Дипломная работа: Розробка стратегії розвитку підприємства в пореформений період

Аналіз конкурентоспроможного стану підприємства було проведено за допомогою оцінки сильних і слабких сторін ТОВ “Маяк” та його основних конкурентів (ТОВ “Приазов’я” та ТОВ “ТУР”)

Таблиця 3.3

Аналіз сильних та слабких сторін діяльності ТОВ “Маяк”

Порівняльний аналіз сильних та слабких сторін ТОВ “Маяк” та його основних конкурентів показав перевагу досліджуваного господарства. Головним конкурентом ТОВ “Маяк” є ТОВ “Приазов’я”, яке незначно відстає по рейтингу від досліджуваного господарства. Для збільшення конкурентної переваги ТОВ “Маяк” необхідно приділити увагу вивченню ринку, розробці стратегії, підвищенню організаційної ефективності, стимулюванню працівників.

Беручи до уваги те, що місткість ринку відображає можливий обсяг реалізації товару протягом певного періоду часу (як правило, одного року) при даному рівні і співвідношенні різних цін, а також те, що, знаючи місткість ринку і рівень задоволення потреб споживачів, підприємці можуть краще використовувати свій виробничий потенціал; процес встановлення цього показника займає одну з найважливіших позицій у стратегічному аналізі.

Ринок сільськогосподарської продукції має дуже велику місткість: фактично підприємство завжди може продати всю вироблену продукцію, за винятком продукції, що швидко псується.

3.1.5 Оцінка внутрішнього середовища

До основних показників оцінки внутрішнього середовища ТОВ “Маяк” у відповідності до рис. 3.2 відносяться:

1. Наявність чітко визначених цілей та стратегії.

Майже несвідома, інтуїтивна орієнтація на розмиті, неясні наміри.

2. Рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації.

Підприємство спеціалізується на виробництві продукції рослинництва (зернові, соняшник, плоди), а також займається переробкою сільськогосподарської продукції (виробництво соняшникової олії, макаронних виробів). Підприємство має можливості для диверсифікації: розвиток тваринництва (птахівництво, свинарство), переробки.

3. Фаза “життєвого циклу” підприємства

Існує чотири основних стадії зрілості підприємства: ембріональна, зростаюча, зріла та старіюча. Аналіз становища та діяльності підприємства показав, що воно знаходиться в стадії зрілості.

4. Маркетинг.

Підприємство не приділяло достатньої уваги маркетинговим дослідженням. Частка підприємства на ринку сільськогосподарської продукції є малою, підприємство практично не може вплинути на формування ринкових цін. Попит на сільськогосподарську продукцію – стабільний.

5. Якість і конкурентоспроможність продукції

Якість продукції, яку виробляє підприємство, не є постійною, вона залежить від багатьох факторів:

-  дотримання агротехнічних строків виконання операцій

-  обгрунтованого використання добрив і засобів захисту рослин

-  суворого дотримання технології

-  погодних умов

-  умов зберігання продукції.

6. Виробництво

На діяльність підприємства впливають особливості сільськогосподарського виробництва:

-  сезонність

-  залежність від погодних умов

-  велика тривалість виробничого циклу

7. Охорона приватної власності

В пореформений період набуває особливого значення охорона приватної власності як членів товариства, так і співвласників майнових паїв, що передали їх підприємству-правонаступнику

8. Екологічність виробництва

Перспективи приєднання до СОТ, а також підвищена вартість екологічно чистої продукції примушує підприємство до організації виробництва такої продукції на постійній основі.

9. Імідж

Враховуючи те, що ТОВ “Маяк” в пореформений період організацію виробництва базує на оренді земельних і майнових паїв ___ колишніх членів реорганізованого КСП “Маяк”, особливого значення набуває віра цих співвласників щодо стабільної ефективності роботи підприємства, його іміджу.

3.1.6 Оцінювання аналітичної інформації щодо аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища

SWOT-аналіз – це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основу даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі.

SWOT-аналіз ТОВ “Маяк” відображено в табл. 3.4. В ній перераховано сильні та слабкі сторони, можливості та загрози, надані відповідні рекомендації.

Таблиця 3.4

Матриця SWOT-аналізу ТОВ “Маяк”

3.2. Визначення місії і цілей підприємства

Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існування – позначається як її місія.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Місія (концепція, лінія діяльності) бізнесу характеризує ідеологію формування і розвитку підприємства. Її вироблення дозволяє сформулювати лінію діяльності, що стимулює колектив у прагненні до досягнення мети. Ефективно сформульована місія народжує позитивні емоції у відношенні підприємства, мобілізує колектив на конкретні дії.

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2. Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.

3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Формулювання місії відіграє важливу роль у становленні і розвитку бізнесу. Його вплив на успіх бізнесу визначається наступним:

1.      Процес формулювання місії має велике значення, оскільки змушує керівництво фірми всебічно оцінити фактори, що лежать в основі її діяльності.

2.      Осмислення місії допомагає одержати широку панораму бізнесу, що дозволяє і керівництву, і персоналу фірми глянути на становище як би з висоти пташиного польоту, без чого неможливо забезпечити довгострокову конкурентноздатність і успіх бізнесу.

3.      Місія має велике значення для комунікації як усередині фірми (дозволяє краще зрозуміти мету бізнесу її співробітникам), так і поза її (сприяє доведенню інформації до акціонерів, постачальників і споживачів).

Місія підприємства обумовлюється визначеними факторами:

•  колом потреб, що задовольняються;

•  сукупністю споживачів;

•  продукцією, що випускається;

•  конкурентними перевагами фірми.

Місія підприємства може бути заснована, наприклад, на тім, що на ринку мається пробіл, незайняте місце, чи на ідеї виробництва визначеної продукції, виходячи зі змін попиту, на використанні перспективного виробничо-технічного відкриття, зміні ситуації в конкурентній боротьбі або на інших аналогічних факторах.

Місія повинна завжди відповідати на основне запитання: в ім'я задоволення чиїх і яких потреб створюється і діє дане підприємство? З'ясування й уточнення цього питання створить базу для побудови й організації роботи підприємства.

При визначенні місії великих сільськогосподарських підприємств, яким є ТОВ “Маяк”, слід мати на увазі, що вони задовольняють потреби споживачів у харчових продуктах, постачають сировину переробним підприємствам, є практично єдиним місцем працевлаштування місцевих сільських жителів.

В своїй діяльності підприємство має враховувати інтереси споживачів, учасників,

Враховуючи вищенаведене можна запропонувати наступне формулювання місії ТОВ “Маяк” Мелітопольського району:

“Місія ТОВ “Маяк” – зберегти традиції та стати кращим сучасним ефективним сільськогосподарським товаровиробником півдня Запорізької області, забезпечити будь-якого споживача якісною та екологічно чистою сільськогосподарською продукцією, досягти, шляхом впровадження сучасних ринкових засад організації виробництва, фінансових результатів, які б задовільнили учасників ТОВ, співвласників майнових паїв та власників земельних паїв, що надали їх в довгострокову оренду ТОВ “Маяк”, сприяти покращенню роботи об’єктів соціальної сфери Мордвинівської сільської громади”

Важливість формулювання місії підтверджується даними таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Коло осіб, інтереси яких враховує ТОВ “Маяк”

Місія підприємства є основою для формулювання його цілей. Цілі — це ті ключові результати, до яких прагне підприємство у своїй діяльності. Ставлячи визначені цілі, підприємець формулює ті головні орієнтири, на яких повинна бути сфокусована вся діяльність підприємства і його колективу.

Мета являє собою зобов’язання компанії в досягненні певних результатів на протязі визначеного періоду. Вони встановлюють склад і обсяги робіт, що повинні бути зроблені до визначеного часу. Вони націлюють увагу й енергію менеджерів і виконавців на те, що повинно бути досягнуто.

Цілі є споконвічним елементом системи керування підприємством (фірмою), виконуючи організуючу, мотивуючу і контролюючу функції. Отже, якщо немає мети на підприємстві, то і немає керування їм.

Цілі підприємства задають і визначають основу для конструювання, мобілізують колектив для досягнення результатів.

При визначенні цілей зазвичай виникає кілька питань:

•  які вибрати і у якій послідовності їх розставити;

•  наскільки вони актуальні і як оцінюються можливості їхнього досягнення.

До типових відносяться цілі, пов'язані з роллю даного підприємства на ринках збуту, ростом обсягу бізнесу, його прибутковістю, рентабельністю та іншими характеристиками. Постановка цілей сприяє виконанню основної функції підприємства, вираженої в його місії. Крім того, можуть формулюватися і ставитися допоміжні цілі, що сприяють досягненню безпосередньо функціональних результатів (Рис. 1).

Розрізняють наступні види цілей:

-  за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

-  за значенням (головні і другорядні);

-  за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

-  за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

-  за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі);

-  за строком виконання (довгострокові і короткострокові);

-  за співвідношенням бажаного з досяжним (зухвалі, але досяжні; скромні і досяжні; зухвалі, але нереальні; скромні і недосяжні)

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі встановлюються, як правило, на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Основні фінансові цілі ТОВ “Маяк” можна сформулювати наступним чином:

-  збільшення прибутку;

-  збільшення рентабельності;

-  збільшення виручки від реалізації продукції;

-  підвищення заробітної плати працівників;

-  зменшення впливу сезонності на розміри грошових надходжень;

-  збільшення розміру власного капіталу.

Основні стратегічні цілі ТОВ “Маяк”:

-  повне задоволення потреб покупців;

-  збільшення долі ринку;

-  покращення іміджу, репутації фірми;

-  підвищення якості продукції;

-  нижчі витрати по відношенню до основних конкурентів;

-  розширення асортименту продукції;

-  підвищення рівня обслуговування клієнтів;

-  вихід на міжнародний ринок.

До людини

Увага                                                                                    До цілей організації

1 — 3 Основні цілі (результати).

4 — 9 Цілі (результати), що забезпечують (сприяють)

Рис. 3.3. Цілі діяльності підприємства

Для того, щоб цілі мали цінність як інструмент керування, вони повинні бути сформульовані в кількісних чи вимірних величинах, у них повинна міститися вказівка на крайній термін їхнього завершення.

Цілі повинні бути вимірними, реальними, взаємопідтримуючими і досяжними.

Основною проблемою визначення мети є її вимірність. Чим ясніша вимірна частина, тим легше її досягти і тим легше тримати під контролем.

Вимірність характеризується наступними параметрами:

-  Що виміряється (гроші, матеріали, люди, машини)?

-  Як виміряється (використання грошей, людей, машин)?

-  Який спосіб виміру (функціональний, співвідносний, тенденційний)?

-  Які функції виміру (доцільна точність)?

-  Витрати виміру (час, праця, гроші)?

-  Методологічна база (інструкції, вказівки, література й інші джерела)?

-  Які кінцеві критерії вибору показників (витрати, вартість, час, надійність вимірів)?

Мета і її пріоритети не є постійними величинами і повинні періодично переглядатися в зв’язку зі змінами зовнішніх і внутрішніх умов роботи підприємств.

Реальність мети виражається в розробці відповідних реалістичних планів з повним їхнім ресурсним забезпеченням.

Вимоги взаємопідтримки сформованих цілей полягають в несуперечності запланованих загальних результатів роботи підприємства і специфічних цілей структурних підрозділів, що входять до нього.

Досяжність мети тісно переплітається з поняттям “реальність” і полягає в тім, щоб поставлена мета не виходила за межі допустимих можливостей виконавців. Нереальна мета (занадто легка для досягнення чи непосильна) приводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.

Крім того, цілі одночасно повинні бути конкретними і гнучкими. Ця вимога, часом, буває важко сумісною. Конкретність допускає чітке формулювання мети і визначений спланований результат.

Дерево цілей ТОВ “Маяк” зображено на рис. 3.4.

3.3.Розробка стратегічних альтернатив і вибір стратегії підприємства в пореформений період

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного аналізу становища підприємства, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

1. Обмежений ріст фірми

2. Ріст

3. Скорочення

4. Поєднання будь-яких явищ

Бльшість сільськогосподарських підприємств в пореформений період дотримуються стратегії скорочення, для якої характерно встановлення ряду рівней цілей нижче досягнутого в минулому. Фактично скорочення означає здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації сільськогосподарського виробництва, що здійснюється на засадах впровадження кількох варіантів: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація. Основним же варіантом для сільськогосподарських товаровиробників в пореформений період став варіант відсікання зайвого.

Ряд підприємств дотримуються стратегії обмеженого росту, для якої характерно встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дій. Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволено своїм становищем.

Стратегія росту здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця альтернатива часто застосовується в галузях з великою динамікою і швидкомінливою технологією. Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній – може бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального росту. Таку стратегію використовують невелика кількість крупних сільськогосподарських підприємств, власники розуміють важливість впровадження в організацію виробництва сучасних організаційно-економічних механізмів ринкової стратегії. І цей шлях, на наш погляд найбільш перспективний, тому в основу формування стратегії ТОВ “Маяк” пропонується покласти стратегічну альтернативу росту, яка хоч і потребує впровадження кардинальних організаційно-економічних змін, але й надасть змогу суттєво поліпшити фінансові показники діяльності ТОВ “Маяк” в пореформений період.

Сучасне поняття ділової стратегії засновано на уявленні про неї як про один з процеів керування організацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:

-  відбивати філософію фірми;

-  орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;

-  враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

-  складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;

-  відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;

-  спиратися на людський потенціал, як основу організації;

-  відбивати природоохорнні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих їхніх рішень.

Зазначені принципи у своїй сукупності дозволяють підприємству виживати і досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.

У той же час, стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин в середині організації, а також її позиції в навколишньому середовищі.

Якщо мета визначає те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким чином, за допомогою яких дій вона зуміє досягти своєї мети в умовах конкурентного оточення, що змінюється.

Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, тому що стратегія, допомагаючи просуватися у бік кінцевого стану залишає волю вибору в ситуації, що змінюється.

З іншого боку таке тлумачення стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні підприємства.

Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня пертворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. Так, наприклад, стратегія поведінки на ринку, розроблена для підприємства в цілому, для маркетингової служби цього підприємства виступають у вигляді цільових установ.

У загальному випадку будь-яка економічна стратегія – це довгостроковий план підтримки підприємства в такому стані, яке б відповідало головному принципу – ефективності.

Після того, як керівництво зіставило зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, тобто виконало управлінське обстеження, воно може приступити до визначення стратегії фірми. Іншими словами можна сказати, що керівництво вже відповідало на питання: “Якою справою ми займаємося?” і готове займатися наступними питаннями: “Куди ми направляємося?” і “Як ми потрапимо з цієї точки, де ми знаходимося зараз, у ту точку, де ми хочемо бути?”.

Відповіді на поставлені питання можуть бути дуже складними, тому що необхідно чітко визначитися з суттю проблеми і потенційною можливістю її розв’язання.

Наприклад, активний пошук методів підвищення ефективності роботи якогось підрозділу фірми здійснити досить складно, тому що існує безліч взаємозалежних виробничих факторів. Зокрема, якщо аналітик робить помилку, то ЛПР (особа, що приймає рішення) може неусвідомлено збільшити проблему. Існує небезпека і синергетичного ефекту. Правильно обрана проблема – половина успіху. Дійсно діагноз встановлюється за симптомами, що дають гарантію правильного лікування.

Вибір стратегій для підприємств умовно можна розділити на три етапи:

-  розробку стратегії

-  доведення

-  аналіз

Вибір стратегії ТОВ “Маяк” є найважливішим і відповідальним моментом у житті, тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, що базується на стійкій конкурентній перевазі.

Найважливішим напрямком розвитку сучасної підприємницької організації є її становлення, як системи, що ефективно поєднує у собі два головних елементи: підсистему з невеликої кількості щодо відособлених бізнесів і підсистему з декількох агрегованих видів діяльності, що забезпечує.

Одне з основних розходжень двох зазначених головних елементів полягає в способі їхнього фінансування. Конкретний бізнес у структурі підприємницької організації повинен фінансуватися зі свого власного доходу й в основному розвиватися в міру росту цього доходу.

Агрегований вид діяльності звичайно фінансують з так званого “централізованого внутрішнього бюджету” підприємницької організації. При цьому в централізованому бюджеті передбачаються два основних джерела його поповнення: відрахування від доходів конкретних бізнесів і позикові засоби (в основному – це залучені кредити).

У підприємницькій організації у кожному окремому бізнесі й агрегованому виді діяльності, як правило, розробляється своя спеціалізована стратегія.

Кожна така стратегія в ідеалі повинна являти собою відносно відособлений, але органічний системний елемент, а вся їхня сукупність повинна складати загальну цілісну систему, що і називається, наприклад, “Стратегія ТОВ “Маяк” на 2006 – 2010 роки”.

Таким чином, одержуємо наступний спрощений алгоритм створення підприємницької стратегії організації. По кожному конкретному бізнесу організації розробляється окрема бізнес-стратегія (табл. 3.6), сукупність яких складає основний “стратегічний бізнес-блок” чи ведучу підсистему корпоративної стратегії ТОВ “Маяк”.

Таблиця 3.6

Стратегічний бізнес-блок підприємницької стратегії ТОВ “Маяк” на 2006 – 2010 роки

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9