Дипломная работа: Решение задач оптимизации бизнес-процессов с использованием прикладных программ

Дснабж - доход от снижения потерь в сфере снабжения руб.

Дфин.уп - доход от снижения потерь от несовершенного финансового учета руб.

Дуч.затр - доход от снижения потерь в системе учета затрат руб.

,                                                    (13)

где    Сб1 - экспертная оценка снижения потерь сбыта от срывов поставок продукции из-за сбоев и ошибок в планировании номенклатуры производства, % (0,1%);

Сб2 - экспертная оценка снижения потерь сбыта из-за низкой скорости прохождения заявки по службам, % (0,05%);

Сб3 - экспертная оценка снижения потерь сбыта из-за невысокой гибкости учета потребностей заказчика, % (0,2);

Vпродаж – годовой объем продаж, руб.

,  (14)

где    Ск1 - экспертная оценка снижения потерь от искаженной информации по уровню складских запасов сырья и материалов, % (0,1%);

Ск2 - экспертная оценка снижения потерь от ошибок ведения учета перемещений МТЦ между подразделениями, % (0,1%);

Vсклад – объем общих запасов на складе и в производстве, руб.

,                                       (15)

где    Сн1 - экспертная оценка снижения потерь от неэффективного выбора поставщиков, % (0,1%);

Сн2 - оценка снижения потерь от закупок по невыгодным ценам связи с бартерными операциями, % (0,1%);

Сн3 - экспертная оценка снижения потерь от низкой скорости прохождения заявок по службам, % (0,1%);

Сн4 - оценка снижения потерь от ошибок в объемах закупок, % (0,1%);

Vснабж – годовой объем закупок сырья материалов, руб.

, (16)

где    Ф1 - экспертная оценка снижения потерь от несвоевременного отражения в учете в финансовых документах, % (0,05%);

Ф2 - экспертная оценка снижения потерь от низкой оперативности контроля финансовых обязательств, % (0,01%);

Vфин.уп - годовой объем расчетов предприятия, руб.

,                                                     (17)

где    З1 - экспертная оценка потерь от невозможности соотнесения затрат с центрами ответственности, % (0,05%);

З2 - экспертная оценка потерь от неточного определения действительной эффективности работы конкретных подразделений, % (0,05%);

З3 - экспертная оценка потерь от неполного учета накладных и прочих расходов и мест их возникновения, % (0,05%);

Vуч.затр - годовой объем затрат предприятия, руб.

Таким образом, сводя (17),(16),(15),(14),(13)→(12), и подставляя данные, получаем доход от снижения потерь от факторов прямого действия равный:

Доход от снижения потерь от факторов непрямого действия определяется по формуле:

,                                                (18)

где    Н1 - снижение потерь от ошибок в управленческих решениях, % (0,15%);

Н2 - снижение потерь от утраты значимой информации, % (0,05%);

Н3 - снижение потерь от неэффективного использования времени высшего руководства, % (0,05%);

Н4 - снижение потерь от ошибок финансового планирования, % (0,15%);

Подставляя данные, получаем:

Таким образом, годовой эффект от внедрения системы бюджетировния на предприятии равен:

Э = 45 886,36руб. 134 210,16руб. +2 017 000руб. +800 000руб. =2 728 676,14руб.

Расчетный коэффициент экономической эффективности определяется следующим образом:

,                                     (19)

,                                    (20)

где    ЕН - нормативный коэффициент эффективности затрат;

К - единовременные капитальные затраты, руб.

К = К1 + К2,                                (21)

где    К1 - стоимость программно-методического комплекса "КИС: Бюджетирование", руб.

К2 - единовременные затраты на обучение персонала, адаптацию, настройку оборудования при решении задачи, руб. рассчитываются по формуле (10).

Таким образом, подставляя исходные данные, получаем единовременные капитальные затраты равные:

Получаем расчетный коэффициент экономической эффективности равный:

Коэффициент экономической эффективности больше нормативный коэффициент эффективности затрат, следовательно, капиталовложения экономически целесообразны.

Срок окупаемости затрат определяется по формуле:

,                                        (22)

где    T срок окупаемости затрат, лет.

Учитывая, что экономический эффект от внедрения системы бюджетирования на предприятии возможен только при окончании бюджетного цикла (в данном случае 1 год), срок окупаемости затрат принимается 1 год.

3.3. Организационные аспекты внедрения проектных решений

Организация работ по внедрению системы бюджетного планирования является достаточно сложной управленческой процедурой, так как охватывает большое количество сотрудников и должна обеспечивать их эффективное взаимодействие.

Срок внедрения процедуры бюджетного планирования в зависимости от сложности бизнес-процессов предприятия составляет в среднем 1 месяц

В целях наиболее эффективной организации работ по внедрению автоматизированной системы бюджетного планирования необходимо предусмотреть выполнение следующих основных этапов:

1.         Работы по внедрению системы бюджетного планирования на предприятии начинаются с определения отдела, ответственного за координацию процедуры бюджетирования. Для управления бюджетным процессом на предприятии, на базе планово-экономического создается рабочая группа по бюджетированию. В данном случае в состав рабочей группы будут входить:, экономист ПЭО, бухгалтер, сотрудник финансового отдела. Функциональная модель автоматизированного рабочего места рабочей группы по бюджетированию представлена в приложении 5.

2.         Изучается существующая процедура планирования деятельности предприятия для последующей настройки автоматизированной системы.

3.         Осуществляется разработка финансово-экономической модели предприятия (приложение 4). В этих целях бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования (ЦП), центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров затрат (ЦЗ), направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

4.         Разрабатывается регламент бюджетирования: определяются необходимые бизнес – прогнозы, их назначение и содержание; по каждому бизнес – прогнозу назначаются центры планирования;

5.         Разрабатывается положение о системе бюджетного планирования деятельности предприятия, в котором должны содержаться:

·          понятие и назначение бюджета предприятия;

·          общая методология бюджетного планирования на предприятии;

·          отчетные формы бюджета предприятия;

·          общая методология исполнения бюджета на предприятии;

·          отчетные формы по исполнению бюджета предприятия.

6.         Согласовываются и утверждаются положение о системе бюджетного планирования деятельности предприятия, структура бюджета и регламент бюджетирования.

7.         Совместно с программистом предприятия производится анализ компьютерной техники, действующего программного обеспечения и локальной сети предприятия. Определяется сервер для установки программы.

8.         Производится первичный инструктаж сотрудников рабочей группы по работе с автоматизированной системой бюджетного планирования и назначению справочников, бизнес-прогнозов и бизнес-заданий.

9.         Составляется распоряжение об ответственности сотрудников рабочей группы по бюджетированию за организацию работ структурных подразделений предприятия с конкретными бизнес-прогнозами и справочной информацией.

10.      Совместно с программистом проводится анализ нормативно-справочной информации в существующих информационных системах предприятия и определяется возможность ее последующей синхронизации с программой «КИС: Бюджетирование» и периодичность её импорта в систему «КИС: Бюджетирование».

11.      В систему вводится организационная структура предприятия (в справочник структурных подразделений). В настройке полномочий подразделения наделяются правами выступать в бюджете в качестве ЦП, ЦФО в соответствии с утвержденным регламентом. Настраиваются права доступа для сотрудников рабочей группы по бюджетированию. Создается вариант бюджета.

12.      Подготавливается приказ и план-график проведения обучения специалистов предприятия работе с программой «КИС: Бюджетирование». Специалистами группы внедрения проводится обучение и аттестация специалистов предприятия.

13.      Организуется процесс ввода данных для расчета бюджета.

14.      Производится расчет бюджета предприятия.

15.      Осуществляется анализ расчетных данных, организуется защита данных центрами планирования, и вносятся необходимые корректировки.

16.      Утверждается окончательный вариант бюджета.

17.      Разрабатывается механизм контроля исполнения бюджета:

·          Определяется перечень бюджетов, по которым будет вестись исполнение бюджета в системе «КИС: Бюджетирование». Определяется формат представления данных.

·          Создается вариант исполнения бюджета, связанный с соответствующим вариантом бюджета.

·          Назначается регламент исполнения бюджета: определяются необходимые задания на ввод фактических данных, по каждому заданию назначается ЦФО, описываются назначение и необходимое содержание каждого задания.

·          Формы по исполнению бюджета предприятия предоставляются для анализа руководству предприятия.

Таким образом, следует отметить, что для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия.

За последние годы, специализированные системы бюджетирования получили широкое распространение и в настоящее время рассматриваются как отдельный класс автоматизированных информационных систем.

В результате проведенного в работе анализа из представленных на рынке систем бюджетирования для моделирования деятельности промышленного предприятия выбран программно-методический комплекс «КИС: Бюджетирование», успешно апробированный на ряде промышленных предприятий. Методология бюджетного планирования, реализованная в ПМК КИС:Бюджетирование , предусматривает:

- глубокое технико-экономическое обоснование экономических показателей на основе детального расчета производственной программы по каждой номенклатуре изделий с учетом объема заказов, требуемого производственного оборудования и мощностей, производственного цикла изделий, норм и нормативов для выпуска единицы продукции и т.д. Рассчитанные таким образом финансовые показатели ложатся в основу себестоимости, бюджета закупок, бюджета продаж, бюджета заработной платы, бюджетов подразделений и бюджета доходов и расходов

- расчет финансовых потоков на основе обоснованных экономических показателей с учетом условий оплаты и поставки, минимальных партий поставщиков; графика финансирования начисленных налоговых платежей, сырья и материалов, заработной платы и т.д. приводит к формированию бюджета движения денежных средств.

В третьей части дипломной работе проанализированы факторы, влияющие на экономическую эффективность внедрения системы бюджетирования. Рассчитан годовой экономический эффект от внедрения системы бюджетирования в ООО «Брянскпромбетон», составивший 2 728 676,14 руб. Рассмотрены организационные аспекты внедрения системы бюджетирования на предприятии.

1.         Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. Монография. М.: Высшая школа, 2001

2.         Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы : Курс лекций/ Под ред. И. П. Мерзлякова. - М.: Инфра-М, 1999. - 298 с.

3.         Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. / Воронова Т.А., Ляпунов С.И., Попов В.М. - Финансы и статистика, 2003, с. – 256.

4.         Бородина Е.И. , Голикова Ю.С. , Колчина Н.В. , Смирнова З.М. Финансы предприятий. – М.: Банки и биржи, 1995. - 208 с.

5.         Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник” , ИНФРА-М - 2002, с.400

6.         Быкадаров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово- экономическое состояние предприятия М.: “Изд. ПРИОР”, 2003.- 96с.

7.         Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2002. С. 7.

8.         Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2001, с.276

9.         Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 256 с.: ил

10.      Карпов А.В. "100% практического бюджетирования". Книга 1. "Бюджетирование, как инструмент управления", Издательство «Бизнес», 2003г.,392с.

11.      Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие для вузов/Пер. с франц. Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 576 с.

12.      Колесников С.Н. Статья «Бюджетирование: теория, реальность и реализация «. С сайта Налоговое, управленческое и финансовое консультирование " - http://www.econ-profi.ru.

13.      Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист - 1999 -№6.-С 61-67.

14.      Романовский М. Н., Финансы предприятий, Учебник – М.: Финансы и статистика, 2002. – с.218.

15.      Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.

16.      Савчук В. П. Учебное пособие «Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия», Издательство «Инфра-М», 2003г, 56с.

17.      Савчук В.П., Винниченко М.Н. Учебное пособие. Система контроля выполнения бюджета предприятия. Издательство «Инфра -М».2002г. с.38-42.

18.      Сайт «Business Intelligence & Performance Management Software Solutions – Cognos» http://www.adaytum.com/

19.      Сайт «Geac Performance Management» http://www.comshare.ru/

20.      Сайт «Hyperion - The Business Performance Management Software Leader» http://www.hyperion.com

21.      Сайт «Intersoft Lab» http://www.iso.ru

22.      Сайт «Компьютерные информационные системы» http://www.cis2000.ru

23.      Сайт «Корпоративный Менеджмент» http://www.cfin.ru

24.      Сайт «Финансовое планирование, бюджетирование и прогнозирование» http://www.Budgeting.ru

25.      Скалозубова Н.А. , Штейнман М.Я. Финансовое планирование. – М.: Финансы, 1998. – 413 с.

26.      Фомин П.А. КИС:Бюджетирование – теория и практика производственно-финансового планирования и анализа. Финансы и кредит, 1/2003.

27.      Фомин П.А. Методология расчета бюджета движения денежных средств промышленного предприятия. Финансы и кредит, 4/2003.

28.      Хруцкий В.Е., Сизова Т.В. «Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования», Издательство «Финансы и статистика»,2002г, 400с.

29.      Чаусов В.  Статья «Технология бюджетирования в управлении бизнесом кредитной организации», Аналитический  банковский журнал, 2001г. №1 с.15-28.

30.      Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”, Азбука - 2001, с.496

31.      Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. . М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001г . 544 с.

Приложение 4

Рис. 48. Организационно-управленческая модель бюджетного процесса

Приложение 6

Положение о бюджетировании

Общие положения

Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности предприятия и (или) его структурного подразделения (ЦФО) на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динами­ка активов и обязательств).

Бюджет ЦФО — это план, в котором определены цели ЦФО, нормативы (задания) по их реализации, задания по объемам привлекаемых ресурсов и всем видам расходов, связанных с выполнением заданий (прямые и накладные), задания по нормам и массе получаемой прибыли (валовой, операционной, балансовой и чистой).

Бюджеты разрабатываются для организации в целом, для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности.

Центром финансовой ответственности является любое структурное подразделение, которое имеет обособленный в финансовом, организационном (юридическом) или хозяйственном (по продукту или региону) отношении вид деятельности (бизнеса), в состоянии контролировать (влиять на) доходы и расходы этого бизнеса и чье руководство имеет право принимать решения по оперативным вопросам и несет ответственность за финансовые результаты их исполнения.

1. Назначение системы финансового планирования

Назначение системы финансового планирования состоит в:

·     повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового состояния ООО в целом;

·     увеличении эффективности использования имеющихся в распоряжении ООО активов (материальных и нематериальных ресурсов), повышении производительности труда;

·     повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельности ООО, видам контрактов (договоров);

·     проведении мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности;

·     прогнозировании, анализе и оценке различных сценариев изменения финансового состояния ООО, его структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управленческих решений;

·     определении наиболее эффективных (с учетом сложившейся конъюнктуры и других факторов) видов и направлений хозяйственной деятельности ООО;

·     создании основы для проведения структурной перестройки ООО, определения тех программ и видов хозяйственной деятельности которые предстоит свернуть в обозримом будущем или, наоборот, расширить;

·     усилении стимулирования руководителей и работников структурных подразделений ООО к повышению рентабельности осуществляемых ими видов деятельности, повышению ответственности за связанные с этим доходы и расходы, за конечные финансовые результаты;

·     обучении руководителей и работников структурных подразделений ООО, чья деятельность связана с получением доходов, основам финансового планирования и финансового менеджмента, лучшему сопоставлению доходов и расходов, связанных с хозяйственной деятельностью их подразделений;

·     повышении финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;

·     обеспечении лучшей взаимосвязи между интересами отдельного подразделения ООО и интересами предприятия в целом.

2. Структура бюджетов

Система финансового планирования для ООО разрабатывается в двух уровнях:

Уровень 1. Сводные бюджеты (для ООО в целом) в составе основных бюджетов:

·        доходов и расходов;

·        движения денежных средств;

·        расчетный баланс;

и вспомогательных:

·        первоначальных (капитальных) затрат (инвестиционный бюджет);

·        кредитный план. 

Уровень 2. Бюджеты ЦФО в составе основных бюджетов:

·        доходов и расходов;

·        движения денежных средств;

·        расчетный баланс;

и вспомогательных:

·              первоначальных (капитальных) затрат;

·              кредитный план.

Для ООО в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет первоначальных (капитальных) затрат и сводный расчетный баланс. Для ЦФО разрабатываются бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств, бюджет пер­воначальных (капитальных) затрат и расчетные балансы.

Система финансового планирования базируется на следующих принципах:

·     унификация (единообразие) всех бюджетных форм для всех ЦФО, независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

·     унификация (согласованность) бюджетных периодов для ООО, ЦФО и других структурных подразделений;

·     унификация процедур разработки бюджетов различных уровней;

·     совместимость бюджетных форм (форматов) с установленными формами  государственной отчетности;

·     совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами (форматами);

·     обеспечение возможности составления сводного бюджета;

·     стабильность (неизменность) процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов (показателей) на протяжении всего первоначально установленного бюджетного периода;

·     разделение накладных расходов на затраты ЦФО (общецеховые) и ООО в целом (общезаводские) по формуле, единой для всех подразделений;

·     непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающей регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

·     перед всеми подразделениями заранее формулируются финансовые цели в виде заданий определенных норм рентабельности (доли чистой (нераспределенной) прибыли в чистой - нетто выручке от реализации (в чистых продажах), операционной прибыли от реализации в чистой - нетто выручке от реализации (в чистых продажах), оказывающихся в распоряжении ЦФО в бюджетный период, лимитов отдельных видов затрат в виде процента от выручки от реализации (чистых продаж) или фиксированных сумм в абсолютных цифрах);

·     учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств необходимо проводить в сопоставимых по времени (с поправкой на инфляцию) единицах учета;

·     детальный учет преимущественно наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика в процентном отношении.

3. Бюджетный регламент

С учетом специфики ООО и нестабильности хозяйственной конъюнктуры бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с поквартальной и помесячной разбивкой.

По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оценки на следующие месяцы того же (I) квартала, а также на II—IV кварталы.

По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на третий месяц того же квартала, составляются прогнозы на II квартал с помесячной (для БДиР и БДДС) и подекадной (для БДДС) разбивкой соответственно и корректируются оценки на II—IV кварталы.

По итогам I квартала корректируются данные на 1—3 месяцы П квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз (проформа) на пятый (следующий за IV) квартал (т. е. I квартал следующего года). ,

Бюджетные наметки (прогнозы) на I—IV кварталы в целом нового года бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предшествующего первому месяцу соответствующего квартала.

Бюджетные наметки на 1—3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Одновременно представляются отчеты о фактическом исполнении бюджетов за прошлые (истекшие) периоды.

Порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода.

1.         До 20-го числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы I квартала и на II—IV кварталы в целом.

2.         Подведение итогов первого месяца I квартала осуществляется до 10-го числа второго месяца I квартала.

3.         До 20-го числа второго месяца представляются скорректированные бюджеты на третий месяц I квартала, на II квартал с помесячной разбивкой и на III—IV кварталы в целом.

4. Подведение итогов второго месяца I квартала осуществляется до 10-го числа третьего месяца I квартала.

5. До 20-го числа третьего месяца представляются скорректированные бюджеты на II квартал с помесячной разбивкой и на III—IV кварталы в целом, а также составляется общий предварительный прогноз (проформа) на I квартал нового бюджетного периода (на новый календарный год), т. е. на I квартал, следующий за IV кварталом текущего бюджетного периода.

6. Подведение итогов I квартала осуществляется до 10-го числа первого месяца II квартала.

Разработка соответствующих бюджетов внутри II и III кварталов осуществляется согласно пп. 1 - 6 бюджетного регламента.

При подведении итогов за II квартал корректируются прогнозы на Ш и IV кварталы, проформа на I квартал следующего года и составляются проформы (предварительные варианты) на II квартал следующего года. Утверждение бюджета на новый год осуществляется с учетом ранее подготовленных поквартальных проформ.

При корректировке бюджетов представляются данные о фактическом исполнении бюджетов (до 10-го числа месяца, следующего за отчетным).

4. Организация бюджетного управления

4.1. Организация финансового планирования

При отсутствии в ЦФО специального подразделения, занимающегося финансовым планированием и анализом, эти функции выполняет специально выделенная группа работников планово-экономического отдела во взаимодействии с другими службами, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Рабочая группа по бюджетированию (плановики ЦФО) составляют бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бюджеты капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и бюджет движения денежных средств в целом согласовываются с отделом платежей (финансовым отделом). Бухгалтерская служба (бухгалтеры ЦФО) отвечают за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и (или) предоставляют необходимые данные.

4.2. Бюджетный контроль

Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется бюджетным комитетом.

Результаты исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываются бюджетному комитету, который принимает решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех ЦФО, которые превысили бизнес-задания.