Дипломная работа: Розробка стратегії розвитку підприємства в пореформений період

 компаній і т. ін. через різноманітність стратегій, які ними

 використовуються;

• осмислення та аналітичного представлення співвідношення між різними

 бізнес-одиницями певного підприємства та ін.

У 1980 р. вийшла друком книга М. Портера «Конкурентна стратегія» і розпочався новий етап у розгляді та тлумаченні стратегії як базового поняття. [17, С. 19] Відтепер стратегія підприємства розглядається тільки в контексті конкурентного для нього середовища, і будь-який досягнутий підприємством результат обумовлюється вибором стратегії для забезпечення конкурентної переваги та виконаним позиціюванням.

Результати досліджень, які містяться в літературних джерелах того періоду, свідчать, що акцент змістився до проблем впровадження та виконання стратегії. Багато дослідників намагались відповісти на запитання, яке бачили головним: чи залежить успішність діяльності підприємства від дій управлінців, наявних ресурсів та їх використання, чи с вона наслідком конкурентної структури ринку та взаємодії його учасників? Тобто дослідники мали одностайну думку щодо обов'язкової наявності конкурентної переваги, але розходились в оцінках важливості ендогенних та екзогенних чинників конкурентної успішності підприємства. Саме в цей період сформувався ресурсний підхід у теорії стратегії підприємства, за яким є неможливим досягнення підприємством довготривалої конкурентної позиції без володіння ним унікальними ресурсами, без переваг у навичках, уміннях, ресурсах та їх використанні.

Загалом пошук джерел конкурентних переваг є провідною темою в публікаціях науково-теоретичного та практичного спрямування останнього десятиріччя. Певний сплеск у наукових дослідженнях спричинили, як зазначалось вище, статті Г. Хемела та К. Прахалада, де конкурентна перевага підприємства розглядається як функція ресурсів та компетенцій, якими воно володіє. Ці вчені запропонували змінити сутнісний підхід до стратегії підприємства і розглядати її не як набір СНд, а як «портфель компетенцій». Сьогодні теорія і практика стратегії переживає етап переосмислення своєї сутності у напрямку відновлення значення внутрішніх процесів підприємства по визначенню, побудові, залученню, використанню, захисту та вилученню з обігу стратегічно значущих ресурсів.

За останні роки з'явився ряд публікацій українською та російською мовами, присвячених проблемам стратегічного управління, в яких теж подана досить велика кількість дефініцій поняття стратегії. За загальними ознаками ці дефініції можна розбити на три групи. До першої групи входять такі визначення, в яких стратегія розглядається як засіб, що використовується підприємством:

• стратегія – набір правил та прийомів, за допомогою яких досягаються цілі розвитку підприємства;

• стратегія – спосіб дій. який обумовлює цілком визначену і відносно стійку лінію поведінки в достатньо тривалому інтервалі

На нашу думку, акцентування на. перш за все, забезпечуючій функції стратегії не є коректним, оскільки у засобах, правилах, прийомах, рішеннях та діях міститься, природно, в певній формі та чи інша мета. Засоби та їх використання не є нейтральними відносно мети. [17, С. 20]

Досить поширеним є визначення, що становлять другу групу, за якими стратегія є певним плановим документом:

• стратегія — об'єднаний план, який пов'язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності;

• стратегія — план дій фірми для досягнення ринкового успіху і. де тільки можливо, набуття конкурентної переваги над фірмами-суперниками;

• стратегія — довгостроковий план організації.

Варто звернути увагу на те, що нерідко поняття стратегії тлумачиться саме в аспекті довгостроковості. На нашу думку, період, на який визначається стратегія, є похідною величиною і залежить від мети підприємства, сутності та обсягу стратегічних дій, які передбачаються до реалізації. Тобто можна сказати, що стратегія не є функцією часу, а передовсім виступає функцією змісту, напрямку розвитку. На відміну від довгострокових планів стратегія може бути переглянута в будь-який момент (екстремальна, але цілком можлива ситуація). Без очікування кінця планового періоду стратегія може бути заново визначена у зв'язку з реалізацією попередньої і т.д.

Безумовно, стратегічний план розробляється на основі прийнятої стратегії. Але ці поняття не є синонімами, оскільки реальна стратегія будь-якого підприємства містить у собі дві частини: заплановані дії та необхідні поправки у випадку непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Як вважають А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд, стратегію краще за все розглядати «як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень з адаптації до нових досягнень промисловості та нової диспозиції на полі конкурентної боротьби». У всякому разі елемент незапланованості завжди присутній у будь-якій стратегії, що, напевно, і відрізняє її від визначеного план).

Найбільш повно поняття стратегії розкриваються у визначеннях, що складають третю групу і для яких загальним є підкреслення обов'язкової наявності динамічної компоненти: мети та комплексу дій. які мають визначальний характер для підприємства і які відрізняють його від інших підприємств. Стратегічні цілі є вихідними і визначальними для всієї стратегії. [17, С. 21] Разом із тим цілі переглядаються або корегуються внаслідок дії зовнішніх чинників (адаптація) та уточнюються або змінюються з урахуванням наявності динаміки внутрішніх ресурсів. Звідки, в загальному сенсі, визначення поняття стратегії повинно містити в собі три обов'язкових елементи: цілі, їх адаптація і внутрішні можливості досягнення.

Кенічі Омайє у своїй книзі «Мислення стратега», яка вже стала бестселером, виклав своє розуміння поняття стратегії. На його думку, наше мислення стане більш чітким, якщо ми зарезервуємо термін «стратегія» для визначення дій, які націлені безпосередньо на розвиток сильних сторін підприємства, що мають відношення до його конкурентів. К. Омайє вважає, що ми повинні відрізняти ці дії від дій. які націлені на досягнення оперативних покращань, таких як підвищення норми прибутку. упорядкування організаційної структури, підвищення ефективності управлінських процедур, поліпшення підготовки персоналу.

Ансофф виділяє декілька характерних рис стратегії:

1.  Процес розробки стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звичайно, він закінчується встановленням загальних напрямків, рух за якими забезпечить зростання та укріплення позицій фірми.

2.  Визначена стратегія повинна використовуватись для розробки стратегічних проектів методом пошуку. При цьому стратегії відводиться роль певного фільтру: відкидаються всі можливості, ділянки та напрямки, що несумісні з нею.

3.  Певна стратегія перестає бути необхідною як тільки реальний розвиток подій стане відповідним бажаному організацією.

4.  При розробці стратегії неможливо передбачити всі можливості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні заходів. Тому, звичайно, використовується узагальнена, неповна і неточна інформація щодо різних стратегічних альтернатив.

5.  При появі більш точної та більш повної інформації може виникнути сумнів щодо обґрунтованості прийнятої стратегії. Тому є необхідним зворотний зв'язок, який дозволяє своєчасно визначити нову стратегію.

Подані результати ретроспективного аналізу процесів становлення та розвитку теорії стратегії підприємства, зокрема стратегії як її базового поняття, дають підстави зробити висновок про те, що запорукою довготривалого успіху та прибутковості є постійний пошук та створення конкурентних переваг. [17, С. 22] Об'єктами, для яких підприємство створює конкурентні переваги, виступають напрямки діяльності як сукупності ціленаправлених дій. При цьому способи виконання дій через їх багатоваріантність і різноефективність відіграють не меншу роль у забезпеченні стратегічного успіху, ніж вдало визначені цілі. Сьогодні багато уваги приділяється ключовим факторам успіху, які дозволяють підприємству відрізнятись від інших підприємств та займати вигідну для нього стратегічну позицію.

Таким чином, можна сказати, що стратегія підприємства являє собою встановлений та переглядуваний набір напрямків діяльності (цілей та способів їх досягнення) для забезпечення поновлюваної відмітності та прибутковості. Дане визначення поняття стратегії підприємства спирається на п'ять основних положень.

1.Стратегія будь-якого підприємства є, як правило, портфельною, тобто являє собою певний набір стратегічно значущих напрямків діяльності.

2.Як для існуючих напрямків, так і для нових, які з'явились у портфелі підприємства внаслідок позитивних стратегічних рішень щодо здійснення вертикальної інтеграції, диверсифікації, зовнішнього зростання чи радикальних технологічних змін, встановлюються цілі та способи їх досягнення, які повинні привести до довготривалого конкурентоспроможного стану підприємства.

3.Кожний з напрямків маг свої власні стратегічні можливості зростання та прибутковості, які створюються і реалізуються за умов специфічного підходу щодо формування, досягнення, утримання та поновлення конкурентних переваг, відмітності порівняно з іншими підприємствами, які беруть участь у даному напрямку діяльності.

4.Усі складові стратегічного портфеля підприємства (напрямки діяльності) повинні бути збалансованими, взаємодоповнюючими або забезпечуючими отримання синергійного ефекту та невпинне зростання в довгостроковому періоді, найкращим чином використовувати весь стратегічний потенціал – ресурси, процеси, навички, вміння, організаційні можливості та здатності до самовдосконалення.

5.Як конкурентні переваги окремого напрямку діяльності повинні постійно підтверджуватись та якісно оновлюватись, так і стратегія підприємства не може бути фіксованою на певний період і повинна постійно уточнюватись та керуватись або ж. за потреби, принципово змінюватись під впливом зовнішніх чинників. [17, С. 23]

1.3. Методика прийняття стратегічних рішень.

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення (табл.1.1). У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтернативами.

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх.

1. Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі проценти.

Таблиця 1.2

Стратегічні альтернативи

2. Рівень прийнятного ризику. Чимало підприємств готові ризикувати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій. [19, С. 66]

3. Потенціальні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можливостей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солідний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.

4. Відносини в межах робочих зв'язків підприємства. Часто постачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію.

5. Протидія конкурентів. Часто обґрунтовані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

Вибір стратегії.

Як зазначалось, процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

•  усвідомлення поточної стратегії;

•  аналіз портфеля бізнесів;

•  вибір стратегії підприємства.

Розглянемо третій (останній) етап: вибір стратегії. Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності стратегій, які впроваджуватимуться.

Фактори, які при виборі стратегії необхідно враховувати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається — обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. [19, С. 67] Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства (рис.1.1).

Швидке зростання ринку

II квадрант стратегій                      І квадрант стратегій

1, Перегляд стратегій концентрації        1. Концентрація

2. Горизонтальна інтеграція чи злиття   2. Вертикальна інтеграція

3. Скорочення                                 3. Централізована диверсифікація

4. Ліквідація

Слабка конкурентна позиція          Сильна конкурентна позиція

III квадрант стратегій                     IV квадрант стратегій

1. Скорочення видатків                  1. Централізована диверсифікація

2. Диверсифікація                           2. Конгломератна диверсифікація

3. Скорочення                                 3. Спільне підприємство в новій галузі

4. Ліквідація

 Повільне зростання ринку

Рис. 1.1 - Матриця А. Томпсона і А. Стрікленда

2. Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємстване є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальному виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.

4. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. [19, С. 68] Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання власного потенціалу.

8. Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість.

Оцінювання обраних альтернативних стратегій.

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

1. Відповідність обраної стратегії стану і потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, урахування факторів динаміки ринку та динаміки розвитку ЖЦТ.

2. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі. [19, С. 69]

3. Прийнятність ризику. Ризик оцінюють за трьома напрямками:

•  реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

•  негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;

•  виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії. [19, С. 70]

Висновки до розділу 1.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

•  усвідомлення поточної стратегії;

•  аналіз портфеля бізнесів;

•  вибір стратегії підприємства.

При виборі стратегії необхідно враховувати такі фактори:

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства

2. Цілі підприємства

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва

4. Фінансові ресурси підприємства

5. Кваліфікація персоналу

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища

8. Фактор часу

Перш за все при розробці стратегії необхідно дослідити сучасний стан економіки підприємства, чому й присвячений другий розділ дипломної роботи.

РОЗДІЛ 2

СУЧАСНИЙ СТАН ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Природно-економічна характеристика підприємства

ТОВ „Маяк” знаходиться в південно-західній частині Мелітопольського району Запорізької області.

Господарство має один населений пункт с. Мордвинівка, який віддалений від районного – м. Мелітополь на 18 км, а від обласного центру – м. Запоріжжя – на 120 км. Віддаленість господарства від товарного залізничного шляху становить 25 км.

Кліматичні умови району розташування господарства відносяться до континентальних; вони характеризуються нестачею опадів, низькою відносною вологістю та високими температурами влітку.

Багаторічна середньодобова відносна вологість повітря за період квітень – жовтень складає 61% (сама висока у жовтні – 72% і сама низька в липні – 35%). Кількість днів за цей й же період з відносною вологістю нижче 56% складає 30,4% загальної кількості. Причому, найбільша кількість таких днів буває в липні та серпні. Це вказує на можливість повітряних посух, що створюють умови сильного випарювання вологи ґрунтом та рослинами.

Середньорічна температура повітря в районі розташування господарства за декілька останніх років складає +10°С. Самим теплим місяцем є липень, самим холодним – січень з температурою -10°С.

Середня тривалість без морозного періоду складає 190 – 200 діб. Вегетаційний період холодостійких культур складає 220 діб, а відносно теплолюбних – 180 діб.

Середній розмір поля рільничих культур 9-ти польної сівозміни складає 140 – 150 га.

Ґрунтоутворювальними породами на більшості територій товариства є пальметно-бурий, жовто-бурий та карбонатний ліс. Найбільшу площу займають темно-каштанові солонцюваті ґрунти – понад 31,6% від загальної земельної площі господарства, каштанові солонцюваті ґрунти – 25,9%, лугові чорноземи – 13% тощо.

В цілому рельєф та гідрологія території господарства сприятливі для вирощування сільськогосподарських культур, механізованого обробітку грунту, збору врожаю та отримання високих результатів.

Земля – основа аграрного виробництва. Аграрні формування повинні берегти закріплені за ними землі, раціонально їх використовувати і збільшувати родючість.

Для аналізу структури, стану та використання земельних ресурсів визначають такі показники: структуру земельних угідь (процентне відношення видів угідь у загальній земельній площі); коефіцієнт освоєння землі під сільськогосподарське виробництво (відношення площі сільськогосподарських угідь до загальної площі землі, закріпленої за господарством); коефіцієнт розораності сільськогосподарських угідь (відношення ріллі до сільськогосподарських угідь); коефіцієнт використання ріллі (відношення площі, зайнятої під сільськогосподарські культури до загальної площі ріллі).

Таблиця 2.1

Розмір та структура земельних угідь

Земельний фонд господарства протягом останніх 5 років залишався майже незмінним. Розглянемо в таблиці 2.1 склад і структуру земельних угідь, виходячи з їх фактичного стану на 1 січня 2005 року.

Загальна площа господарства – 3501 га, з яких 99,1% або 3469 га припадає на сільськогосподарські угіддя. Площа ріллі – 2745 га, що складає 78,4% від загальної земельної площі та 79,1% від сільськогосподарських угідь. На пасовища припадає 488 га (або 13,9% – від загальної площі та 14,4% – від площі с/г угідь). В господарстві в наявності є зрошувальні землі частка яких складає 59,6% від загальної земельної площі та 68,2% від сільськогосподарських угідь. Завдяки тому, що більше половина земель в господарстві зрошуються господарство є доцільним для вивчення обраної теми. Більш детально представити ситуацію, ми можемо розглянувши таблицю 2.2, а саме проаналізувати зміни в структурі земельних угідь господарства за останні 5 років.

Таблиця 2.2

Динаміка структури земельних угідь ТОВ „Маяк”

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9