату заработной платы своим сотрудникам.

Что же касается абсолютного отклонения фактического фонда оплаты труда рабочих от планового, то в первом полугодии оно составило -462 тыс. руб., во втором – 1278 тыс. руб. и в третьем – -380 тыс. руб. Проведенный факторный анализ показал, что увеличению ФЗП во всех трех периодах способствовало превышение фактической численности рабочих и продолжительности рабочего дня. Кроме того, увеличению ФЗП во втором полугодии способствовало повышение среднечасовой зарплаты, а в третьем полугодии – увеличение количества отработанных дней. Снижение среднечасовой зарплаты в первом и третьем периодах закономерно повлекло за собой уменьшение средней полугодовой зарплаты рабочих.

Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней полугодовой зарплаты способствовали экономии фонда заработной платы в размере 83,36 тыс. руб. в первом полугодии, 343,71 тыс. руб. во втором и 495,9 тыс. руб. в третьем полугодии.

Если проанализировать динамику расходов на оплату труда, то во втором и третьем полугодиях в сравнении с первым периодом увеличение ФЗП было обусловлено влиянием трех факторов: численности рабочих, количества отработанных дней и средней продолжительности рабочего дня. Увеличение данных показателей повысило уровень ФЗП во втором полугодии на 6197 тыс. рб., в третьем полугодии на 1701 тыс. руб., т.е. уменьшению ФЗП на 1949 тыс. руб. во втором и на 771 тыс. руб. в третьем полугодиях способствовало снижение среднечасовой зарплаты на 5,86 руб. и 3,61 руб., соответственно.

В третьем полугодии по сравнению со вторым фонд заработной платы рабочих уменьшился на 3318 тыс. руб. Так, уменьшение численности рабочих, количества отработанных дней и продолжительности рабочего дня снизили уровень фонда оплаты труда на 4214 тыс. руб. Увеличение среднечасовой заработной платы на 3,15 руб. увеличило фонд оплаты труда на 896 тыс. руб.

Анализ изменения средней заработной платы рабочих показал, что во втором и третьем полугодиях в сравнении с первым периодом увеличение средней зарплаты было обусловлено увеличением количества отработанных дней и средней продолжительности рабочего дня. Уменьшению средней полугодовой заработной платы в данных периодах способствовало снижение среднечасовой зарплаты.

Расчет и сопоставление индексов производительности труда и средней заработной платы свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста производительности труда превышают темпы его оплаты во втором и третьем полугодии, если в качестве базового периода выступает первое полугодие. Коэффициент опережения равен 1,0427 и 1,0265, соответственно. В связи с этим сумма экономии в данных периодах составила -1436,62 тыс. руб. в первом полугодии и -796,68 тыс. руб. во втором. Однако индекс, рассчитанный для второго полугодия в сравнении с первым, оказался меньше единицы, что свидетельствует о более высоком темпе роста средне заработной платы по сравнению с темпом роста производительности. В связи с этим в рассматриваемом периоде возник перерасход средств на оплату труда в размере 443,59 тыс. руб.

3. Основные направления повышения эффективности управления оплатой труда

3.1 Зарубежный опыт управления оплатой и стимулированием труда

Современный период экономического развития характеризуется расширением привлечения передового зарубежного опыта в различные сферы экономической деятельности, что в полной мере относится к системе вознаграждения, являющейся инструментом регулирования деятельности организации путем воздействия на ее персонал. При этом важна оценка приемлемости методических рекомендаций и их адаптация к условиям российской действительности [40, с.12].

В палитре мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели – американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

– дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

– дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии – 1:6, в Германии – 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система "двух направлений в карьере": либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят:

– премии управленческому персоналу;

– компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

– специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

– премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

– доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

– продажу работникам акций компаний.

В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему "набору" выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система "оплаты за квалификацию" охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие "единицы квалификации", которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки [11, с.35].

Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод "растяжки". Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий. Достаточно назвать компании, которые уже перешли полностью или частично на данный метод: "AT&T", "Amoco", "Boeing", "DuPont", "Eastman Kodak", "Hewlett-Packard", "Honeywell", "Mobil", "Motorola", "Union Carbide".

Следует подчеркнуть, что концепция "растяжки" окладов и часовых тарифных ставок пока не доминирует в теории и практике систем оплаты труда. Наиболее широко этот подход применяется в компаниях, где введение новых продуктов, технологий и услуг является нормой корпоративной жизни. В организациях, где изменения в системе управления медленны и ступенчаты, доминируют старые системы окладов.

Метод "растяжки" имеет ряд характерных особенностей. Во-первых, в условиях данного метода решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. Со временем оклад двигается вверх внутри "вилки" в соответствии с профессиональным ростом и результатами труда работника, а также трендов рынка. В этом контексте преимущества метода "растяжки" следующие:

– большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;

– стимулирование в условиях изменения содержания труда;

– смягчение влияния организационной структуры на размер оклада;

– стимулирование карьерного роста;

– смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний.

Во-вторых, оплата труда основана на компетенции работника при повышенном внимании к его способностям и постоянному развитию. Все это важно в условиях доминирования инновационной экономики, основанной на знаниях. Данная система оплаты ориентирована на стимулирование тех работников, которые заинтересованы в росте и развитии своих навыков.

В-третьих, повышенное внимание к рынку труда. Акцент переносится от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда. Должности и уровни окладов группируются только на основе данных рынка и ценности должности. В этом подходе есть определенная логика. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут.

И, наконец, повышенное внимание к групповому премированию. В этом контексте в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод "растяжки" часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием. Часть премирования переходит в пенсионный фонд и откладывается или платится по результатам годовой работы.

Таким образом, в основе новых подходов к установлению окладов и часовых тарифных ставок лежит не установление окладов по внутрифирменной системе ранжирования в соответствии с внутренней оценкой работ и их соотношением в компании, а гибкое сочетание цен рынка труда, индивидуальных и групповых результатов и уровня компетентности работника.

Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат, которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это хороший элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.

Системы индивидуального стимулирования в отличие от систем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь "результаты труда – оплата" выражена здесь яснее, чем в системах бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной системы индивидуального стимулирования зависит от того, насколько сильна связь "результаты труда – оплата труда" [35, с.53].

Таковы главные направления развития системы материального стимулирования в США.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американ-скую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результатив-ность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия – семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда. Состав заработной платы представлен на рисунке 3.1.

Рисунок 3.2 – Состав заработной платы в Японии

Ежегодно Управление по делам персонала – особая правительственная структура, функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения [11, с.39-40].

Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет – одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

– зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически;

– решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения. Здесь хотелось бы привести в сравнение, что российские отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации – это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.;

– зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть (свадьба, рождение ребенка, покупка жилья и т.п.);

– зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель;

– жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника;

– одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда – 1:4. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4 – 5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.

Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования неприемлем для России. Пока низкая дифференциация в оплате – удел высокоразвитых стран.

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние – почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще в среднем 3,5 месячной зарплаты. Общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых крупных предприятиях достигает 4-х и даже 6-месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль. Этот опыт вполне можно применять в российских организациях. Сезонные выплаты заставляют работников стремиться к качественному и эффективному труду постоянно. В отличие от помесячных премиальных выплат, сезонные бонусы в Японии выдаются лишь при оценке работы сотрудника в течение полугода. Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Одновременно в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья [17, с.27]. В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит "дух семьи", предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих. Что касается западноевропейских компаний, то для них компаний характерны три модели стимулирования труда:

– беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

– премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

– премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Способы реализации премиальных моделей оплаты труда представлены на рисунке 3.2 [11, с.36].

Рисунок 3.2 – Премиальные модели оплаты труда, применяемые в западноевропейских компаниях

В ФРГ действует принцип тарифной автономии, когда все вопросы, касающиеся организации и оплаты труда, регулируются договором между работодателем и наемными работниками. В ходе переговоров каждая из сторон добивается удовлетворения своих интересов. Обязательное условие таких переговоров – их открытость, гласность и обеспечение работникам доступа ко всей корпоративной информации по этим вопросам. Государство доверяет социальным партнерам и без необходимости не вмешивается в сферу тарифных отношений [38, с.17].

Основным элементом системы оплаты труда в ФРГ является единая тарифная сетка. Она утверждается в коллективном договоре, который заключается на один год или на несколько лет. Такие договоры могут заключаться между отраслевым профсоюзом и союзом работодателей или между профсоюзом и отдельным работодателем, входящим в этот союз. В различных федеральных землях Германии существуют свои тарифные параметры зарплаты. Этим объясняется разница в оплате труда, существующая в различных федеральных землях [9, с.62].

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях "Дженерал Моторс" повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человекочасов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие "инвестиции", нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего [11, с.37-38].

Оплата труда является краеугольным камнем в отношениях между работодателем и работником. От нее напрямую зависит и себестоимость продукции, и производительность труда работника. Многие российские менеджеры делают серьезную ошибку, пытаясь снизить себестоимость товара путем снижения заработной платы. Это влечет к ухудшению качества товара, повышенной текучести кадров, понижению производительности труда, а нередко и к увеличению брака. Следовательно, к дополнительным издержкам на производство. Учитывая зарубежный опыт оплаты труда, можно избежать множества аналогичных проблем.

Конечно, мысли, изложенные на бумаге, не так-то легко претворить в жизнь. Советы только на первый взгляд кажутся простыми и очевидными. Их практическая реализация сопряжена со многими трудностями. Но руководитель, не побоявшийся первоначальных трудностей, добьется результатов. Зарубежный опыт управления персоналом в целом и оплатой труда в частности незаслуженно мало применяется на практике российскими менеджерами. Руководитель, взявший на себя труд по внедрению позитивного опыта в управлении своей организацией, скорее всего, получит неоспоримое преимущество.

3.2 Пути повышения эффективности управления оплатой труда

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание эффективной системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник – предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика – это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе, т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

– система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

– система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации;

– новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность;

– внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

– диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

– определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

– разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7