Дипломная работа: Разработка управленческих решений на предприятии на примере ЗАО "Внешторгсиб-М"

Таблица 2.8 Внешняя среда предприятия ЗАО Внешторгсиб - М

С помощью матрицы «важность эффективность» на таблице, по результатам анализа составим самую высокую и низкую важность, на которую стоит обратить внимание (табл. 2.9)

Таблица 2.9 Матрица «важность-эффективность»

Итак, уровень принятия решений на предприятии низкий, это отражается на его финансовом состоянии. Надо улучшить финансовый результат, увеличить долю рынка и эффективность системы управления в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений.

Глава 3. Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих в ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Предприятию «Внешторгсиб – М» рекомендуется: - внедрить в управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте, описанный в п.1.3; - распределить ответственность по сбору и анализу информации о ситуации; - привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с предоставлением им больших полномочий; - принятие решений осуществлять с помощью различных методов технологии принятия управленческих решений. Применение перечисленных мероприятий проиллюстрируем на оценке повышения эффективности финансового учета.

3.1 Эффективность управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб–М»

Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.

Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться [10, С.152].

Управление эффективностью управленческого решения реализуется посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.

Эффективность работы торгового предприятия обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.

Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.

В нашем случае мы будем говорить об эффективности финансовых результатов.

Торговая деятельность ЗАО «Внешторгсиб – М» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.

Обратим внимание на основную торговую деятельность и рассмотрим динамику изменения товарооборота в таблице за последние четыре года.

Таблица 3.10 Изменения товарооборота фирмы ЗАО «Внешторгсиб–М»

Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал в году. Очень большое значение имеет сезонность спроса на продукцию. Сравнивая четыре года, заметим, что каждый год происходит увеличение товарооборота примерно на 20 процентов. Это связано с открытием в 2005 году магазина Котовского, в 2006 – магазина Подмосковье, а в 2007 – специализированной станции на Часовой. В 2004 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов и ТМЦ; основных средств. Из таблицы можно увидеть стабильный рост издержек: в 2005 по сравнению с 2004 выросли на 21,9 %; в 2006 по сравнению с 2005 на 21,4%; в 2007 на 21%, а по сравнению с 2004 – на 79,2%. Диаграмма и график изменения доходов и расходов изображены на рисунке 3.15 соответственно.

Рис.3.15. Диаграмма изменения доходов и расходов

Рис.3.16. График изменения доходов и расходов

По диаграмме удобно изучать изменение доходов и расходов за четыре года. Изучая график сразу можно обратить внимание на точку пересечения дохода и расхода. В этой точке предприятие находится на пороге прибыли или убытков.  В связи с расширением деятельности появилась необходимость в увеличении персонала, так с 2004 по 2007 год количество работающих увеличилось с 42 до 70 человек, это повлекло к увеличению фонда заработной платы по сравнению с 2004 годом на 47,7 процентов.

С увеличением товарооборота увеличились затраты на транспортировку товара на 38,7 %.

На строительство станции потребовались значительные денежные средства. Собственных средств у предприятия, оставшихся от нераспределенной прибыли, было не достаточно, в связи с этим, были привлечены кредитные ресурсы, проценты по которым увеличили статью «административные расходы» почти на 100 процентов.

Административные расходы также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические услуги (оформление документов).

Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные нужды за четыре года существенно не изменились.

Хотя товарооборот также увеличился по сравнению с 2004 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. Это привело к плачевному результату: к началу 2007 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132.

Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.

Переменные:

-   стоимость товара;

-   транспортировка товара;

-   материалы, используемые при ремонте;

-   оплата труда работникам;

-   международные переговоры;

-   технологические расходы.

Постоянные:

-   аренда и коммунальные платежи;

-   административные;

-   питание;

-   приобретение основных средств;

-   связь, информационные услуги;

-   содержание автотранспорта;

-   общехозяйственные нужды.

Итак, оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).

Предприятие по объему товарооборота считается достаточно крупным, но организация деятельности находится на уровне мелкого предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.

3.2 Рекомендации по совершенствованию управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Для внедрения подсистемы управленческого учета необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ЗАО «Внешторгсиб – М» была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.

После проведения диагностики разрабатывается концепция создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета

1)  Этап. Предварительный

a)  Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета

b)  Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы

2)  Этап. Организационный

a)  Разработка политики введения управленческого учета

b)  Формирование центров финансовой ответственности

c)  Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений

3)  Этап. Основной

a)  Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение

b)  Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли

c)  Формирование консолидированного и общего бюджетов

d)  Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С

4)  Этап. Контролирующий

a)  Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами

b)  Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода

Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:

·  разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;

·  строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально. До 25 числа комиссия в составе генерального директора, финансового директора, главного бухгалтера и директоров подразделений, утверждают бюджет на следующий отчетный период.

При построении финансовой системы необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.

Рассмотрим пример анализа фактических результатов. Пусть доход запланирован на сумму 5000,00 рублей, расход на 4500,00 рублей, тогда прибыль 500,00 рублей.

1) доход – 4800,00, расход – 4200,00, прибыль – 600,00. В данном случае менеджер подразделения план по доходу не довыполнил на 4%, зато снизил издержки на 6,7 % , тем самым увеличил прибыль на 100,00 рублей (на 20%). По большому счету этот вариант может удовлетворить вышестоящее руководство, с условием, что менеджер поработает над увеличением прибыли.

2) доход – 5200,00, расход – 4800,00, прибыль – 400,00. Обратная ситуация, - доход по сравнению с планом увеличился на 4%, а расход увеличился на 6,7%, что привело к уменьшению прибыли – на 100,00 рублей. Вывод – нужно ввести мероприятия по уменьшению издержек.

3) доход – 5200,00, расход – 4300,00, прибыль – 900,00. Идеальная работа менеджера, заслуживающая поощрения. Увеличив доход на 4%, он уменьшил издержки на 4,4%. А прибыль подразделения увеличилась на 80%.

4) доход – 4800,00, расход – 4900,00, убыток – 100,00. В этом случае менеджер план по доходу не выполнил на 4%. Увеличение издержек на 9%, привело к убытку. В подразделении нужно пересмотреть статью издержек для их уменьшения.

Контроль за произведенными расходами производится руководителем подразделения – центра затрат, прибыли, а до оплаты необходимой затраты они должны визироваться финансистом, подтверждая, что оплата прошла через бюджет подразделения. Внебюджетные платежи производятся на основании служебной записки и корректировки бюджета.

Система контроля за исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и директоров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек. В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов подразделения выполнивши план премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.

Система бюджетного управления может быть реализована на базе программы 1С, что даст возможность ежедневно отслеживать исполнение бюджета, как отдельными подразделениями, так и по предприятию в целом.

Основные оборотные средства предприятие направляет на оплату товара. В связи с этим, проблема контроля за своевременностью оплаты и соответствия сроков договорным условиям очень важна. Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать форму по планированию платежей, из которой будет видно не только общую задолженность, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов, но и товарооборот по поставщику. Вся эта информация позволит оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить автоматический контроль за сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью продукции. В ЗАО «Внешторгсиб – М» проведенный на основе данных бухгалтерского учета анализ динамики развития розничного товарооборота за 2004-2007 гг. позволяет сделать следующие выводы:

·  розничный товарооборот ЗАО «Внешторгсиб – М» из года в год увеличивается, темпы роста его высокие;

·  достигнут рост товарооборота всеми товарным группам, которыми торгует фирма;

·  прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;

·  фирма в 2007 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителя и других поставщиков.

Вместе с этим предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» не использовало всех возможностей роста товарооборота в 2004-2007 году. Так, объем розничного товарооборота мог бы возрасти за счет:

·  улучшения обеспеченности и эффективности использования товарных ресурсов;

·  повышения: эффективности использования трудовых ресурсов;

повышения эффективности использования материально-технической базы фирмы. Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб – М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.

Расчет сезонных колебаний товарооборота исследуемого предприятия приведен в таблице 3.11.

Таблица 3.11 Расчет сезонных колебаний товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М» (тыс. руб.)

Объем товарооборота на плановый год по месяцам определяется умножением среднемесячного плана товарооборота на индекс сезонности.

План товарооборота предприятия на год установлен в размере 24 млн. руб. Среднемесячный объем товарооборота — 2 млн. руб. Используя данные таблицы, рассчитаем план товарооборота магазина на март. Он составит: 2 млн. руб. * 1,172 = 2344 тыс. руб.

Завершающим этапом планирования является определение товарной структуры товарооборота. От того, насколько ассортимент реализуемых товаров будет отвечать спросу населения, во многом зависит финансовый результат деятельности предприятия. Для традиционных групп товаров на практике хорошо зарекомендовал себя экономико-статистический метод, когда на основе сложившихся темпов изменения объемов продаж отдельных товарных групп, скорректированных с учетом ожидаемых изменений в экономическом развитии предприятия в предстоящем периоде, устанавливается план их реализации.

Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность и пользования товарных ресурсов. С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками.

Прирост товарных ресурсов позволит получить прирост товарооборота, добиться роста эффективности труда торговых работников.

С этой целью целесообразно привлекать на работу лиц на не полный рабочий день, произвести установку современных кассовых аппаратов, осуществлять совмещение профессий, должностей, вести работу по предупреждению прогулов и сокращению потерь рабочего времени по болезни и другим причинам.

Улучшение пользование материально-технической базы предприятия.

С этой целью установить оптимальный режим работы предприятия, вести внедрение прогрессивных форм торговли, сократить до минимума проведение инвентаризаций, проверок, экономической службе предприятия разрабатывать прогнозы развития розничного товарооборота на предстоящий период и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов;

Это позволит руководству ЗАО «Внешторгсиб – М» и его службам оперативно решать вопросы обеспечения и эффективности использования всех видов ресурсов, добиться ритмичного и равномерного развития розничного товарооборота по периодам года и по отделам предприятия.

Необходимо:

·  совершенствовать систему материального стимулирования труда работников фирмы (увеличение количества реализованных товаров, обслуживание наибольшего количества покупателей, получение доходов от реализации товаров и др.);

·  внедрить на предприятии журнально-ордерную форму учета, оперативнее представлять данные по розничной продаже для принятия управленческих решений;

·  осуществить компьютеризацию управленческого учета на предприятии, использовать справочную компьютерную систему для консультаций, разъяснении и др.

Таким образом, за счет разработанного управленческого решения предприятие реально может достигнуть поставленных целей и повысить общий показатель эффективности, снизить издержки производства.

Итак, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Заключение

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.

Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:

1.  Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

2.  Решение – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта.

3.  Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

4.  В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения.

5.  Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

6.  Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.

На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность использования товарных ресурсов.

С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками.  Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб – М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.

Список использованных источников

1. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2006. – 126с.

2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения разработка и выбор: Учебное пособие / Ю.В.Вертакова, И.А.Козьева, Э.Н. Кузбожьев. – М.: Кнорус, 2005. – 352с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарики, 2000. – 528с.

4.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПБ.: Питер, 2008. – 608с.

5. Грибов В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2007. – 280с.

6. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 544с.

7. Дурденко В.А. Разработка управленческих решений – Воронеж: ВИЭСУ,2004. - 177с.

8. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ К.Т. Джурабаев, А.Т.Гришин, Г.К.Джурабаева. – М.: Кнорус, 2005. -416с.

9. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие – Новосибирск: НГАЭиУ,2002. – 77с.

10. Ефимов В.В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов – М.: Кнорус, 2007. - 240с.

11. Жан-Жак Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок.- М.: Питер, 2005. – 796с.

12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. Учебное пособие – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.

13. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н.Плотникова. – Новосибирск: СГГА,, 2007. -162с.

14. нот менеджмента. Настольная книга руководителя/ под ред. В.В.Кондратьева. – М.: Эксмо, 2007. – 832с. – авторский коллектив.

15. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента – 10-е изд., - М.: новое издание, 2007. – 336с.

16. Кент, Тони. Розничная торговля: Учебник для студентов вузов/ Т.Кент, О.Омар; пер. с англ.— М.: Юнити – Дана, 2007. -719с.

17. Карданская И.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие для вузов - М.: Русская деловая литература, 1998. – 288с.

18. Кибанов А.Я Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов – М.: Инфра – М – 2004.- 276с.

19. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега – Л, 2007. – 383с.

20.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения – М.: Инфра – М, 2005. – 304с.

21. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2005. – 448с.

22. Мазур И.И. Управление качеством / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, 4 –е изд., – М.: Омега, 2007. – 400с.

23. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М.: Дело, 1997. – 494с.

24. Поршнев А.Г. Управление организацией: Практикум/ А.Г. Поршнева – М.: ИНФРА-М, 2003. – 373с.

25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации/ В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 279с.

26. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: Инфра – М, 2005. – 248с.

27. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС,2006.-264с.

28. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов – М.: Юнити – Дана, 2000. – 271с.

29. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник/ Саак А.Э., Тюшняков В.Н. – СПБ.: Питер, 2007. – 272с.

30. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. – М.: 2008. – 188с.

31. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.- М.: Юнити-дана,2002.- 271с.

32. Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. – СПБ: Питер, 2007. – 416с.

33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2002. – 297с.

34. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: Учебник/Ю.г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой – 2-е изд., перер. и доп. – М.: Юнити – Дана, 2007. – 383с.

35. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – Калининградский университет. – Калининград, 2000. – 150с.

36. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.: Инфра – М, 2007. – 344с.

37. Цыпкин Ю.А, Люкшинов А.Н, Управление персоналом/ Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов – М.; Мир, 2004. – 406с.

38. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2004. – 178с.

39.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004. – 590с.

40. Эванс, Джеймс Р. Управление качеством – М.: Юнити - Дана, 2007.- 671с – (Серия «Зарубежный учебник)

Приложение 1

Организационная структура ЗАО «Внешторгсиб – М»