Дипломная работа: Решение задач оптимизации бизнес-процессов с использованием прикладных программ

Дипломная работа: Решение задач оптимизации бизнес-процессов с использованием прикладных программ

В данной дипломной работе решена задача оптимизации внутренних бизнес-процессов на промышленном предприятии с использованием пакета прикладных программ «КИС: Бюджетирование».

Объектом изучения является общество с ограниченной ответственностью «Брянскпромбетон» предприятие промышленной отрасли, специализирующееся на производстве строительных конструкций и материалов.

Для обоснования выбора ПМК «КИС: бюджетирования» в дипломной работе подробно проанализированы шесть наиболее часто упоминающихся в современной литературе систем бюджетирования.

В процессе написания данной дипломной работы были использованы учебники и учебные пособия по теории управления финансами, статьи в ведущих бухгалтерских и финансовых изданиях, открытые публикации с различных Интернет – сайтов, а так же материалы, собранные в период прохождения преддипломной практики в ООО «Брянскпромбетон».

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 6

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. 8

1.1. Технико-экономическая характеристика ООО «Брянскпромбетон». 8

1.1.1.Общее описание предприятия. 8

1.1.2. Предмет деятельности предприятия. 9

1.1.3. Организационная структура управления предприятием. 9

1.1.4. Аппаратно-программные средства, используемые предприятием для решения экономических задач. 11

1.2. Анализ возможности и необходимости использования системы бюджетирования для  решения комплекса задач. 13

1.2.1. Выявленные негативные факторы деятельности предприятия. 13

1.2.2 Цели внедрения системы бюджетирования. 16

1.2.3. Функции системы бюджетирования. 17

1.3. Предварительное технико-экономическое обоснование внедрение системы бюджетирования на ООО «Брянскпромбетон». 19

1.3.1.Обоснование использования специализированной системы бюджетирования  19

1.3.2. Предварительное экономическое обоснование. 21

1.3.3 Критерии оценки систем бюджетирования. 24

1.3.4. Обзор и сравнительный анализ программных продуктов для решения задач управления бюджетом организации. Выбор системы бюджетирования. 28

2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ. 36

2.1. Логическая последовательность процесса бюджетирования. 36

2.2. Методология расчета сводного бюджета предприятия. 37

2.2.1. Формирование системы бизнес-прогнозов для расчета сводного бюджета предприятия. 39

2.2.1.1. Бизнес-прогнозы для расчета операционных бюджетов. 39

2.2.1.2. Бизнес-прогнозы для расчета финансового бюджета. 49

2.2.2. Формирование операционных бюджетов организации. 54

2.2.3. Формирование финансовых бюджетов организации. 60

2.3 Разработка обеспечивающих подсистем реализации комплекса задач. 70

2.4. Разработка технологических процессов решения комплекса задач. 76

2.4.1. Формирование нормативно-справочной информации. 76

2.4.2. Формирование регламента бюджета. 79

2.4.3. Формирование исходных бюджетных данных. 81

2.4.4. Выполнение расчета бюджета предприятия. 89

2.4.5. Аналитические формы.. 91

2.4.6. Ввод данных для контроля исполнения бюджета. 98

2.4.7. Аналитические формы для контроля исполнения бюджета. 100

2.4.8. Отчетные печатные формы.. 102

3.1. Определение факторов, влияющих на экономическую эффективность решения комплекса задач. 104

3.2. Расчет экономической эффективности. 106

3.3. Организационные аспекты внедрения проектных решений. 115

Заключение. 118

Литература.. 119

Приложение 1........................................................................................ 124

Приложение 2........................................................................................ 126

Приложение 3........................................................................................ 127

Приложение 4........................................................................................ 128

Приложение 5........................................................................................ 129

Приложение 6........................................................................................ 130

Уже на первом этапе трансформации российской экономики стало ясно, что при прочих равных условиях шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами. Каждое предприятие обладает определенным капиталом, за счет которого оно и получает основную долю прибыли. Ошибки, связанные с вложением капитала неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству.

Таким образом, система планирования и управления внутренними ресурсами и является ключевым фактором успеха предприятия в условиях рыночной экономики.

Финансовое планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, особенно с помощью ЭВМ и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям организации и цехов, согласованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять предприятием.

Постоянное стремление к разработке системы финансового планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.

Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а также, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный по их мнению процесс. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Эффективность процедуры бюджетирования значительно повышается при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволяет максимально оперативно получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

Представленные на рынке системы бюджетирования как иностранного, так и отечественного производства, разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функциональности и ориентации на сферу деятельности и размер предприятия. Неудивительно, что многим потенциальным пользователям сложно разобраться, какая именно система бюджетирования наиболее подходит им из всех систем, представленных на рынке.

Целью данного дипломного проекта является оптимизация внутренних бизнес-процессов ООО «Брянскпромбетон» с использованием программно-методического комплекса «КИС: Бюджетирование».

Объектом изучения в данной дипломной работе является ООО «Брянскпромбетон» – предприятие промышленной отрасли, специализирующееся на производстве строительных конструкций и материалов.

1.1. Технико-экономическая характеристика ООО «Брянскпромбетон»

1.1.1.Общее описание предприятия

Карточка предприятия ООО «Брянскпромбетон:

1.   Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью;

2.   Дата регистрации:15 апреля 2001 г.;

3.   Основные направления деятельности: производство строительных конструкций и материалов;

4.   Юридический адрес: г. Брянск, ул. Шоссейная, 1;

5.   Численность промышленно-производственного персонала:410 чел.

В настоящее время в состав ООО «Брянскпромбетон» входят 3 территориально расположенные производственные базы:

·          Головная база ООО «Брянскпромбетон», находящаяся в Бежицком районе г. Брянска.

·          Цех №2 расположенный в Советском районе г. Брянска.

·          Цех №8 , расположенный в г. Фокино на расстоянии 25км от основной базы.

На головной базе ООО «Брянскпромбетон» расположен:

1.         Цех №1 - формовочный цех

2.         Цех №7 арматурный цех.

3.         Цех №10, состоящий из бетоносмесительного узла, одной установки по выпуску асфальтобетона, склада цемента, и склада заполнителей.

4.         Склад готовой продукции

5.         Склад металла

6.         Объекты инженерного обеспечения: котельная, компрессорная, три трансформаторных подстанции, электроцех, ремонтно-механический цех.

На производственной базе ООО «Брянскпромбетон» в г. Фокино расположен цех №8 состоящий:

-           из бетоносмесительного участка

-           формовочного участка

-           полигона

-           склада готовой продукции

-           склада крупного и мелкого заполнителя

-           склада цемента

-           объектов инженерного обеспечения: котельной, трансформаторной подстанции.

На производственной базе ООО «Брянскпромбетон» цеха №2 расположены:

-           растворносмесительное отделение

-           арматурный участок

-           отделение по подготовке известкового молока

-           склад песка

-           склад цемента

-           полигон

-           склад ГСМ

-           объекты инженерного обеспечения: трансформаторная подстанция и слесарные мастерские.

1.1.2. Предмет деятельности предприятия

ООО «Брянскпромбетон» является многоотраслевым предприятием. Целями деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

1.         производство строительных конструкций и материалов, в том числе, оказывающих влияние на несущую способность зданий и сооружений;

2.         деятельность по проектированию и строительству зданий и сооружений;

3.         работы по устройству и ремонту наружных инженерных сетей;

4.         работы по устройству и ремонту автомобильных дорог;

5.         работы по благоустройству и озеленению территорий;

6.         инвестиционная деятельность;

7.         организация и проведение научно-исследовательских, проектно-изыскательских, внедренческих, конструкторских и опытно-конструкторских, пусконаладочных работ;

8.         оптовая и розничная торговля, торгово-закупочная деятельность;

9.         внешнеэкономическая деятельность, включая посредническую;

10.      оказание юридических, информационных, консалтинговых, маркетинговых, представительских, посреднических, дистрибьюторских, консигнационных, лизинговых, комиссионных, компенсационных, рекламных, агентских, дилерских, транспортных, экспедиторских и других услуг;

11.      организация и проведение рекламной деятельности, как в собственных интересах, так и на договорных началах в интересах партнеров и заказчиков;

12.      общество вправе учреждать обособленные подразделения для осуществления охранно-сыскной деятельности в интересах собственной безопасности.

1.1.3. Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления предприятием относится к линейно-функциональным, представлена на рис.1.

Центральным звеном структуры управления предприятием является заводоуправление, возглавляемое генеральным директором. Он назначается и освобождается от должности тайным голосованием на отчетно-выборном собрании учредителей. Генеральный директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность.

Сосредотачиваясь на решении основных вопросов деятельности предприятия, генеральный директор распределяет обязанности по выполнению отдельных функций управления и руководства управленческими и производственными подразделениями между своими заместителями и представляет им необходимые права. Те, в свою очередь, осуществляют управление и руководство соответствующими подразделениями предприятия (цехами, отделами, участками).

Рис.1. Организационная структура управления ООО «Брянскпромбетон»

Модель информационного взаимодействия между структурными подразделениями ООО «Брянскпромбетон», построенная с использованием CASE-средства Computer Associates BPwin, представлена в приложении 3.

1.1.4. Аппаратно-программные средства, используемые предприятием для решения экономических задач.

Перечень вычислительной техники ООО «Брянскпромбетон» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Перечень вычислительной техники ООО «Брянскпромбетон»

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями осуществляется с помощью компьютерной сети с выделенным сервером. Общая архитектура сети представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Общая архитектура сети ООО «Брянскпромбетон»

1.2. Анализ возможности и необходимости использования системы бюджетирования для  решения комплекса задач

1.2.1. Выявленные негативные факторы деятельности предприятия

Анализ бизнес-процессов, протекающих на предприятии, выявил ряд недостатков практически во всех сферах деятельности ООО «Брянскпромбетон». В общем случае их можно классифицировать по показателю недополучение прибыли от факторов прямого и косвенного действия. Более детализировано все недостатки представлены ниже:

Потери от факторов прямого действия.

1. Потери в сфере сбыта

·          потери сбыта от срывов поставок продукции из-за сбоев и ошибок в планировании номенклатуры производства

·          потери сбыта из-за низкой скорости прохождения заявки по службам

·          потери сбыта из-за невысокой гибкости учета потребностей заказчика

2. Потери в сфере снабжения

·          потери от неэффективного выбора поставщиков

·          потери от закупок по невыгодным ценам связи с бартерными операциями

·          потери от низкой скорости прохождения заявок по службам

·          потери от ошибок в объемах закупок

3. Потери в сфере управления складскими запасами

·          потери от искаженной информации по уровню складских запасов сырья и материалов

·          потери от ошибок ведения учета перемещений МТЦ между подразделениями

4. Потери от несовершенного финансового учета.

·          потери от несвоевременного отражения в учете в финансовых документах

·          потери от низкой оперативности контроля финансовых обязательств

5. Потери в системе учета затрат.

·          потери от невозможности соотнесения затрат с центрами ответственности

·          потери от неточного определения действительной эффективности работы конкретных подразделений

·          потери от неполного учета накладных и прочих расходов и мест их возникновения

Потери от факторов непрямого действия.

1.         потери от ошибок в управленческих решениях

2.         потери от утраты значимой информации

3.         потери от неэффективного использования времени высшего руководства

4.         потери от ошибок финансового планирования

Следствием вышеперечисленных недостатков являются низкие финансовые показатели деятельности предприятия (таблица 2), расчет которых был осуществлен посредством программного продукта МБП «Финансовый анализ».

Таблица 2

Финансовые показатели деятельности ООО «Брянскпромбетон»

1.2.2 Цели внедрения системы бюджетирования

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение.

Внедрение системы бюджетирования на предприятии преследует следующие цели:

·          Разработку системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

·          Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

·          Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

·          Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

·          -Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

·          -Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

·          Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

·          Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

1.2.3. Функции системы бюджетирования

Будучи комплексным управленческим процессом, бюджетирование оказывает столь же комплексное влияние на деятельность аппарата управления. Среди основных функций системы бюджетирования можно выделить следующие:

1.            Планирование и координация. Это - основные функции системы бюджетирования. С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы, а с другой - консолидирует информацию тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы «связываются» между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования. Поэтому корпоративный бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.

2.            Принятие решений и делегирование полномочий. Корректно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня - им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

3.            Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета и могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.

4.            Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние «внешней среды», точнее - оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций.

5.            Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.

6.            Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5