Курсовая работа: Учет затрат, калькулирования и бюджетирования в животноводстве

При решении задачи использовать следующую таблицу 2.5:

Таблица 2.5

Расчет прибыли по изделиям на основе учета полной себестоимости показал прибыльность продукции 1, 2 и убыточность продукции 3. Если следовать этому расчету, то прибыль можно увеличить на 5689 у.е., если снять с производства продукции 3.

Проведем соответствующие расчеты.

Для калькулирования полной себестоимости найдем коэффициент распределения постоянных затрат, если базой распределения являются прямые переменные затраты:

Краспр. = Постоянные затраты/Переменные затраты = 135433/216453 = 0,63 Зпост.1 = 110668*0,63 = 69721 у.е. Зпост.2 = 105785*0,63 = 65712 у.е.

Таблица 2.6.

Таким образом, снятие с производства изделия 3 приводит к существенному снижения прибыли.

В связи с тем, что учет полной себестоимости, включавший в себя распределение постоянных затрат, показал прибыльность изделий 1, 2, то достаточно с точки зрения поставленного вопроса проанализировать убыточное изделие 3.

Результат по изделию 3 в системе «директ-костинг» будет выглядеть следующим образом:

Цена реализации – 60 у.е./ед.

Переменные прямые затраты удельные – 45 у.е./ед.

Маржинальный доход по изделию С = 60 – 45 = 15 у.е./ед.

Расчеты показывают, что изделие С не является убыточным, т.к. удельный маржинальный доход по нему составляет 15 у.е., следовательно в той же мере производство и продажа изделия С увеличивает прибыль предприятия.

Расчеты по системе «директ-костинг» показывают, что в результате снятия с производства изделия 3, прибыль предприятия не только не увеличиться на 5689 у.е., а уменьшиться на 37500 у.е. (15 у.е.*2500). Из этого следует, что если изделие 3 снять с производства, то в следующем отчетном периоде при расчете по полной себестоимости изменятся постоянные расходы, приходящиеся на изделие 1, 2 и уже изделие 1 станет убыточным.

2.4. Выводы

Успешность организации управленческого учета на предприятиях определяется, прежде всего, существующей внутренней нормативной базой, устанавливающей порядок учета. К основным документам, регламентирующим систему управленческого учета на практике, можно отнести: корпоративный стандарт управленческого учета; положение об управленческом учете, инструкции по ведению управленческого учета, план счетов управленческого учета; систему кодов, используемых для кодирования статей бюджета, статей затрат, центров ответственности, направлений деятельности и т.д.; порядок документооборота при ведении управленческого учета.

Государственное закрепление управленческого учета в законодательстве РФ отсутствует. Ведение управленческого учета осуществляется по решению менеджмента предприятия и регулируется корпоративными нормативными актами. Поэтому разработка внутренних правил учета на предприятиях видится весьма актуальной.

Создание пакета рабочих документов, регулирующего порядок ведения управленческого учета, относится к творческой работе, предъявляющей высокие требования к разработчикам системы в части как знания теории и методологии учета, так и понимания предприятия и задач, которые намерен решать менеджмент при помощи системы управленческого учета.

3.1. Бюджет затрат производства продукции

В каждом предприятии составляются бюджеты (то есть финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после ознакомления с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание бюджетного управления - довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. За последние годы в Казахстане резко возрос интерес со стороны отечественных предприятий к системе бюджетного управления. Это вызвано объективными причинами – ростом производства, обострением конкуренции.

Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. C точки зрения устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы внутрифирменного планирования, охватывающей все подразделения и использующей современные методы организации управления и современные информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управления с финансовым. Такой системой и является система бюджетного планирования и управления (бюджетирования).

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.

При внедрении бюджетирования на отечественных предприятиях приходится учитывать как общие принципы и проблемы, так и специфические особенности. Это обусловлено как особенностями технологий производства продукции, так и особенностями рынка.

Проблемой большинства казахстанских предприятий является отставание системы управленческого учета от современных задач и потребностей развития.

Типичной ситуацией для отечественных предприятий является дефицит оборотных средств, и как следствие, возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущих краткосрочных задолженностей. Это усугубляется отсутствием на многих предприятиях четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного – вплоть до ежедневного – контроля и анализа дебиторской и кредиторской задолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла, оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.

Зачастую планирование и управление финансами предприятия осуществляется организационно в отрыве от снабжения и сбыта. Это не дает возможности своевременно и достоверно определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Экономическое внутрипроизводственное планирование на большинстве предприятий все еще основано на методиках и нормативной базе, которые были разработаны для условий плановой экономики. Устаревшие подходы к внутрипроизводственному планированию не позволяют определить запас финансовой прочности, проводить сценарный анализ по принципу “А что, если…”, анализ и прогнозирование финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности. Формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа, отсутствует система мониторинга финансового состояния предприятия.

Процесс планирования “по традиции” начинается от производственных возможностей предприятия, а не от изучения потребности рынка в его продукции, услугах.

При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночных факторов - спроса на данную продукцию, цен конкурирующих товаров и товаров-субститутов (заменителей).

Общими проблемами, затрудняющими внедрение бюджетирования – да и других современных управленческих подходов - для многих предприятий являются:

- Плохая или не полная нормативная база: нехватка на предприятиях информации о затратах на производство продукции, отсутствие многих необходимых для планирование нормативов. Зачастую по объективным причинам отсутствует необходимая производственная и экономическая статистическая информация за предыдущие три-пять лет, либо эти данные непригодны для анализа.

- “Бухгалтерский”, “налогово-ориентированный” подход к затратам, их анализу, постатейному разделению, группировке, планированию. Повсеместно отсутствует система учета и контроля затрат по местам их возникновения. Отдельная существенная проблема – учет и распределение косвенных (“накладных”) затрат. Многие формы плановых и отчетных документов ориентированы на потребности внешних “контролирующих инстанций”, а не менеджмента предприятия.

- Привязка периодов планирования и внутренней управленческой отчетности к налоговым отчетным периодам, что неприемлемо для многих предприятий, подверженных влиянию сезонных факторов

- Завышенные ожидания эффекта от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем (Среди специалистов популярно выражение по поводу неоправданных ожиданий от компьютерной техники: “Garbage in - garbage out” / “Мусор на входе - мусор на выходе").

- Пассивность руководства и персонала предприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта от привлечения внешних консультантов. Как показывает опыт, любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению бюджетирования.

- Недостаток таких “центров компетенции” - не просто квалифицированных специалистов, а специалистов “на стыке” экономики, менеджмента и информационных технологий. Нежелание тратить деньги на повышение квалификации персонала и оплату высококвалифицированных специалистов, которые не влияют, как кажется, непосредственно на продажи или производство.

- Отсутствие систематического подхода к управленческому учету (даже там, где он в действительности есть). Ориентация в планировании и управленческом учете на внешние требования, устаревшие нормативы затрат и стандарты 80-х годов.

- Боязнь социальных конфликтов, нежелание проводить оптимизацию организационных структур.

- Инерция руководства и собственников предприятий, нежелание “ввязываться” в длительные и сложные процессы организационных и управленческих изменений.

Внедрение системы бюджетного управления – достаточно длительный процесс, связанный с информационным и организационно-экономическим развитием предприятия. Прежде чем приступать к формированию требований к бюджетному процессу предприятия, необходимо сформировать цели бюджетного управления предприятием и требования к используемым ресурсам.

Общие цели и задачи, которые решаются при внедрении методов бюджетного планирования и управления на отечественных предприятиях:

- постановка эффективного операционного финансового менеджмента;

- эффективное оперативное планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- оптимизация использования ресурсов, снижение себестоимости производства продукции и улучшение планирования затрат путем установления бюджетных норм (стандартов) затрат, их оперативного контроля и анализа отклонений;

- улучшение взаимодействия и координации различных подразделений предприятия для достижения намеченных целей;

- контроль и оценка эффективности руководителей подразделений путем сравнения фактических значений контролируемых ими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;

- мотивация сотрудников для достижения целей организации;

- повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения оперативного экономического анализа “портфеля продукции” и его оптимизации по результатам анализа;

- выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков;

- закрепление с помощью современных управленческих технологий изменений в организационной структуре управления.

В условиях конкретного предприятия важно определиться с тем, какие задачи призвано обеспечить бюджетирование. Эти задачи должны соответствовать главным финансовым и нефинансовым целям предприятия.

Практическими задачами разработки и внедрения бюджетирования на первых этапах являются:

- определение центров финансовой ответственности;

- выработка и формализация расчета нормативов расходов сырья и материалов;

- выработка и формализация расчета нормативов других производственных затрат (затрат на тепло и энергию, затрат на ремонты и профилактику технологического оборудования и т.п.);

- определение нормативов расходов на оплату труда по подразделениям;

- алгоритмизация системы оплаты труда, существующей на предприятии, увязка системы оплаты с контролируемыми экономическими параметрами ЦФО;

- определение нормативов накладных расходов;

- определение и стандартизация на уровне предприятия баз распределения накладных расходов;

- регламентация перечня объектов информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц (регламент планирования);

- определение бюджетных показателей, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей;

- организация бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора);

- регламентация на уровне дополнений в должностных инструкциях места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;

- определение периода для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственного за эту работу, сроков представления этой информации и кому она адресуется;

- создание регламента документооборота и порядка обмена информацией.

Важно, чтобы назначение бюджетирования на предприятии было оформлено в виде внутренних нормативных документов.

Бюджеты могут составляться для предприятия (компании) в целом, для направлений бизнеса в многопрофильных компаниях, для структурных подразделений. Бюджеты подразделений и/или направлений сводятся в основной (сводный) бюджет. Основной бюджет обеспечивает как оперативное, так и финансовое планирование. Он охватывает производство, услуги, затраты, получение доходов, распределение и финансирование затрат. Основной бюджет состоит из операционных и финансовых бюджетов.

Операционный бюджет – это система бюджетов, отражающих текущую (производственную) деятельность компании и характеризующих доходы или расходы по операциям на плановый период для сегмента или отдельной функции организации (Бюджет отдельного ЦФО).

Общий (основной, сводный) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы компании в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и дающий необходимую информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале бюджетного периода бюджет представляет собой план или норматив; в конце и в течение бюджетного периода он служит средством контроля, с помощью которого менеджмент может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

Важнейшей составляющей системы бюджетов предприятия является бюджет движения денежных средств, позволяющий планировать и контролировать финансовые потоки компании, составлять планы финансирования ее текущей деятельности. Основная цель составления бюджета движения денежных средств - определение моментов времени, в которые у компании будет недостаток или избыток денежных средств, для того, чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства.Для более точного расчета объема денежных средств менеджерам компании необходимо знать конкретные статьи поступлений и выплат денег, а также временные параметры этих процессов.

Процесс бюджетирования должен осуществляться в трех направлениях:

- Подготовка функциональных бюджетов, т.е. бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделения предприятия, для которого может быть составлен отдельный бюджет и осуществлен контроль его исполнения, является центром финансовой ответственности.

- Разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных видов номенклатуры продукции, периодический мониторинг затрат и проведение ассортиментного анализа при изменении плановых отпускных цен.

- Создание и поддержание информационной базы для бюджетирования.

На основании бюджетов отдельных подразделений определяется ставка распределения их накладных затрат между отдельными видами продукции. Это дает возможность составить нормативную калькуляцию полной производственной себестоимости единицы продукции. На основании бюджетов всех подразделений готовится основной (сводный) бюджет предприятия.

Основными этапами составления бюджета предприятия являются:

- установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);

- прогноз и обоснование плановых объемов продаж;

- определение ограничивающих факторов;

- конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;

- подготовка подразделениями оперативных бюджетов;

- анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировка;

- подготовка основного (сводного) бюджета;

- координация и анализ первого варианта основного бюджета, внесение корректив;

- утверждение бюджета руководством предприятия;

- последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменяющимися условиями.

Для успешного внедрения методики бюджетирования важно выполнение предприятием необходимых организационных предпосылок, в первую очередь по сбору и анализу информации управленческого учета. Как показывает опыт, выполнениеорганизационных предпосылок внедрения бюджетного планирования на первых же этапах работы способствует совершенствованию системы управленческого учета, улучшению управления, как подразделениями предприятия, так и предприятием в целом. Анализ структуры затрат предприятия на этапе подготовки и внедрения бюджетного планирования способствует снижению себестоимости продукции, услуг.

Как было отмечено выше, сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Поэтому все начинается с организационного анализа предприятия и определения центров финансовой ответственности, то есть финансовой структуризации предприятия, четкого определения экономических показателей (вплоть до конкретных статей затрат), которые должно контролировать каждое структурное подразделение. Приведем бюджет затрат в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Бюджет затрат на ОАО «Оренбургоблгаз» (тыс. руб.)

3.2. Эффективность бюджетирования производства продукции

При наличии рассмотренных выше условий – адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы – становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка. Соответственно, выделим факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени.

- Доступность исходных данных для планирования.

- Структура бюджетов.

- Процедура согласования и утверждения.

- Процедура получения отчетов.

- Процедура корректировки.

Рассмотрим эти факторы более подробно и постараемся выделить критерии, по которым их можно измерить.

Еще одним расчетным показателем эффективности использования бюджетных средств является мультипликатор бюджетных расходов. Он показывает, насколько прирост расходов бюджета вызвал прирост валового регионального продукта (ВРП), и рассчитывается по формуле 1.1.

Рассмотрим в качестве примера период 2002 – 2003 гг. В 2002 г. ВРП составил 41994 млн. руб., в 2003 – 43800 млн. руб. Следовательно, прирост ВРП за этот период равен 1806 млн. руб., или 4,3 %.

Расходы бюджета изменились (с учетом инфляции) с 8996 до 9071 млн. руб., их прирост составил 75 млн. руб., т. е. 0,8%. Это положительное явление, т.к. прирост бюджетных расходов вызвал более значительный прирост ВРП.

Рассчитаем мультипликатор бюджетных расходов.

Мр = 1806 / 75 = 24,08

Это означает, что на каждый дополнительно затраченный рубль бюджетных расходов было получено продукции на 24,08 руб. Такое расходование средств, безусловно, можно считать эффективным. Однако в данном случае мультипликатор бюджетных расходов неточно отражает ситуацию: невозможно точно учесть объем продукции, произведенной напредприятии; некоторые предприятия финансируются за счет средств бюджетов других уровней. Кроме того, бюджет Москвы по ЮАО имеет социальную направленность, поэтому вполне возможно, что связи между ростом ВРП и ростом бюджетных расходов не существует.

Таким образом, этот показатель не отражает реальную эффективность расходования бюджетных средств. Его целесообразно применять при анализе федерального бюджета или бюджетов крупных территориальных образований.

Эффективность планирования расходов бюджета можно оценить, сравнивая плановые расходы с фактическими и определяя разницу между ними. Чем она больше, тем менее эффективно бюджетное планирование. Эти данные представлены в табл. 3.3 и на рис. 3.1.

Таблица 3.3. Оценка эффективности планирования расходов бюджета (руб)

Отклонение фактических расходов от плановых составляет более 20%, при планировании расходы сильно занижаются. В результате для покрытия фактически возникающих расходов не хватает собственных доходов и требуются дополнительные ассигнования. В результате бюджет получается дефицитным. Однако в этой ситуации становится маловероятным перерасход средств бюджетными организациями.

В целом планирование расходов по нельзя назвать эффективным. Это связано, прежде всего, с внешними обстоятельствами: изменением тарифных ставок, неточным составлением смет расходов и т. п.

Рис. 3.1. Соотношение между плановыми и фактическими расходами

3.3. Выводы

Сегодня многие компании считают BPM решением проблем планирования и бюджетирования. Задача их в том, чтобы уйти от использования электронных таблиц и устаревших систем. Они не ищут инструментов с ограниченными возможностями. Но им необходимы системы, которые эффективно решают задачи стратегического планирования и прогнозирования, а также помогают решить проблему развития и роста.

Растет число организаций, стремящихся пойти по пути использования инструментов управления эффективностью, и выбранные ими пакеты должны соответствовать этой цели. Все больше чувствуется искушенность компаний в данном вопросе, умение видеть различия в будущих планах и сильное желание избегать ошибок на первых порах.

Часть этих проблем можно решить с помощью автоматизацию, используя компьютерный компонент системы бюджетирования. В частности, автоматизированная система обеспечивает легкий доступ к большому объему разнородной информации, как исходных данных для планирования, так и фактических данных, поступающих из учетных систем. Также облегчается процедура консолидации планов и отчетов, повышается качество и возможности различного представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени. Автоматизированные системы предоставляют мощные средства анализа информации, осуществляя сложные операции с большими массивами данных. Таким образом, существенно снижаются затраты времени и труда специалистов на поиск и обработку информации.

Допустим, что все перечисленные факторы учтены, и система бюджетирования успешно функционирует. Можно ли сказать, что она эффективна? Да, если выполняется то, для чего эта система предназначена, для чего изначально разрабатывалась: повышение эффективности деятельности компании за счет своевременного предоставления актуальных данных о финансовом состоянии компании и его причинах, на основании чего руководители компании вырабатывают подходы к решению поставленных задач и проводят изменения. Здесь стоит опять обратиться к важности человеческого фактора. Специалистам, работающим с системой бюджетирования, необходимо уметь «читать» информацию, которую она предоставляет. То есть руководитель должен быть опытным управленцем, понимать информацию и уметь применять ее для управленческих решений.

Итак, для достижения правильной работы системы бюджетного управления важно наладить связь со смежными процессами и повысить уровень этих процессов, а также принять во внимание факторы, влияющие на работу самой бюджетной модели. Но даже при высокой зрелости процессов руководитель компании должен уметь понимать и грамотно использовать информацию, которую предоставляет система бюджетного управления.

Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.

Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.

Достижение высокого качества за счет снижения рабочей нагрузки. Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или уменьшения количества выполнения отдельных элементов.

Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей нагрузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых потребителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать, чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также означает понимание сути самой потребности в конкретном продукте и его предполагаемом использовании.

Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным возможностям с целью создания стоимости. Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости. Частично проблемы с постоянными и переменными издержками связаны с самим словом «постоянные». Когда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже нельзя сделать. По определению, постоянные расходы - это такие расходы, которые не подлежат изменению.

Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изменить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях.

Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей. На пути к высокому качеству организация должна проанализировать свои практические функциональные возможности.

1. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П. и др. Экономика и статистика фирм: Учебник. /Под ред. д-ра экон. наук, проф.. Ильенковой С.Д. - М.:Финансы и статистика, 2007.

2. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Ковалева В.В. В 2-х томах. - М.: Экономическая школа, 2007.

3. Гилберт К. Мастерство: Менеджмент, Пер. с англ. М., 2006. - 704 с.: ил.

4. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. - М.: ЗАО Бизнес Микро, 2006, - 496 с.

5. Емцов Е.Г., Лукин М.Ю. Микроэкономика. - М.: ДИС, - 320 с.

6. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник.- М.: Финпресс, 2007.- 384 с.

7. Ковалёв В.В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2007. - 160 с.

8. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: ДИС, 2006, - 320 с.

9. Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. - М.: Экономическая школа, 2006, - 1000 с.

10. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. Пер. с анг./Под ред. Я.В.Соколова. – Финансы и статистика, 2007.- 416 с,: ил.