Дипломная работа: Особенности финансового оздоровления и реструктуризация предприятия на основе выделения центров финансовой ответственности (ЦФО)

Анализ точки безубыточности за весь рассматриваемый период представлен в таблице 2.26.

Таблица 2.26 Анализ точки безубыточности ООО «Альпина»

Как видно из таблицы 2.25 на конец анализируемого периода (конец янв. 2006), точка безубыточности снизилась на -355469,84 тыс.руб., и составила 253336,56 тыс.руб., что говорит о том, что предприятию для безубыточной работы необходимо поддерживать уровень выручки не ниже 253336,56 тыс.руб. Снижение показателя точки безубыточности в абсолютном выражении было связано прежде всего со снижением выручки , а также с превышением темпа снижения выручки над темпами снижения затрат

Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении показывает при снижении выручки, на какую величину предприятие перестанет получать прибыль. Значение показателя, на начало анализируемого периода составлявшее 32493,60 тыс.руб. увеличилось на 2189,84 тыс.руб. , что следует рассматривать как положительную тенденцию, и составило на конец анализируемого периода 32493,60 тыс.руб.

Запас прочности по точке безубыточности показывающий на сколько процентов может быть снижена выручка также увеличился на 6,98%, что следует рассматривать как положительную тенденцию, и составил на конец анализируемого периода 5,07%

Точка безубыточности, за весь рассматриваемый период, а также основные показатели, влияющие на нее, представлены на рисунке 2.4.

Рис. 2.4 Точка безубыточности ООО «Альпина»

2.3.   Организационная структура, функциональные связи и процедуры в ООО «Альпина»

Проведя финансовый анализ деятельности ООО «Альпина» мы установили критические показатели его деятельности. В целях исправления сложившейся ситуации необходимо исследовать организационную структуру и штатное расписание предприятия, что бы затем предложить мероприятия по измененению и стабилизации финансовой ситуации.

В таблице 2.27, 2.28 и Приложении 5 представлена организационная структура ООО «Альпина».

Рассмотрим функциональные связи и процедуры:

1.      ЗАДАЧИ. Рациональное использование ТМЦ при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности.

2.      ФУНКЦИИ. Производство узлов и агрегатов повышенной категории сложности.

3.      ПРАВА. В соответствии с законодательством РФ.

4.      ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. В соответствии с законодательством РФ.

Таблица 2.27 Состав подразделения

Таблица 2.28 Численный состав

Перечисленные нами процедуры ООО «Альпина» можно представить в виде таблицы, см. таблицу 2.29.

Таблица 2.29 Процедуры ООО «Альпина»

Рассматривая документооборот ООО «Альпина» можно представить его в табличной форме, таким образом, входящий документооборот подразделения см. в таблице 2.30, исходящий в таблице 2.31.

Таблица 2.30 Входящие документы

Таблица 2.31 Исходящие документы

Входящие и исходящие товарно-материальные ценности (ТМЦ) ООО «Альпина» представлены в таблице 2.32 и таблице 2.33.

Таблица 2.32 Входящие товарно-материальные ценности

Таблица 2.33 Исходящие товарно-материальные ценности

Таким образом, по итогам исследования настоящей главы можно сделать выводы. За анализируемый период ( с янв. 2004 по янв. 2006) ключевыми стали следующие моменты:

- Динамику изменения актива баланса нельзя назвать положительной, в первую очередь за счет уменьшения валюты баланса за рассматриваемый период.

- Рассматривая динамику доходов и расходов ООО «Альпина», в целом за анализируемый период ее можно назвать негативной.

Выявленные отрицательные моменты требуют реагирования, которое может выражаться в реструктуризации предприятия путем создания центров финансовой ответственности (ЦФО).

3.1.   Разработка финансовой структуры и сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия

Разработка финансовой структуры ООО «Альпина» требует сбора информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия. В целом процесс разработки финансовой структуры включает следующие этапы работ:

-Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

-Выделение и описание бизнесов (основных бизнес-процессов).

-Анализ организационной структуры предприятия;

-Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.

-Проектирование финансовой структуры.

-Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в »Положении о финансовой структуре предприятия».

Расмотрим порядок сбора информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия.

Сбор информации о деятельности предприятия предваряет работы по разработке финансовой структуры, и проводится в следующих формах:

-сбор документов;

-анкетирование;

-интервьюирование.

Использование такого подхода позволяет получить точную и максимально объективную информацию о специфике деятельности предприятия и его элементов.

Полученная информация должна отражать:

-задачи, решаемые подразделениями и должностными лицами;

-порядок документооборота и обмена прочей информацией;

-виды ТМЦ и порядок их движения;

-ответственность за управление финансово-экономическими показателями (планирование - учет - контроль - анализ);

-движение финансовых потоков;

-существующую систему бухгалтерского и (в случае наличия) управленческого учета.

3.2.   Описание бизнес-процессов и анализ организационной структуры предприятия

Описание бизнесов производится с точки зрения отношений предприятия с внешней средой. Основной критерий выделения бизнеса - продукт (удовлетворяемая потребность).

Обязательное требование к выделяемому бизнес - процессу - наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи).

Форма описания бизнесов приведена в таблице 3.1.

Анализ организационной структуры должен производиться по трём аспектам:

-актуальность организационной структуры;

-наличие организационных несоответствий;

-выполнение финансовой функции и отношение к управлению доходами, затратами и инвестициями предприятия.

Результатом работ по уточнению актуальности организационной структуры является согласованная и утвержденная руководством организационная структура предприятия в графическом и табличном отображении.

Форма графического отображения организационной структуры приведена на Рис. 3.1.

Таблица 3.1 Основные бизнес - процессы предприятия

Рис. 3.1 Организационная структура предприятия

Порядок анализа организационной структуры на наличие организационных несоответствий подробно описан в Методике «Совершенствование системы управления». После проведения такого анализа необходимо представить руководству Заказчика перечень основных несоответствий с предложениями по их устранению.

Как уже отмечалось ранее, все подразделения классифицируются по видам доходов / расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Центры затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия что подразделение, с экономической точки зрения, воздействует только на затраты. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на предприятиях, где есть подразделения осуществляющие более сложный вид деятельности - не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализацию продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес - процессами (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса будут являться не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами.

Полученная таким образом сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах - купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие - либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

Форма результата анализа организационной структуры приведена в Табл. 3.2

Таблица 3.2 Анализ организационной структуры предприятия

3.3.   Методология проектирования финансовой структуры предприятия

Проведем сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7