Дипломная работа: Разработка стратегии организации

Таким образом, уровень конкуренции на рынке медицинского оборудования очень высок и в прогнозируемом периоде не изменится. Медицинские изделия и сервисные услуги на рынке стандартизированы, ценовая конкуренция среди производителей – главная составляющая, мало возможностей дифференциации (покупателей мало волнует различие торговых марок, а товар практически идентичен по своим функциональным качествам), покупателям практически ничего не стоит переключиться с одного производителя на другого, отсутствуют барьеры входа на данный рынок, отсутствует система защиты от проникновения на рынок «новичков». В целом рынок весьма привлекателен и перспективен в плане потенциальных возможностей, так как накапливается неудовлетворенный спрос, который может быть реализован при изменении экономической ситуации в системе финансирования здравоохранения РФ из госбюджетов различных уровней.

На основании вышеизложенного, а также принимая во внимание немногочисленные конкурентные преимущества ОАО «ДЗМО» относительно соперников в конкурентной борьбе (длительное время работы на рынке под определенной торговой маркой, сложившаяся постоянная клиентура оптовых покупателей и дилерская сеть, своя конструкторская, технологическая и производственная база, уникальность изделий КВ-2, КА-2, КГ-3-М и модельного ряда КФ), необходимо выбрать такую стратегию конкуренции, которая бы обеспечила предприятию завоевание устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использования его в качестве основы для получения более высокой нормы прибыли при продаже изделий по уже сложившимся рыночным ценам.

Матрица БКГ – анализа конкурентной позиции организации

Таблица 5.

Исходные данные для построения матрицы БКГ.

На основании полученных данных можно построить матрицу БКГ для каждой группы продукции. Позиционирование оборудования на матрице

БКГ приведено на рисунке

%

Рис.2.

Матрица БКГ основана на динамике (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой единицы бизнес-портфеля как области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке. Область стратегической деятельности, или стратегический сектор, соответствует сектору, в котором предприятие принимает участие с одной или несколькими парами «товар - рынок».

Каждая единица бизнес-портфеля определяется кругом в координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж данной единицы или относительной доле в продажах всей фирмы.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ весь бизнес-портфель фирмы группируются в четыре зоны.

Рассмотрим каждую из них.

«Звезды» Высокий рост рынка и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать. «Звезды» приносят большую прибыль.

«Дойные коровы» Высокая доля на рынке, но низкий рост рынка. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Находясь в данной позиции необходимо производить инвестиции в звезд и трудных детей.

«Собаки» Низкий рост и низкая доля на рынке. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети». «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды то необходимо в них инвестировать, иначе избавляться.

Матрица БКГ дает наглядное представление о бизнес-портфеле фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой единицы бизнес-портфеля, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты.

3.2 Рекомендации по стратегическому развитию предприятия

1.Товарная политика.

1.1. Общие положения.

Проведение товарной политики предприятия призвано решать следующие крупные проблемы:

·  Рациональная организация работы в рамках имеющейся номенклатуры товаров;

·  Осуществление разработок новых товаров для замены товаров, подлежащих снятию с производства и выводу с рынка.

Любой товар проходит определенные жизненные стадии (этапы) и решение о принадлежности его к определенной стадии принимается на основе анализа уровня и темпов роста объемов реализации и прибыли. В связи с этим, задача службы маркетинга на каждой стадии жизненного цикла товара должна быть направлена на приспособление своей деятельности к изменениям рыночной ситуации.

Новый товар – это товар, нацеленный на абсолютно новые потребности, новая модификация, новая модель. Это и так называемые квазиинновации, то есть незначительные изменения физических свойств, дизайна, сервиса и имиджа товара, которые позволяют воспринимать его как новый.

1.2. Необходимость разработки нового товара.

В товарной политике предприятия – это должно быть основным направлением.

Предприятие должно вести разработки по новым изделиям как медицинского, так и немедицинского направления.

Основаниями для разработки новых товаров являются следующие объективные данные:

·  Рынок медицинского оборудования является насыщенным;

·  Не существует каких-либо уникальных отличий наших товаров от аналогов (за исключением нескольких изделий).

При этом существует ряд косвенных признаков, которые дают основания для принятия решения о необходимости разработки новых товаров:

·  Объем реализации выпускаемой номенклатуры товаров снижается и уменьшается рыночная доля предприятия. В первую очередь это относится к стерилизационным коробкам.

·  Информация от дилеров свидетельствует об ухудшении положения продукции предприятия на рынке. Это относится в первую очередь к медицинской мебели, столикам и тележкам.

·  Основные конкуренты успешно и быстро модифицируют свою продукцию.

Решение вышеперечисленных проблем возможно как за счет разработки нового товара, так и за счет освоения рынков немедицинских товаров. При определении способов поиска путей развития предприятия и определения стратегических альтернатив предлагается использовать «сетку развития товаров и рынков», называемую матрицей Ансоффа:

Где под старым товаром и рынком понимаются существующие товары и рынки.

1.3. Стратегия товарной политики предприятия.

1.3.1. С помощью существующих товаров добиться большей доли рынка за счет снижения себестоимости и переманивания покупателей у конкурентов не вступая в ценовую конкуренцию. Мероприятия в этом направлении заключаются в пересмотре норм расхода материалов, замене материалов более дешевыми аналогичными материалами, совершенствовании технологии др.

1.3.2. Предприятие ведет поиск новых рынков. Осуществляются поставки продукции в Казахстан. Имеется партнер в Юго-Восточной Африке. Ведется работа по регистрации продукции предприятия в Узбекистане.

1.3.3. Разработка новых видов товаров и усовершенствование выпускаемых изделий для существующего рынка и своих клиентов.

1.3.4. Предприятие ищет новый привлекательный рынок сбыта товаров в ассортименте немедицинских изделий. Диверсификация – это одновременное развитие нескольких не взаимосвязанных технологически видов товаров. Для развития этого направления в отделе маркетинга работает менеджер по немедицинским товарам.

1.3.5. По новым товарам обязательно должны прорабатываться такие вопросы, как упаковка, послепродажное обслуживание, гарантийные обязательства. Все товары выпускаются под товарным знаком ДЗМО.

1.3.6. Перед выводом нового товара на рынок разрабатывается система его продвижения. На текущий момент продвижение новых немедицинских товаров осуществляется посредством договоренностей с крупными оптовыми продавцами. Выявляются наиболее ходовые товары, уровень цен. Осуществляется оценка технических и технологических возможностей предприятия по изготовлению изделия с требуемым качеством. Выясняется возможный объем реализации, обговариваются условия поставки и оплаты. Рассчитывается отпускная цена, прибыль. На основании оценки вышеперечисленного принимается решение о выпуске или отказе от выпуска конкретного нового изделия.

1.4. Рентабельность выпускаемых товаров.

В ассортименте выпускаемых изделий предприятия имеется ряд позиций, выпуск которых при существующем объеме продаж оказывается нерентабельным (приложение 4). В этой связи перед техническими службами предприятия должна быть поставлена задача по изысканию возможностей снижения норм расхода материалов и использованию более дешевых материалов. В противном случае нерентабельные изделия будут сняты с производства, а складские остатки подлежат продаже по среднерыночной цене.

2. Ценовая политика и ценовая стратегия

2.1. Общие положения.

Политика ценообразования – это общие принципы, которых предприятие собирается придерживаться в сфере установления цен на товары.

Стратегия ценообразования – это набор методов, с помощью которых эти принципы можно реализовать на практике.

Ключевыми вопросами при разработке ценовой политики и ценовой стратегии являются следующие: 1) какие затраты предприятие может себе позволить, чтобы заработать прибыль при существующих ценах на российском рынке медицинского оборудования?; 2) какую ценность представляет наша продукция для наших покупателей?; 3) как нам убедить покупателя в том, что наша цена соответствует этой ценности? и 4) какой объем продаж может быть наиболее прибыльным?.

Предприятие выбирает «ценностный» подход к ценообразованию. Ценностное ценообразование – это установление цен таким образом, чтобы это обеспечивало предприятию наибольшую прибыльность за счет достижения выгодного для него соотношения «ценность/затраты».

Стратегические цели предприятия являются основой для выбора направлений деятельности на протяжении длительного времени и устанавливаются без временных ограничений. Перед предприятием стоит задача увеличения своей доли продаж на рынке медицинского оборудования. Однако, на текущий момент мы столкнулись с конкурентами, у которых маржинальные затраты ниже (маржинальные, они же предельные затраты – это затраты предприятия на производство одной дополнительной единицы продукции), т.е. увеличение выпуска продукции обходится им дешевле. А именно, это белорусские фирмы, выпускающие стерилизационные коробки и гинекологические кресла, производители медицинской мебели («Меги», «Айболит» и др.). Конкурировать с такими фирмами путем понижения цен с целью завоевания рынка этих товаров нельзя, поскольку это однозначно приведет к проигрышу.

В этой ситуации стратегия направлена на то, чтобы договариваться о рыночной цене на такие товары с крупными «игроками» - «КИЛЬ-М», «Владмедпоставка», «Медкомплекс АВК».

Тактика ценообразования – это набор конкретных практических мер по управлению ценами предприятия.

Как изложено выше, предприятие работает в основном с двумя категориями клиентов: крупные дилеры и прочие клиенты. Стратегия взаимодействия с крупными дилерами и прочими клиентами принимается на основе анализа рыночной ситуации. Тактика ценообразования состоит в следующем:

1)  предприятие устанавливает отпускные цены на свои товары исходя из основного принципа ценностного подхода к ценообразованию;

2) в прайс-листе публикуются цены на определенный процент выше расчетных;

3) дилерам предоставляется торговая скидка от отпускной цены в размере упомянутого процента за обеспечение оговоренного объема продаж в натуральном или денежном выражении; (приложение 5)

4) всем дилерам предоставляется одинаковая скидка за определенный объем закупок в месяц, ценовая дискриминация исключается;

5) прочие клиенты также получают скидки от отпускной цены в зависимости от объемов заказов, но не выше скидок дилерам; (приложение6)

6) при работе с прочими клиентами допускается ценовая дискриминация в форме предоставления скидок «по договоренности», что возможно ввиду специфики рынка (территориальная разобщенность клиентуры, региональные особенности и др.);

7) в случаях участия предприятия или кого-либо из клиентов в крупных тендерах с нашей продукцией размер скидки или установление цены осуществляется индивидуально.

Ценовая дискриминация – продажа товара разным покупателям по неодинаковым ценам или в нашем случае предоставление неодинаковых скидок прочим клиентам.

Когда определена цена и имеется прогноз продаж каждого изделия в количественном выражении, то в обязательном порядке должен выполняться анализ условий безубыточности изменения уровня цен. Этот анализ должен осуществляться финансовым отделом.

На рынке медицинского оборудования существует сильная конкуренция и учет этого фактора в большой степени влияет на уровень цены. Поэтому принятие решения об установлении цены на каждое изделие зависит от возможных ответных действий конкурентов. При этом основным правилом поведения на рынке наше предприятие считает уклонение от ценовой конкуренции, поскольку ценовая конкуренция приносит успех лишь при существовании следующих двух обязательных условий:

·  спрос на конкретный товар очень высоко эластичен и снижение цен ведет к резкому его увеличению;

·  увеличение спроса ведет к такому росту продаж, что обеспечивающее его увеличение производства дает эффект масштаба в размерах, позволяющих компенсировать снижение прибыльности из-за снижения цены.

Ни одно из этих условий не может быть выполнено, а во всех остальных ситуациях конкурентной борьбы снижение цен следует рассматривать как неудачное решение.

Ценовая стратегия предприятия разработана как элемент общего плана. Данный план развития разработан на основе двухмерного подхода, что означает учет желаний и планов конкурентов и покупателей, а также и государственных органов управления.

Отдел маркетинга осуществляет постоянный мониторинг рынка и на его основе прогнозирует конкурентную борьбу в области цен, установление уровня отпускных цен с учетом прогноза возможных ответных действий конкурентов.

Ценовая политика предприятия разрабатывается в тесной связи с позиционированием каждого товара на рынке.

Позиционирование товара – это создание у покупателей средствами маркетинга представления о том, как товар нашего предприятия соотносится с товарами других фирм по своим свойствам. Другими словами, мы хотим продать покупателям «ценность» своих товаров.

Одной из важнейших задач для нашего предприятия (а именно – службы маркетинга и продаж) является создание системы сбора и обработки информации о ценах и условиях продаж. Сбор информации должен происходить ежедневно, что позволит отреагировать на ценовые манипуляции конкурентов раньше, чем большинство покупателей их осознают. Сбор информации о ценах конкурентов вменяется в обязанности всех менеджеров отдела продаж. В сущности, менеджер по определению вынужден постоянно заниматься оценкой информации о действиях конкурентов и прогнозировать каковы эти действия могут быть в дальнейшем. Отсюда следует очень важный вывод по выбору мер реализации коммерческой стратегии предприятия в плане их правильной информационной подачи, так как значение, которое конкуренты склонны придать определенным шагам нашего предприятия нередко оказывается куда важнее самих этих шагов.

2.2. Формирование ценовой стратегии.

2.2.1. Оценка затрат.

Выполняется финансовым отделом при любых изменениях: на стадии производства, при изменении объемов продаж, при изменении цен. В существующей ситуации на предприятии в ассортименте выпускаемой продукции имеются изделия, себестоимость которых выше установленной отпускной цены. При этом изделия востребованы именно по установленной цене и нет возможностей увеличить ее без резкого падения объема продаж, а значит, требуется срочное принятие решения по таким позициям. Либо удастся изыскать пути снижения себестоимости, например, пересмотром норм расхода материалов, применением более дешевых материалов и т.п., либо придется прекратить выпуск такого товара, приносящего убытки.

Перечень изделий, «не вписывающихся» в рыночные цены, приведен в приложении 4.

Взаимодействие: зам. генерального директора по финансам – зам. генерального директора по маркетингу – технический директор.

2.2.2. Уточнение финансовых целей.

Связано с интересами владельцев предприятия. Ориентировано ли в данный момент предприятие на: а) максимизацию прибыли, б) получение прибыли как можно скорее с целью погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам.

На данный момент финансовой целью предприятия является максимизация прибыли. Ближайший ориентир – это достижение прибыли 1,3 млн. руб. в месяц.

2.2.3. Определение потенциальных покупателей (систематизация клиентской базы).

Составление полного и подробного перечня клиентов. Цель – анализ продаж по регионам, «портрет» регионального покупателя, выявление особенностей и предпочтений, чувствительности к ценам. Перечень клиентов постоянно меняется.

2.2.4. Уточнение маркетинговой стратегии предприятия.

Поскольку ценовая стратегия направлена на решение задач маркетинга в целом, то возникают следующие вопросы:

·  могут ли цены решить задачу проникновения на новый рынок сбыта;

·  могут ли цены способствовать развитию существующего рынка путем привлечения новых категорий клиентов;

·  можно ли манипулированием ценами ускорить продвижение нового товара или следует просто вписаться в сложившийся ценовой ряд рынка нового товара.

Реализация данного пункта осуществляется отделом маркетинга. При этом новыми рынками считаются страны СНГ, Юго-Восточной Африки, а новыми товарами, в том числе и изделия немедицинского назначения. В последнем случае ситуация очень сложна тем, что новыми являются и товары и рынки.

В регионах возможно привлечение новых клиентов путем манипулирования ценами, а именно, предоставлением скидок клиентам, которые «не работают» с нашим предприятием из-за отсутствия скидок.

Для проникновения на новый рынок и в развитии существующего рынка в нашем случае цена не является решающим фактором.

А вот при продвижении нового товара манипулирование ценой может ускорить этот процесс. При любых изменениях ситуации на рынке маркетинговая стратегия корректируется.

2.2.5. Определение потенциальных конкурентов.

При решении этой задачи, прежде всего определяются существующие конкуренты (они известны), деятельность которых наиболее существенно сказывается на прибыльности предприятия. Определяются прейскурантные цены конкурентов и по мере возможности реальные цены сделок, которые могут сильно различаться. На основе имеющейся информации о фирме-конкуренте составляется «портрет» конкурента, его стратегия в сфере ценообразования, его слабости и сильные стороны по сравнению с нашим предприятием.

Стратегический анализ.

На этом этапе вся собранная информация анализируется с целью получения отправных посылок для окончательного варианта ценовой стратегии.

2.2.6. Финансовый анализ.

Исходными данными являются:

·  варианты цен на товары;

·  затраты на производство товара;

·  прогнозируемый объем продаж по каждому товару.

При этом финансовый анализ должен дать ответ на следующие вопросы:

·  Удельный и общий выигрыш предприятия от производства и продаж конкретного товара при заданной цене;

·  Насколько должен возрасти объем продаж в случае снижения цены по конкретному товару, чтобы общая величина выигрыша предприятия не уменьшилась;

На текущий момент финансовый анализ выполнен при измененных в соответствии с рыночной ситуацией ценах и прогнозируемых при этих ценах объемах продаж.

Расчеты приведены в приложении 7.

2.2.7. Анализ конкуренции.

Целью такого анализа является прогнозирование возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен и тех ответных шагов, которые они могут предпринять. На этой основе попытаться определить, как ответные шаги конкурентов могут повлиять на прибыльность предприятия. Реализация данной задачи осуществляется на основе ежедневного мониторинга рынка и возлагается на отдел маркетинга и продаж.

Появление новых конкурентов на рынке медицинского оборудования, как правило, характеризуется предложением товара по низкой цене. При этом товар не всегда «хуже» аналогов, имеющих хождение на рынке. Решение подобных проблем в свете стратегии ценообразования нашего предприятия будет направлено на исключение перспективы ценовых войн.

2.2.8. Оценка влияния государственного регулирования.

Цель этой разновидности стратегического анализа – определение возможных изменений в области государственного управления здравоохранением и экономикой, которые могут повлиять непосредственно на ценовое решение или ценовую стратегию предприятия в целом. Соответственно это требует поиска ответа на следующие вопросы:

·  Может ли ценовое регулирование со стороны государственных органов затруднить проведение намеченного предприятием изменения цены;

·  Может ли проводимая государством экономическая политика существенно сказаться на положении покупателей на рынке медицинского оборудования и каким образом;

·  Может ли государственное регулирование естественных монополий существенно сказаться на уровне затрат предприятия;

·  Могут ли произойти изменения в государственном регулировании внешней торговли и если да, то как они скажутся на объемах поступления на рынок товаров наших зарубежных конкурентов и ценах на эти товары, в первую очередь из Белоруссии.

Для этого осуществляется мониторинг средств массовой информации и оценка возможного влияния вышеперечисленных факторов.

2.3. Выбор ценовой стратегии.

В коммерческой практике выделяют несколько типовых стратегий ценообразования. Основными из них являются следующие:

·  Стратегия премиального ценообразования («снятия сливок»);

·  Стратегия нейтрального ценообразования;

·  Стратегия ценового прорыва (пониженных цен);

·  Стратегия скорейшего возврата средств.

Наше предприятие реализует одновременно несколько стратегий, что связано с выпускаемым ассортиментом продукции и позиционированием отдельных товаров на рынке.

Стратегия премиального ценообразования, или «снятия сливок», - это установление цен на уровне более высоком, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар с данной экономической ценностью, и получение выгоды от высокой рентабельности продаж в узком сегменте рынка.

Нейтральная стратегия ценообразования – это установление цен исходя из того соотношения «цена/ценность», которое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров.

Стратегия ценового прорыва – установление цен на уровне более низком, чем, по мнению покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение большой массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

Нейтральное ценообразование является вынужденной стратегией нашего предприятия по большинству выпускаемых товаров медицинского назначения, так как покупатели весьма чувствительны к уровню цены, что не благоприятствует премиальному ценообразованию, а конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции продаж, что делает опасной стратегию ценового прорыва.

По некоторым позициям наше предприятие вынуждено вести ценовую конкуренцию. На некоторые изделия цена является по сути премиальной ввиду отсутствия аналогичных изделий у конкурентов, в частности, кресло для проверки вестибулярного аппарата КВ-2С.

Однако, следование стратегии нейтрального ценообразования не означает, что наше предприятие копирует цены своих конкурентов или придерживается среднего уровня, сложившегося на рынке. Применительно к нашему предприятию этой стратегии соответствует и высокая (в ощущениях покупателей) и низкая цена. Важно, что в обоих случаях такая цена соответствует восприятию основной массой покупателей экономической ценности товара.

На данный момент предприятие должно придерживаться нейтральной ценовой стратегии, искать выход из ценовой борьбы с конкурентами из Белоруссии по стерилизационным коробкам и гинекологическому креслу, тщательно отслеживать ситуацию на рынке по конкурентным товарам и не вступать в ценовую конкуренцию по другим своим товарам.

2.4. Ценообразование и реклама.

Повышение осведомленности покупателей с помощью рекламы об уровнях цен повышает их чувствительность к уровню этих цен. Именно на этом обстоятельстве строится рекламная деятельность тех фирм, которые избрали для себя стратегию ценового прорыва. Такая реклама концентрируется на убеждении покупателей в том, что именно данная фирма предлагает товар стандартного качества по самой низкой из существующих на рынке цен. Тем самым подрывается возможность для других фирм использовать в качестве опоры своей ценовой стратегии эффект уникальности, так как анализ предпочтительности покупок переводится в плоскость сопоставления «дороже-дешевле».

Таким образом, если фирма выбирает в качестве основы своего конкурентного преимущества низкие затраты и достигает в этой сфере реального превосходства над соперниками, то ей становится выгодно с помощью рекламы повышать чувствительность покупателей к ценам. Этот вариант должны были бы избрать наши конкуренты из Белоруссии, но информации о проведении ими подобной рекламной кампании не имеется. Однако, подобные меры предпринимает крупный дилер «Медкомплекс АВК», что, безусловно, отрицательно влияет на продажи наших изделий и прибыль предприятия.

В сложившейся ситуации наше предприятие должно с помощью рекламы убеждать покупателей в качественности своей продукции, использовании лучших по сравнению с конкурентом материалов при производстве изделий, большем сроке службы, удобстве использования и т.п.

2.5. Управление ценами конечных продаж.

Наше предприятие продает свои товары конечным потребителям в малых количествах, а основной объем продаж приходится на торговых посредников. Эта практика типична для подавляющего большинства товаров и является основой торговли. Однако она порождает проблемы, связанные с возможностью в одних случаях занижения цены конечной продажи, а в других – завышения. И то и другое нежелательно.

Занижение цены конечных продаж подрывает основу для нормальной организации сети продвижения товаров и связано с появлением на рынке фальсифицированной продукции, выпускаемой «серыми» фирмами, зачастую с поддельными документами, низким качеством и т.п. Для борьбы с этим явлением изделия следует маркировать таким образом, чтобы покупателю было абсолютно ясно, какое предприятие изготовило товар. Маркировка должна быть такой, чтобы подделать ее было невозможно (или крайне трудно).

Не менее неприятно для предприятия-производителя и завышение конечных цен на свои товары торговыми посредниками. Это ведет к снижению объемов продаж предприятия. Для решения этой проблемы в договорах поставки и дилерских договорах наше предприятие должно оговаривать условия установления цен торговыми посредниками не выше заявленных в прайс-листе нашего предприятия. Продажи наших товаров по ценам, превышающим цены прайс-листа, имеют место в регионах Сибири и Дальнего Востока.

2.6. Система скидок как инструмент стимулирования продаж.

2.6.1. Чрезвычайно полезный и гибкий инструмент маркетинговой политики – система скидок с цен. По коммерческой природе скидки могут быть одного из двух типов:

·  Плановая скидка;

·  Тактическая скидка.

Плановая скидка формируется за счет общей суммы накладных расходов и обычно так замаскирована, что ее и называют «замаскированной». К таким скидкам относится, например, организация фирмой-производителем рекламы своей продукции с указанием списка торговых фирм, которые этой продукцией торгуют. Тем самым фирма-производитель экономит средства своих дилеров на рекламу ими своих торговых названий, что, по сути, равнозначно предоставлению им дополнительной скидки.

Наше предприятие не пользуется плановыми скидками, хотя на сайте предприятия имеется информация о наших дилерах.

Остальные скидки относятся к категории тактических.

2.6.2. Тактические скидки объединяет экономический источник – прибыль и общая задача – создание стимулов для покупки товара. К основным типам тактических скидок относятся следующие:

·  Скидки за большой объем закупок (кумулятивные, некумулятивные и ступенчатые);

·  Скидки за внесезонную закупку;

·  Скидки за ускорение оплаты;

·  Скидки для поощрения продаж нового товара;

·  Скидки при комплексной закупке товара;

·  Скидки для «верных» или престижных покупателей.

Наше предприятие использует в своей практике некумулятивные скидки за большой объем закупок, за ускорение оплаты и скидки для поощрения продаж нового товара.

2.6.3. Скидки за большой объем закупок.

Скидки за большой объем закупок привязываются к одному из двух факторов:

·  К величине закупки в натуральном выражении;

·  К стоимости закупки в денежном выражении.

Наше предприятие использует скидки за оба фактора: в натуральном выражении – при продаже стерилизационных коробок; в денежном выражении – применительно ко всему ассортименту продаваемой продукции.

2. 6.4. Некумулятивные скидки.

В практике продаж наше предприятие использует некумулятивные скидки в соответствии с разработанным «Положением о скидках клиентам» и «Положением о работе с дилерами». Размер скидки от цены прайс-листа привязан к объему закупки и условий оплаты: отсрочка или предоплата.

«Положение о скидках клиентам» и «Положение о работе с дилерами» являются руководящими документами предприятия.

2.6.5. Скидка для поощрения продаж нового товара.

Предприятие должно использовать подобные скидки при продвижении на рынок новых изделий преимущественно для конечных потребителей. Предоставление таких скидок по сути равнозначно затратам на рекламу нового изделия.

3. Методы стимулирования сбыта.

Стимулирование сбыта направлено на увеличение объемов продаж и прибыли предприятия. Для решения этой задачи используются методы, касающиеся заинтересованности клиентов в покупке продукции предприятия и методы, касающиеся заинтересованности персонала отдела продаж в увеличении объема сбываемой продукции.

Также, предполагается разработать систему стимулирования, направленную на заинтересованность каждого сотрудника в финансовом результате деятельности предприятия.

Методами стимулирования клиентов являются следующие:

1). Использование системы скидок от действующих цен прайс-листа;

2). Предоставление отсрочки платежей;

3).Консультирование конечных потребителей в отношении функциональных качеств и преимуществ нашей продукции по сравнению с аналогичными изделиями конкурентов;

4). Реклама.

3.1. Рекламная концепция ОАО ДЗМО – найти творческую идею, которая делает рекламное обращение отличным от других, помогает донести нужное обращение нужному человеку в нужное время.

За анализируемый период ОАО ДЗМО использовалась реклама, направленная как на продвижение всех товаров, отдельных товаров (товарная реклама), так и на продвижение предприятия (имиджевая реклама). В целях воздействия на целевую аудиторию используется:

-информативная реклама для информирования потребителей о продукции и ее свойствах с целью создания спроса, а также для информирования о предприятии, его продвижении и его идеях;

-побудительная реклама для создания в отдельных сегментах потребителей выборочного спроса на продукцию предприятия;

-сравнительная реклама для прямого или косвенного сравнения продукции с аналогичной продукцией конкурентов;

Все эти виды рекламы имеют задачу прямого воздействия на целевую аудиторию (продавцов и конечных потребителей медицинских изделий) и используются с целью повлиять на объемы продаж продукции.

3.1.1. Основной вид рекламы, используемый ОАО ДЗМО – это реклама в прессе. Она сконцентрирована на освещение таких аспектов, как привлечение внимания потребителей к продукции завода, о ее свойствах, характеристиках и преимуществах, информирование о ценах и их изменениях, предоставление первичной информации о новых видах продукции, характеристике самого предприятия

Газетная реклама- («Вестник Татарстана» г. Казань, «Выксунский рабочий», «Провинциальная хроника», г.Выкса, «Ва-банк» г. Томск , «Свой взгляд» г. Н.Новгород, «Медицина» г. Краснодар)-ненавязчивая прямая реклама, первичный источник информации о том, какой товар продается, как он выглядит, сколько стоит и где его можно приобрести, оказывает влияние на сбыт продукции.

Реклама в журналах – ( «Медицинская техника» г. Санкт-Петербург, «МВФ» г. Санкт-Петербург, «Ремедиум Поволжья» г. Нижний Новгород, «Медобозрение» г. Н.Новгород, «Практическая медицина» г. Казань, «Медицина» ( Мобиле) г. Москва,) - в специализированных медицинских изданиях, более информативная, иллюстративная, имиджевая, обладает более сильным воздействием, направлена на целевую аудиторию. Источник информации о том, какой товар продается, как он выглядит, сколько стоит и где его можно приобрести, характеризует предприятие, его возможности и перспективы, более эффективно влияет на сбыт продукции.

Реклама в специализированных каталогах (Интенсив-профи», «Медицинская промышленность России и стран СНГ», «Трансфузионная медицина», «Партнер»МВФ, «Риамед.Каталог производителей и продавцов») – информативная, направлена как на целевую, так и на более широкую аудиторию. Источник информации о том, кто производит товар, каков ассортимент продукции, и где можно приобрести необходимый товар. Эффективно влияет на сбыт продукции.

3.1.2. Адресная реклама

Для воздействия на целевую аудиторию проводится:

- адресные рекламные послания, рассылка рекламных проспектов, информативных писем с предложениями и характеристиками отдельных видов продукции, ( пример: в санатории и здравницы- тележки для уборки помещений, столики, ширмы и пр.)

-реклама в прессе, выставочных каталогах и представление образцов товара при проведении узкоспециализированных семинаров, симпозиумов, конференций, съездов,

-реклама в специализированных и тематических газетах и журналах

3.1.3. Участие в выставках, ярмарках

Участие предприятия в 9-12 региональных выставках в год – наиболее эффективный вид направленно-ответной рекламы, с широким охватом потенциальных потребителей, демонстрацией образцов товаров, прямыми коммуникациями, достижением понимания между производителем и потребителем по вопросам производства товара и сбыта. Общественная роль этого вида рекламы – сравнение своих изделий с аналогичными изделиями конкурентов, изучение тенденций в дизайне, технологии, эстетике, стимулирование рынка.

3.1.4. Реклама в Internet.

Сайт нашего предприятия в Internet – www.dzmo.ru. На сайте представлена информация о предприятии, ассортимент выпускаемой продукции с фотографиями и характеристиками изделий, действующий прайс-лист.

ОАО «ДЗМО» является зарегистрированным пользователем крупнейшего российского портала по медицинскому оборудованию: www.medprom.ru, что дает возможность получения самой актуальной информации о российском рынке медицинского оборудования: условиях проведения госторгов в регионах, новостей, изменениях законодательства, касающихся медицины и здравоохранения.

3.3. Выбор базовой стратегии

Это те методы конкурентной борьбы, которые предприятие использует для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Необходимо отметить, что существуют все мыслимые и немыслимые проработанные способы завоевания рыночного преимущества, но, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1.  Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).

2.  Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

3.  Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

На данном этапе, который характеризуется как крайне неблагоприятный по факторам платежеспособности, высокому уровню конкуренции и большому количеству предложений на товары-аналоги со стороны конкурентов-производителей, конкурентная стратегия нашего предприятия должна состоять в следующем:

·  целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

·  полный пересмотр структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций;

·  обеспечение должного качества, товарного вида, надежности и привлекательности упаковки изделий;

·  расширение ассортимента продукции, в идеале - до уровня: «сделал заказ и приобрел все необходимое в одном месте по разумной цене»;

·  модернизация ряда изделий: кровати, гинекологическое кресло, ТПБВ (пневмо-гидро-электро подъем), «Аист» (блок управления, элементы нагрева, дизайн), бак для обработки рентгенограмм (замена стальных элементов на пластмассу, автоматизация процесса фотохимической обработки рентгенограмм);

·  внедрение в практику продаж гибкой системы различных скидок, бонусов, краткосрочных акций распродаж;

·  поиски выхода на смежные рынки сбыта (для рынка медицинской мебели смежными являются рынки производства мебели на основе металлических конструкций, рынок гостиничных услуг и общественного питания в части использования ТУПов и ТПП и др.), т.е. развитие немедицинского направления;

·  ежедневное отслеживание действий конкурентов на рынке и оперативная реакция на их любые агрессивные акции, связанные с демпингом цен;

·  обеспечение патентной защиты выпускаемой продукции в возможно короткие сроки (до конца 2009года) для проведения полномасштабной борьбы с недобросовестными конкурентами, выпускающими аналогичную, а в ряде случаев идентичную продукцию, и предлагающими ее на рынок под нашими документами и по демпинговым ценам;

·  более активная рекламная деятельность и PR-акции, максимально приближенные к конечному потребителю.

3.4 . Оценка экономической эффективности

При выполнении мероприятий, изложенных в предлагаемом проекте, можно с высокой степенью вероятности сделать следующие прогнозы:

Увеличение годового объема продаж продукции медицинского назначения на рынке РФ на 10%, а среднемесячного объема до конца 2009г. – 10,5 млн. руб. Расширение рынка сбыта продукции медицинского назначения с увеличением объема продаж на освоенных рынках стран СНГ на 10% что составит 210тыс. руб. в месяц и выход на неосвоенные рынки стран СНГ (Беларусь, Украина) и Латвии.

Освоение рынка продукции немедицинского назначения поможет довести объем продаж к концу года до уровня 10% от существующих объемов продаж товаров медицинского ассортимента, что составит 1050тыс.руб.

Увеличение за год доли продукции ОАО «ДЗМО» на рынке медицинского оборудования РФ на 5 % за счет расширения существующей дилерской сети, создания дилерских компаний в Северо-Западном, Дальневосточном, Уральском и Южном регионах.

Увеличение на 10% доли на рынке медицинской продукции Республики Казахстан за счет создания дилерской компании на базе ЗАО «Медтехника» г.Алматы.

Увеличение в течение года на 15%-20% объема продаж по группам продукции за счет обеспечения устойчивого конкурентного преимущества в цене и целенаправленной рекламной деятельности:

По группе А (стерилизационное оборудование) с 2975 тыс.руб. до 3481тыс.руб

По группе В (акушерство, гинекология, педиатрия) с 3825тыс. руб. до 4514тыс. руб.

По группе С (кровати функциональные) с 1020 тыс. руб. до 1224 тыс. руб.

По группе D (прочее оборудование) с 680 тыс. руб. до 809 тыс.руб.

Стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7% в год за счет увеличения рыночной доли ОАО «ДЗМО» и объема продаж продукции предприятия на рынках РФ и стран СНГ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью выпускной квалификационной работы являлась разработка мероприятий и рекомендаций в области коммерческой деятельности, направленных на развитие предприятия, увеличение прибыли, продвижение продукции на рынки медицинского оборудования и немедицинских товаров.

Для достижения этой цели мною были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены сущность и виды стратегий развития предприятия. Алгоритм выбора стратегии развития;

2. Был сделан анализ внешней и внутренней среды предприятия: STEP-анализ, анализ ближней внешней среды, SWOT-анализ, анализ внутренней среды и ресурсов организации.

3. Выявлены цели предприятия при выборе новой стратегии развития, главная из которых - дальнейшее развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящих к получению предприятием высокой прибыли.

4. Разработаны рекомендации по стратегическому развитию предприятия:

·  Необходимо изыскать пути снижения затрат на производство: пересмотреть нормы расхода материалов, нормативы трудоемкости, изыскать возможности замены марок материалов на более дешевые.

·  Требуется провести анализ по статьям накладных расходов с целью возможного их уменьшения.

·  Выпуск нерентабельных изделий должен быть прекращен.

·  Расширение ассортимента продукции, в идеале - до уровня: «сделал заказ и приобрел все необходимое в одном месте по разумной цене».

·  Предприятие должно придерживаться нейтральной стратегии ценообразования (аргументация изложена в главе 3). Это не даст резкого увеличения прибыли, но вместе с комплексом всех маркетинговых мероприятий позволит добиться плавного улучшения финансовых показателей, в первую очередь увеличения прибыли.

·  Организация ежедневного мониторинга рынка позволит оперативно отслеживать и прогнозировать опасные действия конкурентов, а значит, и своевременно предпринимать контрмеры.

·  В течение последних нескольких лет предприятие работает в условиях сильной конкуренции со стороны появляющихся на рынке производителей, которые пытаются навязать ценовую «войну», в которой у ОАО «ДЗМО» нет шансов на выигрыш.

Избежать втягивания в невыгодную ценовую конкуренцию предприятие может путем переговоров с крупными игроками на рынке медицинского оборудования. Такие переговоры необходимо провести с фирмами «КИЛЬ-М», «Владмедпоставка», «ВЦМИ» и «Медкомплекс АВК».

·  Безусловно, что договоренности с крупными рыночными игроками преходящи и могут быть нарушены в связи с серьезными изменениями на рынке или в законодательстве. Поэтому чрезвычайно важно вести поиск новых товаров, осваивать рынки стран СНГ и дальнего зарубежья.

·  Внедрение в практику продаж гибкой системы различных скидок, бонусов, краткосрочных акций распродаж

·  Поиски выхода на смежные рынки сбыта (для рынка медицинской мебели смежными являются рынки производства мебели на основе металлических конструкций, рынок гостиничных услуг и общественного питания в части использования ТУПов и ТПП и др.), т.е. развитие немедицинского направления.

·  Освоение производства новых простейших изделий (ширмы, штативы, простые кровати и т.п.) малоперспективно. С точки зрения стратегии развития ОАО «ДЗМО» как предприятие с серьезной производственной базой обязано разработать производство продукции соответствующей сложности, например, операционного стола, с полным использованием своих производственно-технических и технологических преимуществ перед мелкими конкурентами-производителями.

5. Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий

Увеличение годового объема продаж продукции медицинского назначения на рынке РФ на 10%, а среднемесячного объема до конца 2009г. – 10,5 млн. руб. Расширение рынка сбыта продукции медицинского назначения с увеличением объема продаж на освоенных рынках стран СНГ на 10% и выход на неосвоенные рынки стран СНГ (Беларусь, Украина) и Латвии. Увеличение в течение года на 15%-20% объема продаж по группам продукции. По группе А (стерилизационное оборудование) с 2975 тыс.руб. до 3481тыс.руб. По группе В (акушерство, гинекология, педиатрия) с 3825тыс. руб. до 4514тыс. руб. По группе С (кровати функциональные) с 1020 тыс. руб. до 1224 тыс. руб. По группе D (прочее оборудование) с 680 тыс. руб. до 809 тыс.руб.

Стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7% в год.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник под редакцией профессора Л.А. Данченок, ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004.-723с.

2. К. Боумен Основы стратегического менеджмента, Издательство «ЮНИТИ» 1997.- 412с.

3. В.П. Федько, Н.Г. Федько Основы маркетинга, «Феникс» Ростов- на-Дону, 2002.- 349с.

4. Н.Н.Смирнов краткий курс Стратегический менеджмент, «Питер» Санкт-Петербург 2002. - 102с.

5. И.Б. Гурков Стратегический менеджмент организации, учебное пособие, Москва ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 96с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 647с.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003. – 422с.

8. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.

9. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. – 341 с.

10.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.

11.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. – 569с.

12. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2002. – 347 с.

13. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2004г. – 278с.

14. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 318 с.

15.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.

16. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

17. Менеджмент: Учебник / Под редакцией П.А. Кохно, В.А. Микрюкова, С.Е. Коморова. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 373 с.

18.Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. –М.: Лига, 2004. – 377 с.

19. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.

20.Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.

21. Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2002. - 69с.

22. Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003. – 641 с.

24. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. –М.: Интел-синтез, 2003. – 344 с.

25. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. – Ростов-на-Дону, 2002. – 480 с.

26. Захаров В.Я. Управление персоналом.: Учебное пособие. – Н.Новгород, Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет,2005.- 109с.

27. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород; Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет,2002 -86с.