Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Основным рынком сбыта производимой продукции нашего предприятия является вся территория России. Спецификой рынка медицинского оборудования является сотрудничество с посредническими и дилерскими фирмами в регионах, которые покупают медицинское оборудование у производителей и уже они поставляют товар конечным потребителям, которыми являются лечебные учреждения. При этом посреднические фирмы, как правило, берут на себя гарантийное обслуживание, что невозможно было бы осуществлять предприятию - изготовителю на огромной территории России.

Все посреднические фирмы можно разделить на две группы, которые различаются как по объемам закупок, так и по условиям работы с предприятиями:

· Крупные оптовые фирмы, такие, как «КИЛЬ-М» (Москва), «Владмедпоставка» (Москва), «ВЦМИ» (Ворсма), «Медкомплекс А.В.К.» (Москва). Доля этих фирм в объеме продаж предприятия занимает 40%. Некоторые из них имеют филиалы в регионах.

· Прочие региональные оптовые фирмы. Несмотря на относительно небольшие среднемесячные объемы продаж этим клиентам, некоторые участвуют и выигрывают в региональных тендерах с продукцией ОАО «ДЗМО». Доля этой группы клиентов в общем объеме продаж составляет 59%.

ОАО «ДЗМО» является производителем медицинского оборудования по следующим направлениям:

· Стерилизация;

· Неонатология

· Акушерство и гинекология;

· Медицинская мебель;

Основной рынок сбыта производимой продукции – Россия. Также продукция продается в страны СНГ.

На основном рынке сбыта существует сильная конкуренция и предприятие испытывает трудности с реализацией всей производимой продукции. Рынок медицинского оборудования подразделяется на первичный и вторичный. Первичный рынок – это конечные потребители нашей продукции, к которым относятся лечебные учреждения. Вторичный рынок – это оптовые фирмы-покупатели. Предприятие в основном работает на вторичном рынке.

Спрос на первичном рынке неэластичен, на вторичном - эластичен по цене.

Эластичность спроса по цене – это чувствительность, реагирование спроса на изменение уровня цен.

Клиенты предприятия делятся на три группы по способу взаимодействия и объему закупок: 1) дилеры, 2) прочие оптовые клиенты и 3) лечебные учреждения. Доля последних очень мала в общем объеме продаж и они отличаются неэластичностью спроса.

Среди конкурентов в качестве основных выделяются 6 фирм

Таблица 3.

Значение доли, занимаемой ОАО «ДЗМО» и его конкурентами на рынке сбыта.

№	Наименование	Страна	Доля на рынке
№	Наименование	Страна	2004	2005	2006	2007	2008
1	ОАО «ДЗМО»	Россия	28%	24%	20%	18%	5%
2	«Гродненский завод торгового машиностроения», г.Гродно	Беларусь	15%	14%	11%	10%	10%
3	Завод металлической и медицинской мебели, г.Москва	Россия	30%	27%	23%	20%	15%
4	Открытое акционерное общество производителей медицинской техники и инструмента «ПроМеТеИ», г.Елец	Россия		5%	5%	5%	5%
5	ООО «Айболит-2000», г.Н.Новгород	Россия	8%	10%	10%	12%	13%
6	«Группа предприятий Меги», г. Уфа	Россия			5%	8%	15%

Наиболее сильную конкуренцию предприятию они создают по простым изделиям, таким, как ширмы, штативы и т.п.

Подавляющее большинство в ассортименте товаров стандартизировано, поэтому переход покупателя к другому поставщику происходит практически без каких-либо потерь для покупателя.

На текущий момент на российском рынке медицинского оборудования накапливается неудовлетворенный спрос по причинам недостаточного финансирования здравоохранения, связанным с реорганизацией министерств и ведомств, с проектом перехода на амбулаторный метод лечения.

Однако, одновременно это же обстоятельство позволяет характеризовать рынок медицинского оборудования как перспективный.

2.5 SWOT–АНАЛИЗ

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

SWOT – анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды. Цель метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружения сделаем таблицу, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия.

Угрозы и возможности, слабые и сильные стороны ОАО «ДЗМО»

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Возможность расширения ассортимента продукции

2. Качество продукции на уровне международных стандартов (ISO-9001)

3. Получение стабильно высокой прибыли

4. Конкурентное преимущество на внутреннем рынке

5. Внедрение передовых технологий

УГРОЗЫ

1. Спад производства

2. Уменьшение рыночной доли

3. Снижение спроса на продукцию из-за роста цен

4. Высокие цены на сырье

5. Снижение стабильности в обществе

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1.Известность торговой марки предприятия

3. Стабильные деловые связи на внутреннем рынке

4. Защита интеллектуальной собственности предприятии

5. Грамотная сбытовая политика

6. Монополия в производстве отдельных видов продукции

1.Увеличение объёма производства продукции

2.Возможность выхода на новые рынки в России и за рубежом

3.Расширение дилерской сети

4. Возникновение новых деловых связей на внешнем рынке

1.Снижение издержек производства

2.Снижение цен на продукцию

3.Повышение конкурентоспособности продукции

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1.Большие транспортные расходы (отгрузка продукции железной дорогой)

2. Устаревший парк производственного оборудования

3. Отсутствие высокопрофессиональных специалистов для проведения НИОКР

4. Низкая заработная плата рабочих, текучесть кадров

5.Высокая конкуренция на рынке

1.Работа с автотранспортными компаниями

2. Замена устаревшего оборудования

3.Подбор высококвалифицированных специалистов

4. Повышение заработной платы

1. Повышение конкурентоспособности

2. Выход на новые рынки сбыта

3. Усовершенствование выпускаемой продукции

2.6 Анализ внутренней среды и ресурсов организации

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

· взаимодействие менеджеров и рабочих;

· наем, обучение и продвижение кадров;

· оценка результатов труда и стимулирование;

· создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.

Организационный срез включает:

· коммуникационные процессы;

· организационные структуры;

· нормы, правила, процедуры;

· распределение прав и ответственности;

· иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

· изготовление продукта;

· снабжение и ведение складского хозяйства;

· обслуживание технического парка;

· осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

· стратегия продукта, стратегия ценообразования;

· стратегия продвижения продукта на рынке;

· выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает:

· процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

· поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

· создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда исследуемого предприятия характеризуется следующими моментами:

Кадры

На предприятии существует командно-административный стиль управления. Непонятно, что является доминантой в системе ценностей высшего руководства.

С февраля 2008 года на предприятии работает команда нижегородских управленцев из холдинга в составе председателя Совета директоров, коммерческого директора, директора по продажам и начальника отдела маркетинга. Надо отметить, что они уже успели сделать много хорошего для развития предприятия.

Квалификация менеджеров среднего уровня имеет средний уровень, что позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля. Недостаток предприятия состоит в том, что данных специалистов на предприятии не хватает.

Квалификация персонала соответствует текущим и будущим задачам предприятия. Однако руководство не задумывается о будущем предприятия, не обучает специалистов.

Руководство мотивирует рабочих только финансово, другие методы мотивации на предприятии не используются.

Уровень зарплаты на предприятии выше, чем в среднем по району.

Организация общего управления

На предприятии четко распределены права и обязанности работников.

Надо отметить, что в целом данная структура достаточно эффективна.

На предприятии существует практика снижения управленческих издержек. На данный момент в компьютерной сети предприятия внедрена компьютерная программа «1-С Бухгалтерия», что позволяет во-первых, уменьшить количество работников, а во-вторых, делает более эффективным контроль за отпускаемой продукцией.

Высшее руководство имеет достаточно высокую квалификацию.

Производство

Технология предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня.

Контроль качества продукции осуществляется силами собственной лаборатории. Контроль за процессом производства продукции осуществляется регулярно.

Вместе с тем качество продукции нашего завода оставляет желать лучшего. В менеджменте существует высказывание: «качество продукции не надо повышать, им надо управлять». Однако качество продукции ОАО «ДЗМО» как раз надо повышать.

Издержки предприятия средние по отрасли, но выше, чем у основного конкурента – Завод металлической и медицинской мебели, г.Москва.

Предприятие имеет сложности в техпроцессе с точки зрения зависимости от имеющегося оборудования, при поломке какого-либо оборудования может остановиться весь техпроцесс предприятия.

Маркетинг

На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.

Финансы и учет

Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику – задолженности по налогам практически не имеет.

Предприятие использует две системы оплаты за продукцию. В основном это предоплата. Но для постоянных клиентов существует отсрочка платежа.

Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.

Организационная культура

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабевает организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существует ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

На исследуемом предприятии оргкультура является слабым местом. Для руководства работники – это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое.

Это одно из самых слабых мест организации.

ГЛАВА3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫБОРУ НОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Конкурентная стратегия и рынок

1. Общие положения.

Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ информации, необходимой, в конечном итоге, для выбора конкурентной стратегии предприятия. Выполнение этой задачи возлагается на службу маркетинга и продаж ОАО «ДЗМО». Полнота и качество собранной информации во многом определяют эффективность дальнейшего анализа.

Основным этапом анализа конкуренции на рынке является оценка степени подверженности рынка процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М.Портера учитываются следующие группы факторов:

· соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов ("центральный ринг") - ситуация в отрасли;

· конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями - влияние товаров-заменителей;

· угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;

· позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние поставщиков;

· позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

2. Факторы, определяющие уровень конкуренции.

Основные факторы, определяющие уровень конкуренции на сегодняшнем рынке медицинского оборудования, объединенные в группы, а также признаки их проявления представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Факторы конкуренции на рынке медицинских изделий

Факторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
1. Ситуация в отрасли
1.1 Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	На рынке медицинского оборудования работают свыше 100 конкурирующих фирм. Основными конкурентами, равными по мощности нашему предприятию, являются порядка 6 компаний (Приложение 3).
1.2 Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос на медицинское оборудование остается низким, подвержен падениям в период проведения различных избирательных компаний и постоянной реорганизацией министерств и ведомств, прогноз неблагоприятен в связи с обсуждением в Думе вопроса о переходе на амбулаторный вид лечения пациентов.
1.3Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Медицинские изделия завода и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы, за исключением кровати акушерской, кресла КВ-2 и гинекологического кресла КГ-3М.
1.4 Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е. вероятность ухода клиентов завода к конкурентам и наоборот велика.
1.5 Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли	Набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли завода по товару в целом идентичен.
1.6 Барьеры ухода с рынка (затраты завода на перепрофилирование)	Издержки ухода предприятия с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.).
1.7Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики. Товар на рынке стандартизирован.
1.8 Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения)	Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок (для рынка медицинской мебели смежными являются рынки мебели на основе металлических конструкций, рынок гостиничных услуг и общественного питания в части использования ТУПов и ТПП и др.).
1.9 Стратегии конкурирующих фирм (их поведение на рынке)	Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов путем расширения номенклатуры выпускаемых изделий («Айболит», «Биомашприбор»), снижения цен до уровня демпинговых («ГродноТоргМаш»), предоставления гибкой системы скидок и улучшения качества изделий и их надежной и привлекательной упаковки.
1.10 Привлекательность рынка данного продукта	Наблюдается явно выраженный неудовлетворенный спрос на медицинские изделия, который остается крайне неудовлетворенным на протяжении последних 15 лет по причине хронического недофинансирования всей системы здравоохранения, большие потенциальные возможности, благоприятный долгосрочный прогноз
2. Влияние потенциальных конкурентов
2.1 Трудности входа на отраслевой рынок	Величина требуемого капитала для входа на рынок медицинского оборудования не высока. Эффективный масштаб производства может быть достигнут достаточно быстро. Фирмы отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против "новичков", «гаражников» и ЧП и не координируют свою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии в отрасль. Очень немногие компании имеют защиту своей продукции в виде изобретений и патентов на полезные модели или промышленные образцы.
2.2 Доступ к каналам распределения	На рынке медицинского оборудования работает большое число торговых посредников, слабо связанных с конкретными производителями. Создание собственной сети распространения или привлечение имеющихся посредников к сотрудничеству не требует существенных затрат со стороны "новичков"
2.3Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами и "ноу-хау", основным капиталом, удобными местами расположения предприятия и т.д., за исключением временного преимущества по обладанию регистрационными документами Минздрава РФ, освобождающими завод от уплаты НДС.
3. Влияние поставщиков сырья и материалов
3.1 Уникальность канала поставок	Степень дифференциации продукции поставщиков не настолько высока, и чтобы перейти от одного поставщика к другому не требуется ни много времени, ни усилий, ни финансовых затрат, за исключением поставщиков труб определенного стандарта и качества (Борский трубный завод), а также сложившихся партнерских отношений, которые позволяют осуществлять бесперебойную поставку материалов без требования немедленной оплаты.
3.2Значимость покупателя	Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков.
3.3 Доля отдельного поставщика	Доля одного поставщика не определяет затраты на поставки при производстве медицинских изделий (монопоставщик отсутствует).
4. Влияние покупателей
4.1 Статус покупателей	Покупателей в отрасли очень много: от посредников - до ЛПУ и частных клиник. В основном - это посреднические оптовые фирмы, которые покупают товар большими и малыми партиями со значительными скидками. Объем их потребления составляет приблизительно 90% от всех продаж в отрасли.
4.2 Значимость товара у покупателя	Наш товар и аналогичные товары наших конкурентов не являются главной составляющей в номенклатуре закупок оптовых покупателей.
4.3Стандартизация товара	Товар стандартизирован (низкая степень дифференцирования). Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна.
5. Влияние товаров-заменителей
5.1 Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли (пример – стерилизационные коробки).
5.2 Стоимость "переключения"	Стоимость "переключения" на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процессов и др. у клиента при переходе от нашего товара к товару-заменителю) низка.
5.3 Качество основного товара	Поддержание требуемого качества нашего товара требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя

3. Оценка состояния рынка.

Страницы: 1, 2, 3, 4