Дипломная работа: Разработка мероприятий по совершенствованию политики управления товарооборотом торгового предприятия "Рэйд"

1.3 Основные направления совершенствования политики

управления товарооборотом торгового предприятия

Управление товарооборотом, обеспечивает экономическую основу всей деятельности торгового предприятия так как товарооборот характеризует основной объемный показатель этой деятельности и достигнутые маркетинговые позиции. Эта функция является наиболее массовой и требует постоянной разработки управленческих решений на всех уровнях деятельности торгового предприятия. В процессе реализации этой функции проводятся анализ и прогнозирование торговой конъюнктуры, осуществляется планирование объема и состава товарооборота, нормирование и планирование товарных запасов, планирование объема и состава закупки и поступления товаров.

Система управления товарооборотом на предприятии определяет конкретное содержание этого управления и последовательность его осуществления, которое заключается в [6, с.22]:

оценке и прогнозирования конъюнктуры потребительского рынка;

планировании объема и структуры реализации товаров;

нормировании и планировании товарных запасов;

планировании поступления и закупки товаров.

В связи с циклическим развитием и постоянной изменчивостью потребительского рынка необходимо систематически изучать его конъюнктуру в разрезе отдельных видов и сегментов с тем, чтобы сформировать эффективную политику управления товарооборотом и определять возможности развития его объема и структуры.

Изучение конъюнктуры потребительского рынка в процессе управления товарооборотом торгового предприятия охватывает следующие три этапа [6, с.23]:

текущее наблюдение за рыночной активностью требует формирования целенаправленной системы показателей, характеризующих отдельные его элементы. Среди этих показателей особое внимание должно быть уделено динамике объема розничного товарооборота в регионе в разрезе отдельных групп товаров (этот показатель отражается статистикой); динамике среднего уровня цен и размера ценового диапазона по наблюдаемым товарам; изменению числа пунктов продажи данного товара в регионе и некоторым другим;

оценка текущей конъюнктуры потребительского рынка осуществляется в процессе анализа, основная цель которого состоит в выявлении особенностей конкретных изменений, которые происходят на них в момент наблюдения по сравнению с предшествующим периодом;

прогнозирование конъюнктуры потребительского рынка, так как в условиях нестабильности экономического развития страны, отсутствия достоверной информации и по ряду других причин прогнозирование конъюнктуры ограничивается в настоящее время краткосрочным и среднесрочным периодом, что вполне достаточно для целей планирования товарооборота. Это прогнозирование осуществляется обычно двумя основными методами: факторным и трендовым [6, с.24].

Факторный метод прогнозирования конъюнктуры основан на изучении отдельных факторов, влияющих на спрос, предложение, цены и конкуренцию на рынке конкретного товара, и определении возможного изменения этих факторов в предстоящем периоде.

Трендовый метод прогнозирования конъюнктуры основан на распространении выявленной в процессе ранее проведенной оценки конъюнктурной тенденции на предстоящий период.

Планирование объема и структуры реализации товаров представляет наиболее ответственный этап в системе экономического управления товарооборотом. Это объясняется высокой ролью этих показателей в системе планов экономического и финансового развития предприятия.

Управление товарооборотом торгового предприятия непосредственно связана с формированием стратегии развития торгового предприятия и обеспечением эффективной ее реализации. В наиболее общем виде под управлением товарооборотом следует понимать формирование системы долгосрочных целей деятельности торгового предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения [7, с.133].

Формирование стратегии торгового предприятия является довольно сложным творческим процессом, требующим высокой квалификации исполнителей. Прежде всего, формирование этой стратегии базируется на прогнозировании отдельных условий деятельности торгового предприятия, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента, что является довольно трудоемким процессом. Сложность этого процесса заключается и в том, что при формировании стратегии торгового предприятия идет обширный поиск и оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии торгового предприятия и задачам его развития [7, с.133]. Определенная сложность формирования стратегии торгового предприятия заключается также в том, что она не является неизменной, а требует периодической корректировки с учетом меняющихся условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития торгового предприятия.

К числу основных стратегических целей торгового предприятия могут быть отнесены [7, с.135]:

расширение сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торгового предприятия;

поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

существенное повышение уровня торгового обслуживания покупателей;

рост суммы прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности;

снижение уровня хозяйственных рисков;

рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости предприятия.

Оценка разработанной стратегии торгового предприятия проводится по следующим основным параметрам [7, с.136]:

согласованность стратегии с внешней средой. В процессе этой оценки определяется насколько разработанная стратегия торгового менеджмента соответствует прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности торговых предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;

внутренняя сбалансированность стратегии. В процессе такой оценки определяется насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и политики торгового менеджмента, а также мероприятия по обеспечению реализации стратегии. При этом особое внимание обращают на их непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность во времени;

реализуемость стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности торгового предприятия в формировании финансовых ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех намеченных направлений его развития. Кроме того, оценивается уровень квалификации персонала и его технической оснащенности с позиций возможности реализации избранной стратегии;

приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии. Переход к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных. Поэтому в процессе оценки необходимо определить насколько уровень этих рисков является допустимым для деятельности торгового предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий;

результативность стратегии. Оценка результативности стратегии торгового менеджмента базируется прежде всего на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии (рост деловой репутации торгового предприятия; повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня торгового обслуживания и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т.п.).

Разработка стратегии торгового предприятия позволяет принимать эффективные управленческие решения во всех сферах деятельности торгового предприятия, связанные с его развитием в перспективном периоде [7, с.137]. Основные положения разработанной стратегии торгового предприятия получают свое отражение в бизнес-плане развития торгового предприятия [8, с.241]. Необходимость разработки данного документа связана с тем, что в современных экономических условиях торговые предприятия не могут обеспечивать свое стратегическое развитие только за счет внутренних финансовых ресурсов и привлекают для этого значительный объем внешнего финансирования, особенно на инвестиционные цели. В то же время любой крупный инвестор должен иметь четкое представление о стратегии бизнеса, его масштабах и формах, важнейших показателях маркетинговой, экономической и финансовой деятельности; объеме финансовых ресурсов, связанных с реализацией стратегии, и сроках возврата инвестиций; рисках, связанных с реализацией стратегии развития торгового предприятия, и других характеристиках его деятельности.

Делая вывод по первой главе выпускной квалификационной работе можно отметить следующее. Торговля - обширнейшая область предпринимательской деятельности и сфера приложения труда - получила в последние годы новые импульсы своего развития, существенно расширив "поле и правила игры" в экономике страны. В нее влилось много новых предприимчивых людей, в ряде случаев коренным образом поменявших свою профессию и жизненные ориентиры.

Товарооборот является одним из основных показателей, по которому оценивается деятельность предприятий торговли. Главной целью торговых предприятий является получение максимальной прибыли; товарооборот выступает как важнейшее и необходимое условие, без которого не может быть достигнута эта цель. Поскольку торговое предприятие получает определенную сумму дохода с каждого рубля реализуемых товаров, то задача максимизации прибыли вызывает необходимость постоянного увеличения объема товарооборота как основного фактора роста доходов и прибыли, относительного снижения издержек обращения и расходов на оплату труда.

С другой стороны, товарооборот - это количественный показатель, который выражает экономические отношения, возникающие на заключительной стадии движения товаров из сферы обращения в сферу потребления путем их обмена на денежные доходы. Под товарооборотом вообще понимается продажа потребительских товаров населению за наличный расчет независимо от каналов их реализации.

Основными показателями эффективности деятельности торгового предприятия являются: выручка от реализации товаров, доход предприятия, ожидаемая прибыль и ее производные величины (рентабельность, окупаемость и т.д.). К обобщающим показателям эффективности можно отнести показатели: фондоемкость, фондоотдача, фондооснащенность, фондорентабельность. Для сравнения эффективности различных торговых сделок применяется рентабельность, которая представляет собой отношение прибыли к общему объему финансовых средств, инвестированных в проведение торговой сделки. Управление товарооборотом - экономическая основа всей деятельности торгового предприятия, так как товарооборот характеризует основной объемный показатель этой деятельности и достигнутые маркетинговые позиции. В процессе реализации проводятся анализ и прогнозирование торговой конъюнктуры, осуществляется планирование объема и состава товарооборота, нормирование и планирование товарных запасов, планирование объема и состава закупки и поступления товаров.

Глава 2. Оценка эффективности управления товарооборотом ООО «Рэйд»

2.1      Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «Рейд» существует около 15 лет.

Без лишней скромности можно сказать, что компания «Рейд» известна тем, что занимает лидирующие позиции на рынке оптовой торговли продуктами питания.

Днем рождения компании «Рейд» принято считать август 1993 года. Сейчас история фирмы «Рейд» делится на два этапа: до кризиса 1998 года и после. До августа 1998 года, благодаря продуктивному сотрудничеству с ведущими фирмами и производителями, компания уверенно заняла свое место в торговом бизнесе. После августа 1998 года очень многое изменилось: структура продаж, игроков на рынке, структура рынка в целом. В определенной степени кризис дал новый импульс компания не только осталась на плаву, но и поднялась сразу на несколько позиций, укрепила авторитет, доказала себе и конкурентам, что никакие кризисы ей не страшны. К 2000 году «Рейд» уже был реальным лидером рынка по объемам, а не по сути. Назрел вопрос о переориентировки компании на западные стандарты управления, и началось постепенное формирование команды, способной вести «Рейд» еще дальше и выше.

Можно составить длинный список товаров, по которым «Рейд» занимает ведущие позиции по объемам продаж в Уфе и Республике Башкортостан. Около 1000 клиентов уже оценили выгоду сотрудничества с нашей компанией.

С 1997 года и по сегодняшний день компания «Рэйд» существует и работает как общество с ограниченной ответственностью. Основным документом, на основании которого компания осуществляет деятельность, является Устав.

Место нахождение и юридический адрес компании: 450027, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Индустриальное шоссе, д. 44/1.

Основной вид деятельности компании «Рэйд» - это оптово-розничная торговля товарами народного потребления.

Материально-техническая база компании насчитывает тридцать два личных грузовых автомобиля, на которых осуществляется доставка товара; восемь электрокаров для транспортировки товаров внутри склада; двести двадцать шесть единиц оргтехники (в том числе 150 личных ПК и 50 принтеров). Личных зданий и сооружений в собственности компании нет.

Рис.3. Организационная структура ООО «Рейд»

Организационная структура управления компанией является дивизионной. Параллельно с двумя дивизионами существуют функциональные отделы. Структуризация по дивизионам произведена по территориальному критерию. Дивизионы являются самостоятельными структурными подразделениями компании без права юридического лица; возглавляются руководителем; имеют права самостоятельно принимать решения в рамках делегированной компетенции, заключать сделки и договора, взаимодействовать с корпоративным центром для организации своей деятельности, участвовать в разработке нормативных документов. В дальнейшем мы будем рассматривать только городской дивизион. Схематично структура изображена на рисунке 3р.

Каждый отдел или дивизион подчиняется строго своему руководителю.

Для организации собственной работы и выполнения функциональных задач все отелы взаимодействуют между собой и с дивизионами в меру компетенции отдела.

Положительные стороны данной структуры в том, что аппарат управления компанией освобожден от решения рутинных вопросов и занят стратегическими задачами, дивизионы сами принимают решения, касательно своей деятельности, и сами реализуют их.

Недостатками данной структуры управления является то, что наблюдается разобщенность между дивизионами и корпоративными отделами, дублирование функций на разных уровнях управления, большой штат управленцев.

Руководителем городского дивизиона является Саттаров Р.И., в его подчинении находится 55 подчиненных, в том числе 6 супервайзеров, 28 торговых представителей, 15 операторов. Дивизион выполняет функции по сбыту товара и его закупу, поиску потенциальных клиентов, продвижению основных контрактов, контролю дебиторской задолженности, исследованию рынка и своих конкурентов, рекламной деятельности, т.е. осуществляет управление полной цепочкой базового бизнес-процесса.

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности компании «Рэйд» за 2005 – 2007гг. (таблица 1.).

Таблица 2

Основные показатели деятельности ООО "Рэйд" за 2005 – 2007гг.

Проанализируем выше приведенные данные, и дадим оценку динамике и состоянию показателей.

В отчетном году выручка от реализации увеличилась на 17% по сравнению с предыдущим годам и на 44% по сравнению с позапрошлым годом; сумма валового дохода увеличилась на 18% по сравнению с предыдущим годам и на 48% по сравнению с позапрошлым годом, притом, что уровень валового дохода увеличился на 1% по сравнению с предыдущим годом и на 3% по сравнению с позапрошлым годом. Вместе с тем сумма издержек обращения возросла на 20% по отношению к прошлому году и на 59% по отношению к позапрошлому году, а уровень издержек обращения поднялся на 3% по сравнению с предыдущим годом и на 10% по сравнению с позапрошлым годом.

Прибыль от реализации в отчетном году уменьшилась на 84 т.р., 1% по сравнению с прошлым годом и на 917т.р., 10% по сравнению с позапрошлым годом. Данная ситуация произошла из-за того, что сумма издержек обращения в отчетном году увеличилась, уменьшив сумму валового дохода.

Рентабельность продаж снизилась на 16% в отчетном году по отношению к предыдущему году и на 38% по отношению к позапрошлому году, что связано со снижением прибыли от продаж.

При изучении внераелизационных доходов и расходов виден значительный рост, их сальдо в отчетном году увеличилось по сравнению с прошлым годом на 55%, а с позапрошлым годом на 208%. Это связано со значительным ростом всех внереализационных доходов по отношению к расходам. Рост внереализационных доходов вызвал, в результате, рост балансовой прибыли в отчетном году и составил 36% по отношению к предыдущему году, а по отношению к позапрошлому году 102%. Таким же образом, общая рентабельность в отчетном году выросла на 22% по сравнению с прошлым годам, а по сравнению с позапрошлым годом на 40% . Налог на прибыль повысился на 17% по отношению к прошлому году и на 38% по отношению к позапрошлому году.

Чистая прибыль в отчетном году выросла на 186% по сравнению с прошлым годом и уменьшилась на 20% по сравнению с позапрошлым годом. Это объясняется тем, что балансовая прибыль выросла по сравнению с прошлым, и осталась неизменной по сравнению с позапрошлым годом, а налоги увеличивались каждый год.

Рентабельность по чистой прибыли в отчетном году увеличилась по отношению к прошлому году на 144% и уменьшилась на 44% по отношению к позапрошлому году. Это объясняется тем что, в отчетном и прошлом году большая часть выручки ушла на оплату коммерческих, операционных, прочих расходов, которые выросли по отношению к позапрошлому году.

Численность работников компании «Рэйд» по сравнению с прошлым годом увеличилась на 13 человек, уменьшилась по сравнению с позапрошлым годом на 27 человек, так как прошлом году по решению руководства численность была сокращена. По этим причинам средняя заработная плата увеличилась в отчетном и прошлом году.

Таким образом, снижается прибыль от реализации и рентабельность продаж, потому что более быстрыми темпами увеличиваются издержки обращения. Большее значение приобретают внереализационные доходы, за счет роста которых компании удалось повысить сумму чистой прибыли. Из всех видов внереализационных доходов наибольшую часть составляют суммы от полученных бонусов (скидка) от поставщика (производителя) за перевыполненный план объема закупа и безвозмездно полученный товар от поставщика.

Кроме основных показателей деятельности компании хотелось бы привести данные по товарообороту таких сегментов рынка, как сетевые магазины и оптовые базы.

Таблица 3

Товарооборот по клиентским базам

Наглядно эти данные отражены на графике (рис.4.)

Рисунок 4. Рост товарооборота по группе клиентов «Рынки» и «Сети»

Приведенные выше таблица и график демонстрируют изменение структуры оптового товарооборота. Происходит перераспределение объемов продаж внутри групп клиентов компании «Рэйд», товарооборот группе клиентов оптовых баз уменьшается, а по группе сетевых магазинов – увеличивается.

Изменение структуры товарооборота компании произошло из-за некоторых тенденций развития нашего общества. Сейчас покупателя привлекают сервисное обслуживание супермаркетов, возможность купить все в одном месте, приемлемый уровень цен. Тенденция вытеснения мелких продуктовых рынков, магазинов, киосков неизбежна. А они и составляют основной контингент покупателей на оптовых базах. Тем более что крупные оптовые фирмы расширили диапазон обслуживаемой территории далеко за пределы города и даже республики. Необходимость районным магазинам закупать товар в городе на оптовых базах отпала.

2.2Анализ динамики и структуры товарооборота в компании «Рэйд»

2.2.1 Влияние различных факторов на объем товарооборота

На изменения объема товарооборота могут влиять многие факторы, такие как:

- сезонность спроса;

- обеспеченность товарными запасами;

- стимулирование торгового персонала и клиентов;

- деятельность конкурентов;

- политика ценообразования;

Сезонность спроса.

В меньшей степени влияет на объемы товарооборота, но некоторые закономерности прослеживаются. Рассмотрим их на примере некоторых товарных групп.

Чай и кофе особенно востребованы в период начала холодного времени года. Это объясняется тем, что люди для поддержания температуры тела начинают больше потреблять горячих напитков. С начала осени наблюдается подъем продаж примерно на 20-30%

Кетчупы и соусы, макаронные изделия, крупы люди начинают усиленно употреблять весной, когда заканчивается запасы картофеля. Подъем продаж менее значительный – на 5-10%.

Соки народ предпочитает пить в большем количестве весной и начале лета, когда запас витаминов в организме уменьшается, а свежие фрукты не всем доступны из-за дороговизны. Подъем продаж – на 10-20%.

Мясные консервы, еда быстрого приготовления (супы, лапша, бульонные кубики) особенно популярны у наших людей в период садоводчества – с мая по сентябрь. Подъем продаж на мясные консервы – на 30-40%.

Обеспеченность товарными запасами.

В нашей компании данная постановка вопроса всегда имеет место, хотя, по сравнению с другими оптовыми организациями с узким ассортиментом, не так важна. Вследствие того, что ассортимент имеет достаточную ширину и глубину, многие позиции имеют товары-заменители. Клиент может выбрать вместо временно отсутствующего товара другую позицию с такими же органолептическими качествами, но другой торговой марки. Примерно, в 70%-ах случаев клиент соглашается на замену отсутствующей позиции, в остальных 30%-ах случаев – нет. Причинами могут быть либо разница в цене, либо малая известность торговой марки.

Если складывается ситуация, когда отсутствуют все взаимозаменяемые позиции, что недопустимо, то тогда конечное решение клиента будет зависеть от профессионализма торгового персонала. Задача торгового представителя заключается в том, чтобы удержать клиента на нашей стороне до прихода товара, не дав ему сделать заказ в другой фирме. Выполнить эту задачу ему помогут хорошие отношения с клиентом и предельная честность, потому что дезинформирование может вызвать недоверие.

Не смотря, на то, что в условиях отсутствия некоторых позиций, есть способы выхода из положения, проблема перебоев с поставками существует. Примерно 5-10% из рабочего ассортимента отсутствуют. Наиболее частыми причинами являются: отсутствие товара у производителя; задержка из-за дальности расстояния; недоработка отдела закупа; несвоевременная оплата предыдущих поставок. В силах нашей компании не допустить появления двух последних причин. Своевременность расчетов с поставщиками задача нелегко решаемая, потому что уровень дебиторской задолженности нашей клиентской базы часто выходит за пределы нормы.

К сожалению, в условиях существующей конкуренции регулировать дебиторскую задолженность жесткими методами не удается, а число добропорядочных клиентов, которые оплачивают поставки во время, оставляет 5-10%. Для того, чтобы отследить и наказать недобропорядочных клиентов действует система лимитирования сумм и дней просрочки. На каждого клиента заведена история, где указаны все его данные и сумма лимита в денежном эквиваленте. При оформлении каждой новой накладной компьютер высчитывает допустимую сумму поставки, если лимит меньше, чем сумма накладной, то требуется разрешение на отгрузку. Кроме суммы лимита, учитываются дни задержки оплаты предыдущей поставки, если есть задолженность. Допустимая задержка 1-2 дня, когда клиент может получить товар без оплаты текущего долга. Отгрузка товара при просрочке 3-5 дней допускаются, если клиент погасил задолженность, но на счет компании деньги еще не поступили. При просрочке 6-10 дней отгрузки клиенту разрешаются при привилегированном отношении руководства к клиенту, в другом случае клиент попадает под жесткий контроль со стороны начальства. Для особо недобросовестных клиентов есть периоды 11-19, 20-29, 29-40 и т.д. Если клиент задержал оплату на 20-29, то сумма его денежного лимита пересматривается. Клиенту могут вообще запретить отгрузки при периодических задержках на 20-29 дней и выше. Такая система контроля не страшит злостных неплательщиков, но действует на более ответственных клиентов.

В условиях недостачи денежных средств руководство дивизионов принимает решения о погашении кредиторских задолженностей перед поставщиками по своему усмотрению, при этом ему надо учитывать негативные последствия длительного отсутствия определенного товара. Из всего ассортимента можно выделить несколько мощных позиций (чай «Импра», зеленый горошек «Канада Грин», чай «Традиционный», майонез «Кальве» и т.д.), которые обеспечивают продажи других товаров (например, в магазине – хлеб, молоко), при временном их отсутствии клиент может навсегда перейти к фирме-конкуренту.

Отсутствие товара из-за недоработок отдела закупа встречается реже. Такая ситуация может сложиться, если при комплексной заявке производителю не будет учтена одна или две позиции, которые отсутствуют или имеются в некотором количестве. Тогда делать заказ из одной или двух позиций будет не рентабельно для поставщика, и товар поступит на наши склады в следующий раз с комплексной заявкой.

Правильно составить заявку поставщику наш сотрудник отдела закупа может с помощью бланка заказа (см. приложение), который оформляется с помощью компьютера. При его составлении он задает компьютеру начальную дату расчета, период, на который требуется рассчитать запасы, продолжительность доставки товара, выбрать необходимую позицию и указать цену. В сформированном заказе работник отдела может проследить среднемесячные продажи за предыдущий период и на основании них составить свой заказ, а программа покажет ему возможные остатки запасов на конец периода.

Стимулирование торгового персонала и клиентов.

Наиболее значимый рычаг воздействия на объемы товарооборота стимулирование торгового персонала. Его особое значение объясняется тем, что положительный настрой на работу у представителя или супервайзера переносится в общении на клиента. В результате, он (клиент), видя заинтересованность в себе, с радостью идет на сотрудничество с нашей компанией. Таким образом, в условиях рыночной конкуренции, когда у каждого торгового предприятия есть свобода выбора при принятии решения, хорошие партнерские отношения с клиентом – залог успеха, а значит и увеличение объема товарооборота.

В нашей компании используется моральное и материальное стимулирование.

Моральное стимулирование является наиболее эффективным, потому что человек морально заинтересованный наиболее устойчив к различным потрясениям. Кроме того, морально заинтересованный сотрудник – это, прежде всего, главное звено в процессе достижения глобальной цели организации, конкурентное преимущество. Но не каждый руководитель уделяет этому вопросу нужное внимание, затормаживая внедрение системы морального стимулирования персонала.

В нашей стране система морального стимулирования еще не достаточно развита, хотя в компании «Рейд» есть некоторые продвижения в правильном направлении.

В «Положении о дивизионе» от 15.12.02г. главе 3 прописаны основные цели дивизиона. Пункт 3.2 гласит, что одна из основных целей дивизиона – это стимулирование предпринимательской инициативы. Очень важно, что стимулирование инициативы выносится на стратегический уровень. Рассмотрим, каких успехов добилась компания к данному моменту.

Корпоративный дух у сотрудников компании непременно присутствует. Он воспитывается с помощью распространения философии, символики, целей компании через иногда выпускаемые газеты, журналы, плакаты, которые освещают последние события жизни персонала, намечающиеся мероприятия, нововведения. Традиционно в журналах и каталогах после титульного листа рассказывается об истории компании с самого начала ее существования.

Для работников компании и клиентов производятся шариковые ручки, блокноты, календари, флажки с изображением фирменной символики.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6