Управление гостиничным бизнесом в Казахстане

договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления и

использовании чужого знака обслуживания не влечет за собой изменения

статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам

рыночных отношений.

За последние несколько лет малые гостиницы стали лидером

специализированных программ и маркетинговых исследований. Что же это за

категория отелей и с чем связана их популярность?

На сегодняшний день не существует строго определенных международных

или национальных норм, классифицирующих средства размещения по их объему.

На практике принято деление гостиниц на четыре большие категории: малые

гостиницы (до 150 номеров), средние (от 151 до 300 номеров), крупные (от

301 до 600 номеров) и гостиницы-гиганты (свыше 600 номеров). Надо заметить,

что в зависимости от страны цифры в скобках могут существенно различаться.

Европа с ее тесными границами и скромными размерами являет разительный

контраст с гигантоманией США, где никого не удивят гостиницы на несколько

тысяч номеров, теснящиеся на побережье Майами, во Флориде или в Лас-Вегасе.

Европейская малая гостиница имеет, как правило, не более 50 номеров, в

то время как ее американский аналог на 150 номеров тоже считается совсем

небольшим заведением. В этом отношении Россия находится ближе к Европе,

хотя и переболела гигантоманией в ярко выраженной форме. Сейчас в

Казахстане малой считается гостиница вместимостью от 10 до 100 номеров

(средство размещения, не имеющее 10 номеров, гостиницей у нас не

считается). В общей массе функционирующих на сегодняшний день отелей малые

занимают очень скромное место: в Алматы на их долю приходится чуть более

4%. Массовый туризм, диктовавший правила игры в сфере гостинично-туристских

услуг, оставил множество «родимых пятен», и однотипность гостиничного

продукта – одно из них.

Но интерес к малым формам организации гостиничного бизнеса проявляется

не только в Казахстане. Определяется он изменениями в поведении основных

потребителей гостиничных услуг, которыми, как известно, являются туристы.

Малые гостиницы легче адаптируются к каждому клиенту, создают атмосферу

«дома вдали от дома», что не исключает привнесения в быт гостей

национального колорита.

Кроме того, малые отели, как правило, применяют более гибкую систему

скидок и обходятся клиенту дешевле, чем большие гостиницы аналогичного

класса. Все это позволяет этим формам гостиничного бизнеса занять прочное

положение на рынке разных стран, в том числе и в Казахстане. Таким образом,

появление малых гостиниц – ответ на возникший у туристов спрос на малые

формы и домашний уют.

Однако, имея небольшую вместимость, гостиница, соответственно, имеет

невысокие объемы продаж. Кроме того, в структуре оборота такой гостиницы

существенно возрастает доля переменных издержек, поскольку при существующем

объеме закупок ей трудно добиваться оптимальных цен на моющие средства, на

услуги прачечной и т.д.

Большие трудности возникают у малых гостиниц в кадровой сфере,

работающий здесь персонал должен быть «многопрофильным», чтобы отель

оставался рентабельным.

Таким образом, малой гостинице трудно увеличивать эффективность,

применяя метод сокращения расходов. С другой стороны под давлением

конкуренции она не может увеличивать цену на проживание. Для сокращения

переменных расходов малая гостиница имеет только один путь – объединение с

себе подобными с тем, чтобы осуществлять оптовые закупки по приемлемым

ценам, проводить совместные рекламные компании, маркетинговые исследования

и использовать другие пути по сокращению расходной части бюджета.

4.2. Сегментация малых гостиниц на классы

Как и все гостиницы, малые также сегментируются на классы:

1) Отели «люкс»: с большой численностью персонала, эти отели

обеспечивают очень высокий уровень сервиса самым требовательным клиентам.

Гостиницы класса «люкс» располагаются в центре крупного города или в

элитной заповедной зоне; цены на размещение и услуги очень высокие, но и

условия проживания – элитные. Цена, как правило соответствует качеству:

номера с дорогой отделкой, управление – по высшим профессиональным

европейским стандартам. Такие отели обычно используют деловые туристы для

деловых встреч: руководители корпораций, профессионалы высокого ранга,

участники конференций на высоком уровне.

Примером малой гостиницы такого типа является Гостиничный Комплекс

«Кумбель»***** в Алматы, расположенный в ущелье АлмаАрасан: 17 номеров, 8

номеров класса люкс (4 из них коттеджи семейного типа, 4 номера -suit) и 9

уютных стандартных номеров. Гостиница расположена в уникальном тихом

красивом месте, открыта в 2002 году, имеет постоянную клиентуру, ее

среднегодовая загрузка составляет 85%. Стоимость двухместного номера – 100-

150$ в сутки, а люкс номера – 300-330 $.

2) Отели высокого класса: обычно расположены в пределах крупного

города и имеют широкий набор услуг, качественно обученный обслуживающий

персонал управляется профессиональной командой менеджеров и,

соответственно, цены выше средних по региону. В номерах - дорогая мебель и

оборудование, в отеле – просторное фойе и ресторан. Обычно в таких отелях

останавливаются бизнесмены, участники конгрессов или индивидуальные

туристы.

3) Отели среднего класса: располагаются обычно в пределах города и

предполагают типичный набор услуг. Тарифы – на уровне средних цен данного

региона или чуть выше их. Команда управления подготовлена достаточно

профессионально.

4) Отели экономического класса: расположены вблизи городской черты,

вдоль транспортных магистралей города, по которым легко доехать до центра.

Цена за номер в таких отелях обычно на 30 –50% ниже средней по региону. Эти

гостиницы рассчитаны на бизнесменов и туристов, не нуждающихся в полном

пансионе и стремящихся получить просто современный стандартный номер и

расположенный вблизи ресторан с приличной кухней.

3.3. Требования к комфортности и привлекательности малой гостиницы

1. Здание гостиницы должно органически вписываться в окружающую среду, не

нарушая особенностей городского, сельского или природного ландшафта.

2. Конструкция здания должна учитывать природно-климатические факторы:

температуру и влажность воздуха, близость моря и других водоемов,

скорость и направление ветра и другие факторы.

3. Планировка здания гостиницы должна обеспечивать экономичность

эксплуатации с рациональным сочетанием текущих и единовременных затрат.

4. Фасад гостиницы в рекламных целях должен подчеркивать престижность и

марку гостиницы, а само здание соответствовать эстетическим,

экологическим, техническим и санитарно-гигиеническим нормам.

5. Вместимость и этажность здания гостиницы должны зависеть от назначения,

режима эксплуатации – круглогодичного или сезонного.

6. Интерьер гостиницы должен быть комфортным и обладать эстетической

выразительностью.

7. Планировка гостиниц должна учитывать нужды инвалидов, предусматривать

для них специально оборудованные номера, лестницы, туалеты, ванные

комнаты.

8. Службы гостиницы должны быть оснащены автоматизированными системами

бронирования и резервирования билетов, компьютерными системами

управления хозяйством.

9. Безопасность клиентов должна обеспечиваться через различные системы

наблюдения, внутриномерные электронные сейфы, электронные замки и

другие средства защиты.

3.4. Общие положения и требования к организации деятельности

малых гостиниц, мотелей, пансионатов

1. Деятельность по предоставлению гостиничных услуг и оказанию других

туристических услуг может осуществляться как юридическими, так и

физическими лицами – субъектами предпринимательской деятельности (далее –

хозяйствующие субъекты), при условии, что она является для них основным

видом деятельности в данном средстве размещения.

2. Малые гостиницы, мотели, пансионаты могут располагаться в любых

экологически чистых и безопасных регионах, иметь естественное

благоустроенное окружающее пространство, нестандартный архитектурный стиль,

оригинальный интерьер, отличающийся собственным характерным обликом,

своеобразным местным колоритом, отвечающим национальным и современным

мировым требованиям.

3. Малые гостиницы, мотели, пансионаты должны иметь удобные

подъездные пути с необходимыми дорожными знаками, благоустроенную и

освещенную территорию.

4. Здание малой гостиницы, мотеля, пансионата должно органично

вписываться в окружающую среду, не нарушая общего ансамбля улицы,

микрорайона, региона и особенности ландшафта.

5. Архитектурно-планировочные и строительные элементы малой гостиницы,

мотеля, пансионата, используемое техническое оборудование должны

обеспечивать экономичность эксплуатации, а планировка и внешнее

благоустройство должны предусматривать прием и обслуживание туристов, в том

числе инвалидов.

6. В малых гостиницах, мотелях, пансионатах должны быть обеспечены

безопасность жизни, здоровья гостей и сохранность их имущества.

В зданиях должны быть аварийные выходы, лестницы и обеспечена

свободная ориентация гостей и персонала, как в обычной, так и в

чрезвычайной ситуации.

7. Малые гостиницы, мотели, пансионаты должны быть оборудованы в

соответствии с действующими Правилами, оснащены системами противопожарной

защиты и оповещения, а также средствами тушения пожара.

8. Малые гостинцы, мотели, пансионаты должны быть оснащены

инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими:

- горячее и холодное водоснабжение, иметь емкость с минимальным

суточным запасом воды;

- канализацию;

- отопление;

- вентиляцию;

- радиовещание;

- телевидение;

- телефонную связь;

- естественное освещение (не менее одного окна в каждом номере,

комнате);

- в коридорах - естественное и искусственное освещение.

9. Все электрическое, газовое, вентиляционное, водопроводное,

канализационное оборудование должно устанавливаться и эксплуатироваться в

соответствии с Правилами технической эксплуатации гостиниц и их

оборудования.

10. Вместимость и этажность здания должны зависеть от функционального

назначения малой гостиницы, мотеля, пансионата режима эксплуатации и

местоположения.

11. В малых гостиницах, мотелях, пансионатах должны соблюдаться нормы

и правила, установленные государственными органами санитарно-

эпидемиологического надзора.

12. Для упорядочения и упрощения документооборота малые гостиницы,

мотели, пансионаты должны использовать в своей практической деятельности

Инструкцию "О порядке ведения документооборота при предоставлении

гостиничных услуг и бланки форм документов первичного учета".

13. Предприятия питания, входящие в структуру малых гостиниц, мотелей,

пансионатов руководствуются в своей деятельности действующими документами,

регламентирующими их деятельность.

Глава 4. ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ИССЛЕДОВАНИЙ ПО ПРОБЛЕМАМ МЕНЕДЖМЕНТА В

ГОСТИНИЧНОМ ХОЗЯЙСТВЕ

Реформируемая система хозяйствования, как она сложилась в нашей

стране, располагает предпосылками для перехода к модели социально

регулируемого государством рынка, построение которого связано с повышением

уровня целостности механизмов управления, с использованием всех

управленческих методов.

Современный бизнес гостиничных услуг, как и всякий другой бизнес,

предполагает значительное усиление роли менеджмента и возрастания стоимости

инженерного оборудования, гостиничного имущества, обострения конкурентной

борьбы возникает настоятельная потребность такой организации дела, которая

бы гарантировала ответственное отношение каждого работника фирмы, активное

и эффективное участие в ее делах всех сотрудников. Поэтому в развитых

странах искусство управления высоко ценится, котируется и, конечно,

соответственно, высоко оплачивается.

Не случайно многие фирмы, существующие под эгидой прежнего

управления, пытаются найти дельных сотрудников, которые смогли бы

действительно работать, а не просто получать деньги. Наступает пора

«ломовых, рабочих лошадок», и ценность профессионалов будет постоянно

возрастать, как и цена рабочей силы.

Такие же потребности испытывает и бизнес гостиничных услуг, и это

видно по динамике данных.

Средняя заполняемость гостиниц за 2003 год составила 52,65%, что в

сочетании с данными прибылей и убытков косвенно показывает рентабельность

гостиничных услуг. Все данные выше среднего значения по заполняемости,

согласно этому основные доходы у соответствующих гостиниц связываются

менеджментом в основном с заполняемостью, хотя не у всех управляющих этот

фактор находит практическое подтверждение.

Из данных статистического управления за этот же 2003 год видно,

какие из гостиниц управляли гостиничными комплексами в направлении

заполняемости.

По этим данным видно, что из 12 гостиниц, имеющих направленность

менеджмента на заполняемость или, как говорят, на основную деятельность

предприятия, 4 гостиницы закончили 2003 год с убытками, что говорит также

о слабости такого подхода, тогда как гостиницы «Хайят», «Кумбель» и

«Иссык», проводя диверсифицированную направленность в менеджменте, добились

прибыли за тот же период, несмотря на заполняемость своих гостиниц ниже

среднерыночного уровня. Это подтверждает необходимость диверсифицированной

деятельности гостиниц.

Гостиницы, которые проводили сильно выраженную направленность в

управлении на заполняемость гостиниц, составили 33,8% от всего количества

гостиниц. Их доля в рынке доходов составила 35% всей прибыли рынка

гостиничного бизнеса. Гостиницы, имеющие направленность на диверсификацию

своей деятельности, составили 46% от общего их количества на рынке. При

этом их доля рынка доходов соответственно составила 65% всей рыночной

прибыли.

Неявно выраженное управление имело соответственно 20,2% у остальных

гостиниц, которые практически не смогли избрать какую-либо подходящую

стратегию и несли убытки в бизнесе.

Рассматривая показатели направленности на заполнение гостиниц за

2003 год можно увидеть изменение управления в динамике. Из этого видно,

что 8 гостиниц: «Алматы», «Казахстан-Уют», «Жетысу», «Алия», «Даулет»,

«Колос», «Ракета», «Динамо» и «Салют», обладающие суммарно 22% рынка

доходов в гостиничном бизнесе в 1997 году, придерживаются управления на

усиление заполняемости своих гостиниц. При этом они получили прибыль в

размере 32% прибыли всего рынка, что является неплохим показателем.

Гостиницы, придерживающиеся ярко выраженной диверсифицированной

политики в управлении, обладали суммарно 68% рынка доходов в гостиничном

бизнесе. Причем 56% этого рынка принадлежали гостинице «Хайят».

Таким образом, просматриваются три направления в управлении

гостиничным бизнесом, получившие распространение в г.Алматы.

Первое – это направленность на заполнение гостиниц и оказание больше

собственно гостиничных функций; таких гостиниц оказалось 22% от всего их

количества.

Второе направление – это гостиницы с ярко выраженным

диверсифицированным менеджментом, который позволяет больше оказывать услуг

независимо от того, прямо или косвенно они имеют отношение непосредственно

к заполняемости самой гостиницы. Таких на начало 2003 года оказалось 56%.

Третье направление – это неявное управление, когда невозможно

отличить явных и неявных сторонников управления с ориентированием на

заполняемость или диверсификацию в сложившихся условиях гостиничного

бизнеса. Рассматривая все три направления в управлении в динамике их

развития за 2002-2003 гг., можно увидеть усиление позиций приверженцев

диверсификационного менеджмента.

Можно сказать, что в гостиничном бизнесе происходят процессы

переосмысления направленности управления. При этом усиливаются позиции

последователей диверсификации с 46% в 2002 г., до 56 % в 2003 г., а позиции

последователей по управлению заполняемости уменьшилось с 33,8 % в 2002 г.

до 22% в 1997 г. количество прочих промежуточных направлений увеличилось с

20,2% в 2002 г. до 22% в 2003 г. Отсюда можно сказать, что подтверждение

необходимости диверсификации ощущается в динамике и такой подход с каждым

годом будет находить все больше приверженцев.

Самым важным аспектом в Гостиничном Бизнесе, является грамотная

кадровая политика, а так же гибкая система обучающих программ, позволяющая

создать в Отеле единую квалифицированную Команду сотрудников.

4.1. Определение понятия менеджмента, сущность, структура, управленческие

роли в менеджменте

Английский термин «менеджмент» не переводится на русский

язык дословно. Его принято переводить как «управление», а менеджер как

«руководитель».

Менеджмент – обязательное управление хозяйственной

деятельностью. Он выступает как самостоятельный вид профессиональной

деятельности. В качестве объекта менеджмента выступает хозяйственная

деятельность, предприятие в целом или ее конкретная сфера.

Менеджмент охватывает деятельность промышленных предприятий,

которые выступают в рыночном механизме в качестве самостоятельных

экономических субъектов. Одной из главных задач менеджмента является

определение целей деятельности организации.

Менеджер - специально подготовленный профессионально

управляющий, который знает, что он принадлежит к особой профессии, а не

является специалистом в какой – либо области. Это человек, занимающий

постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать

решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в

рыночных условиях. Специфика труда менеджера определяется тем, что он

реализует функцию руководства. При этом перед ним стоит задача –

интегрировать систему управления в единое целое, координировать действия

ее звеньев. Важнейшей обязанностью менеджера является обеспечение

согласованности и единства системы управления как целого.

Менеджмент осуществляется в экономическом, социально –

психологическом, правовом и организационно – техническом направлениях.

Содержанием экономического направления является управление

производственным процессом. Деятельность менеджера сосредотачивается на

координации материальных и трудовых ресурсов, чтобы достичь поставленных

целей при наименьших затратах.

Социально – психологическое направление менеджмента – это

прерогатива менеджеров всех уровней. На низовом уровне и среднем уровнях

управления усилия менеджеров направлены на создание дружественных

производственных отношений между, коллективом и отдельными работниками,

при которых их способности могли бы полно реализоваться. На высшем уровне

управления социально – психологическую функцию осуществляет ряд лиц,

используемых власть, авторитет, положение для регулирования отношений между

руководителями и подчиненными.

Социально – психологическое направление базируется также на

уровне развития социальных отношений в обществе (уровень образования,

культура, традиции, обычаи).

Правовая база менеджмента, которая отражается в законодательстве

и других правовых актах, вырабатываемых государственными, экономическими и

политическими структурами: правовое положение по созданию фирм и

предприятий, таможенная и налоговая политики, государственное

регулирование предпринимательства и другое.

Огромный удельный вес в общем объеме занимает организационно-

техническая работа менеджера, которая охватывает многие стороны управления:

постановки целей и задач, обеспечение ресурсами, организация работы,

контакты с исполнителями и контроль за их деятельностью, стимулирование

труда работников, проектирования новых производственных процессов.

Специалисты в этой области различают три стадии управления:

1. Стратегическое управление. Характеризуется выработкой целей

менеджмента, прогнозированием (научное обоснование будущего состояния и

развития организации) и перспективным планированием.

2. Оперативное управление – охватывает два вида деятельности: организацию

как способ создания необходимой структуры (и нужных ресурсов) и

руководство (воздействие на непосредственных исполнителей в созданной

структуре).

3. Контроль - включает анализ результатов на пути достижения цели,

проверку неиспользованных ресурсов производства.

В результате выше перечисленного можно определить главную

задачу менеджмента: обеспечение прибыльности, а значит эффективности работы

всех подразделений предприятия.

4.2. Управленческие роли в системе менеджмента

Работа менеджеров имеет много общих характеристик. Хотя общие

аспекты управленческой деятельности трудно просматриваются, управленческая

деятельность по своей сути значительно отличается от неуправленческой.

Общей чертой управленческой работы является исполнения ролей руководителя.

Все менеджеры управленческой иерархии организации, а именно это определяет

их служебное поведение, заставляет их вести себя определенным образом

занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя

как личность может по-разному исполнять эту роль.

Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг

определяет десять ролей, которые в зависимости от уровней управления

принимают на себя руководители разной степени. Г. Минцберг подразделяет их

на три больших класса:

1. Межличностные роли.

2 Информационные роли.

3. Роли по принятию решений.

Все три класса взаимозависимы и взаимодействуют для создания

единого целого вследствие чего, складываются объем и содержание работы

менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает.

Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с

людьми. Они

основываются на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к

менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он с одной

стороны, может выступать в информационной роли, а с другой – в роли центра

обработки информации.

Выполняя межличностные роли, менеджер оказывается достаточно

подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая

способно оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и

достижения целей организации.

Классификация ролей руководителей по Г. Минцбергу

дает представления о той работе, которую выполняет менеджер. Эта

классификация дополняется рядом функций, которые в обязательном

порядке выполняет любой руководитель в любой организации. Эти

функции следующие: планирование, организация, мотивация и контроль.

4.3. Особенности менеджмента в гостиничном хозяйстве

Согласно толковому словарю Уэбстера, индустрия

гостеприимства – эта сфера предпринимательства, состоящая из таких видов

обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства

характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям.

Следовательно, индустрию гостеприимства можно рассматривать как

разнообразие форм предпринимательства специализирующуюся на рынке услуг

связанном с приемом и обслуживанием гостей.

Существует четыре основных функции менеджмента в

гостиничном хозяйстве.

Функция планирования.

Управленческая система туризма должна базироваться на

стратегическом (спроецированном в будущем) видении и предвидение. На

основе видения (своего рода «рисунков», которые показывают нас в будущем),

является ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика Компании,

которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие

жизнеспособность и развитие этой структуры.

Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего

на высшем уровне управления.

· Участие в разработке устанавливаемых целей для развития бизнеса в

регионе.

· Текущий анализ конкурентно - способности места.

· Разработка стратегии конкурентно – способности региона, его особой

позиции.

Под планированием деятельности предприятия понимается

систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного,

количественного и временного определения будущих целей, средств и методов

формирования и управления развития предприятия в процессе планирования

принятия решений о том, каким должны быть цели организации и что должны

делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням

организации.

Стратегическое планирование (высший уровень). Главная

задачи планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как

организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления – занимаются тактическим

планированием, определять промежуточные цели на пути достижения

стратегических целей и задач.

Тактическое планирование по своей сути, сходно со стратегическим. Идеи,

рожденные при стратегическом планировании.

Третий уровень – оперативное планирование – стандарты

деятельности, описание работ. Эта такая система, при которой каждый

направляет свои усилия на достижения общих и главных целей организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается

проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам

лучше справиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее.

Организационная функция.

Функция организации управления обеспечивает упорядочение

технической, экономической, социально – психологической и правовой сторон

деятельности любого туристского предприятия (организации). Она нацелена на

упорядочение деятельности менеджера и исполнителей.

С экономической точки зрения организационная деятельность

ведет к высокой эффективности работы предприятия.

С точки зрения управления персоналом она передает смысл

работы и распределяет ее по исполнителям.

Менеджер распределяет обязанности и устанавливает

ответственность. То есть, речь идет об установления постоянных и временных

взаимоотношений между всеми подразделениями Компании, определенного порядка

и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств,

для достижения поставленных Компанией целей.

Организация как функция управления создает рабочую структуру,

главным компонентом, которой выступают люди. Процесс организации

структурирует и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его

целей. Технологии и персонала, существенный ряд элементов, которые

необходимо структурировать для того, чтобы организация могла выполнить

свои планы и тем самым, достичь свои цели.

Высшие руководители управляют не более чем десятью

подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут

контролировать гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно

выделить два важных фактора, определяющие нормы управляемости (количество

сотрудников которым может эффективно управлять один менеджер) – время и

частоту, то есть, сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым

сотрудников и как часто это делать.

Этот критерий во многом зависит от умения менеджера

общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и

вовлеченности в трудовой процесс.

Таким образом, организация процесса – вторая функция

управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле

управленческой функции чаще всего используется два определения:

1. Организация – структура системы в виде взаимоотношений,

прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют

место тогда, когда люди объединены совместным трудом.

2. Организация – это процесс, посредствам которого создается

и сохраняется структура предприятия.

Мотивация как функция управления.

При рассмотрении этого вопроса менеджмент ориентируется на

два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию

трудовых отношений.

Мотивация трудовых отношений совокупность стимулов,

побуждающих персонал к активной трудовой деятельности, то есть, после

проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное

выполнение работы.

Стимулирование (материальное и моральное).

Собственно стимулирование (внутреннее побуждение к труду).

Главным здесь является заинтересованность в труде.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники

– это ресурсы, активы, которые должны эффективно работать. В результате

менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность

персонала, то есть, как направлять их энергию на выполнение определенной

работы.

Также существуют и современные теории мотивации, которые

можно разделить на две группы:

1. Содержательные теории мотиваций основываются на

идентификации внутренних побуждений личности (потребности) которые

заставляют людей действовать так, а не иначе (теория А. Маслоу, Ф.

Герцберга и т.д.).

2. Процессуальные теории мотивации – базируются на том, как

ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория

справедливости и модели мотивации Портера – Лоцлера).

Практика управления подтверждает, что высокая

результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием

его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер

должен:

1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно

влияют на поведение сотрудника.

2. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих.

3. Активно общаться со своими сотрудниками, так как

обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля.

Контроль – процесс соизмерения (сопоставления) фактически

достигнутых результатов с запланированными. В процессе контроля менеджер не

столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения

намеченных организаций планов и удовлетворение потребностей внутренней и

внешней среды.

Функция контроля в классическом менеджменте – вид

управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать

на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с

установленными стандартами.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса

управленческой деятельности.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего

времени тратят на осуществление функций планирования и контроля.

Менеджеры же более низкого уровня (линейные), заняты больше подбором

кадров и организацией труда. Менеджеров любого уровня оценивают по двум

основным критериям результативности: возможность достичь желаемого

результата и эффективности, возможность достичь этого результата с

наименьшими затратами.

Не существует идеальной и единой модели менеджмента, но все

решения обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов

опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Для каждого

коммерческого предприятия, менеджмент является уникальным. Есть лишь общие

закономерности и черты, которые используются, как правило, всеми. В

современных условиях, система управления должна быть простой и гибкой,

чтобы быть конкурентоспособной. Оно должно иметь такие характеристики как.

· Небольшое число уровней управления.

· Небольшое подразделение, укомплектованное квалифицированными

специалистами.

· Производство услуг и организация работы, ориентированная на потребителей.

Все гостиницы имеют четкую, иерархию менеджмента, в рамках

которой все его члены занимают определенное место в соответствии со своим

статусом.

В низшей части иерархии находятся люди, которые заняты

непосредственно работой, к ним относится производственный персонал

гостиницы, так называемые индивидуальные участники. Над ним возвышается

многослойная пирамида менеджеров, в которой выделяют три уровня:

1. Менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников, они

не контролируют деятельность менеджеров.

2 Менеджеры, управляющие работой других менеджеров, которые находят методы

решения наиболее важных задач.

3. Менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач,

формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного

предприятия. Они ответственны перед руководством гостиницы. Существует пять

базовых операций в работе менеджеров, какой бы деятельностью в индустрии

гостеприимства они не занимались:

1. Менеджер устанавливает цель, определенные конкретные задачи в

каждой группе целей, делает их эффективными через сообщения их другим

сотрудникам предприятия (гостиница, ресторан, турфирма), чья работа

необходима для достижения данных целей.

2. Менеджер выполняет организационную функцию, анализируя

деятельность и принимая решения необходимые для достижения целей. Он

группирует в организационную структуру и выбирает персонал для их

выполнения.

3. Менеджер выполняет функцию анализа оценки и интерпретации

результатов работы каждого сотрудника предприятия.

4. Менеджер поддерживает постоянную коммуникацию в коллективе,

забывая про приемы мотивации.

5. Менеджер способствует росту людей, включая самого себя.

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на

высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями,

каждое из которых использует свою специфическую технологию, но вмести, они

имеют одну общую цель –

удовлетворение потребностей клиентов.

Подразделения могут быть ориентированны:

· На производство продукции (прачечная или кухня).

· На предоставление услуг (служба горничных или ресторана).

· На информационное обслуживание (служба бронирования, служба

портье).

Чем крупнее предприятие, тем более разветвленную структуру

управления оно имеет, так как там существуют промежуточные звенья, основной

функцией которой является контроль.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами

предприятия или генеральным директором. Генеральный директор является

посредником между владельцами предприятия и управляющим персоналом, с одной

стороны и гостиничного предприятия с другой. Эта функция может быть

охарактеризована как функция перевода общих задач в конкретные

управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежат решения

задач связанных с общими направлениями деятельности предприятия, в том

числе проведение финансовой политики. Руководство высшего звена принимает

решения, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии.

Но часть этих вопросов может быть передана на расширение нижестоящих

управления, если на генерального директора возложено слишком много

полномочий и обязанностей.

Также в крупных гостиничных предприятиях в дополнение к

руководству высшего звена используют такую организационную форму, как

исполнительный комитет, который состоит из руководителей главных

функциональных подразделений (служб) гостиницы. В него входят руководители

таких направлений, как размещение, питание, маркетинг (коммерческая

служба), административно – хозяйственная работа. Каждый из руководителей за

эти направления несет ответственность за решение стоящих перед ним задач.

Руководители среднего звена (руководители структурных

подразделений), обладают полномочиями принятия оперативных решений в

рамках своих подразделений.

Менеджмент в любой организации (предприятии) выполняет

четыре основные функции – планирование, организация, мотивация, контроль,

- без которых управление организации не будет осуществляться на

должном уровне. Помимо основных функций менеджмент имеет главную задачу,

которая обеспечивает прибыльность, а значит эффективность работы всех

подразделений. Гостиницы и отели мирового стандарта имеют свою

определенную структуру менеджмента, которая осуществляется с помощью

определенных служб. Каждая служба имеет менеджера, заместителя

менеджера, супервайзера и хостеса - это среднее управленческое звено

отеля и гостиницы. Но судьбоносные решения для организации принимает

только высшее звено руководства в иерархии управления. Чтобы управление

на местах было более эффективным нужно иметь небольшое число уровней

управления и подразделения (службы) должно быть минимальным.

4.4. Диагностические исследования типологических особенностей,

влияющих на стиль управления

Менеджмент осуществляется с помощью:

1. Высшее управленческое звено – владельцы предприятия, генеральный

директор и его заместитель (генеральный менеджер).

2. Генеральный директор – является посредником между владельцами

предприятия и управляющим персоналом с одной стороны и гостями с другой.

Эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих

постановочных задач, определяющими владельцами в конкретные управленческие

решения.

3. Управленческая структура включает заместителя генерального директора

(генерального менеджера), который находится на уровне принятия оперативных

решений, постоянно находившимся на предприятии.

4. Руководители структурных подразделений (и их заместители), которые

обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих

подразделений.

Менеджер номерного фонда:

· Менеджер службы приема (Front Office)

· Менеджер службы посыльных

· Менеджер службы горничных (House keeping)

· Менеджер прачечной (Maintenance)

· Менеджер инженерной службы

· Менеджер службы охраны (Security)

Менеджер Отдела Напитков и Питания:

· Шеф повар

· Менеджер службы ресторанного обслуживания

· Менеджер по банкетам

· Сменные повара.

Менеджер по маркетингу:

· Менеджер коммерческой службы

· Менеджер Business– Center

· Региональные и коммерческие менеджеры.

Менеджер финансовой службы:

· Главный бухгалтер

· Менеджер кадровой службы (Human Resource)

Менеджер Fitness Center

Страницы: 1, 2, 3, 4