Дипломная работа: Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь"

Основним матеріалом при виготовленні мийниць є сталь в рулоні марки 10Х13Г18ДУ шириною 830/850 мм та товщиною 0,8 мм. При використанні лінії на 87 % її виробничої потужності вона використовує в середньому в місяць 152 т сталі, а в рік-1815. Постачальником нержавіючої сталі у злитках є Запорізький завод "Дніпроспецсталь". Потім злитки прокатуються на ВАТ "Запоріжсталь" до товщини 0,8 мм і сталь у рулоні передається у цех для виготовлення мийниць. Мінімальний об’єм поставок у цех 600 т, що практично є його чотирьохмісячною потребою. Поставки здійснюються по виробничій собівартості по ціні у межах 2300 у.о. за тону. При цьому ціни на поставлений метал змінюються із місяця в місяць. І часто планові цифри розходу на метал не відповідають фактичним із-за того, що ЦПХ-3. що поставляє метал, не витримує на кінець місяця свої заплановані на початок місяця витрати. Є тенденція росту цін на 1 тону металу 10Х13Г18ДУ. Вона постійно приближується до ціни більш якісної нержавіючої сталі з Німеччини (2418-2600 у.о. за тонну). При цьому поставки сталі із Німеччини забезпечують постійність ціни на довгий період часу, зменшення величини оборотних коштів, високу якість металу. Але при цьому ростуть витрати на транспортування. При товщині листа в 0,6-0,8 мм, якості листа із нержавіючої сталі, яхі відповідають технології виробництва мийниць, і при збільшенні у 2 рази обсягу випуску та реалізації мийниць можна поставити питання про економічну доцільність переходу на використання зарубіжної сталі.

Постачальниками нержавіючої нікелевмістної сталі можуть бути: Росія (Череповецький та Челябінський металургійні комбінати по ціні 2600-3000 у.о./тонна без ПДВ). Німеччина - може поставляти нержавіючу сталь у рулонах, яка покрита з однієї сторони захисною плівкою, яка призначена для полегшення здійснення глибокої витяжки та для захисту готової продукції від ушкоджень. Вартість цієї сталі не менше 3990 гр.од./тонна при мінімальній партії поставки 13т та при витратах на перевезення однієї партії в 5850 гр.од. Тобто вартість сталі разом з перевезенням складає 2691 у.о./тонна. Як видно, ціни майже порівнюванні з 10Х13Г18ДУ. При чому, використання німецької сталі виключає придбання плівки, а також операції, які пов’язані з її використанням. Виключається також і операція полірування.

Для покращення виконання операції витяжки та здійснення захисту виробу від ушкодження при транспортуванні у виробництві мийниць використовується плівка ПВХ х 852 мм, вагою 97.8 г/м та товщиною 65 мкм. Цю плівку поставляє завод "Донпластавтомат" М.Донецька. Плівку марки NІТТО SРY - 225 S, яка повинна використовуватися при виготовленні мийниць по технології поставляється з Бельгії, Подібна останній плівці NOVACEL може поставлятися і Францією. Потреба у плівці при повному завантаженні лінії складає у місяць 33250 кв.м., а на рік - 399000 кв.м. Витрати на плівку у повній собівартості мийниці складає трохи більше 4-х гривень. У нинішній час цех переживає ускладнення у поставці якісної плівки із-за недостатнього фінансування, із-за чого погіршується якість мийниць.

Для шліфування стальної заготовки із сталі 10Х13Г18ДУ використовується шліфувальна водостійка стрічка типу 5К293 мм, 50422 мм - 950х2620 мм. Шліфувальна стрічка поставляється різними постачальниками. Потреба у шліфовальній стрічці при повному навантаженні лінії складає на місяць 190 шт. кілець, а на рік-2280 шт. кілець. У грошовому вираженні річна витрата шліфувальної стрічки при повному навантаженні лінії складає 200900-225000 гр.од. Розрахунок економічної ефективності від застосування нових матеріалів при виготовленні мийниці старої конструкції, а також розрахунок ефективності від організації виробництва мийниць нової конструкції може бути виконаний, коли буде вирішене питання про направлення реформування виробничо-господарської діяльності цеху.

Використання італійських технологій та обладнання в сполученні з вітчизняними матеріалами та системою управління занадто швидко, вже в 2009р. привело до різкого, більш ніж 30%-му, зниженню обсягу реалізації мийниць та падінню фактичного використовування виробничої потужності лінії до 47 % порівняно з 2008 та 2007 рр. Відбулося зниження рентабельності продукції з 30-40 : та вище в 2006-2007рр. до рівня негативного значення в 2009р. (таблиця 3.1).

Таблиця 3.1

Фактичні значення рентабельності виробництва мийниць за І квартал 2010р.

Швидке зниження рентабельності перш за все пов’язане з припиненням монополії на виробництво мийниць, яка дозволяла встановлювати монопольне—підвищену ціну, а також з розподілом постійних витрат на меншу кількість мийниць, зростанням цін на метал та використанням у плануванні концепції "змінного обсягу виробництва при постійній кількості робітників". Різкі коливання величини рентабельності товару говорять про те, що в цеху не зовсім добре йде справа з виробничим плануванням. Або, інакше кажучи, з управлінням, так як планування є його ведучою функцією, що визначає цілеспрямований характер виробничої діяльності. В нинішній час в основу планування виробництва мийниць вкладений не портфель замовлень їх споживачів, а вартісний обсяг підрядних договорів на ремонтні роботи, за які комбінат розраховується мийницями. На кінець року починають закінчуватися ремонтні роботи і наступає бум у виробництві мийниць, по інерції він продовжується і на початку наступного планового року, а потім наступає спад. При плануванні ж обсягу виробництва слід прагнути розподіляти обсяги виготовлення по місяцям року рівномірно. Відсутність цього веде до великих розходжень планів із звітами, що в кінцевому підсумку призводить до обліку лишніх витрат та зниженню рентабельності, тобто до втрати мети в управлінні.

Щоб виправити сформоване негативне положення з виробництвом мийниць у цеху припускається декілька варіантів його вдосконалення:

-  Варіант 1. Запровадити варіант виготовлення мийниць із нікеле-вмістовної сталі типу 12Х18Н10Т товщиною 0,6 мм або типу О3Х18N11 (харчова полірована з плівкою).

-  Варіант 2. Залишити матеріал виготовлення (сталь 10Х13Г8ДУ) та придбати машини для полірування внутрішньої та зовнішньої поверхні мийниць.

-  Варіант 3. Змінити штампи для пробивки та обрізання, що покращить обробку фланців та кутів мийниці, що виготовляються.

-  Варіант 4. Розробити нові креслення мийниць, спроектувати та виготовити штампи для Їх виготовлення із сталі 10Х13Г18ДУ.

Усі ці варіанти являють собою технічне направлення реформування роботи цеху і носять проміжний характер. Ні один із них повністю не вирішує задачі скасування бартерних угод, росту обсягу продажі, виходу продукції на закордонний ринок. Щоб вирішити ці та подібні задачі раціоналізації виробництва мийниць у цеху, необхідно розробити структуру маркетингу, яка складається із суміщу чотирьох елементів: товару, ціни, місту розподілу та продвигання. З цієї позиції найбільш припустимим варіантом удосконалення виробництва мийниць є варіант, який включає в себе:

-  використання нікелевмістних рулонних сталей товщиною 0,6-0,8 мм з полірованими поверхнями, які пристосовані для глибинних витяжок і покритих плівкою ГШХ;

-  конструювання нових мийниць сучасного дизайну і з розширеними функціональними можливостями;

-  проектування та виготовлення штампів;

-  зниження витрат на виробництво та реалізацію;

-  організація використання відходу металу.

Для запровадження в виробництво приведеного варіанту удосконалення виробництва мийниць необхідно близько 3,5 млн. гр.од., будуть розподілятися наступним образом:

-  конструювання, виготовлення та поставка штампів;

-  конструювання нових мийниць;

-  формування оборотних коштів в цеху.

3.2 Організаційне забезпечення реформування виробництва

Ділянка по виробництву мийниць, яка знаходиться у складі цеху, являє собою кілька ліній, пов’язаних між собою транспортними обладнаннями: лінія сортирування, лінія штамповки та лінія упакування. До складу дільниці також входять складські приміщення.

Для координації зусиль в діяльності усіх дільниць цеху, включаючи і дільницю по виготовленні мийниць, в напрямку досягнення мети в ньому створена організаційна структура управління, яка показана на рис.5. Так як основна частка робіт, які виконуються у цеху, приходяться на дільницю по виготовленню мийниць, то в схемі управління показано тільки одну дільницю і, відповідно, один майстер.

Приведена організаційна структура управління цехом відповідає умовам господарювання, в яких адміністрація комбінату ставить цілі перед цехом у вигляді планів по виробництву, собівартості, оплати праці та іншим показникам. Задача цеху тут зводиться до виконання цих планових завдань. В таких умовах керівництво цікавить тільки фінансові, юридичні, технічні та фізичні аспекти виробництва. Однак, в останній час, починаючи з 2008р., стало видно, що думки про те, що цех може виготовляти накладні мийниці із нержавіючої сталі, відійшло на другий план. Для прибуткового виробництва мийниць важливішим за все стало вивчення вимог покупців, що він придбає і якою ціною. Саме відсутність цих знань у робітників комбінату дозволило підрядникам поставити ринок мийниць під свій контроль.

Створення загального керівництва комерційної діяльності (збуту) може забезпечити двобічний зв’язок між цехом та споживачем. Така комерційна служба буде розробляти план-прогноз по виробництву мийниць та диктувати виробництву, що і скільки випускати, якими повинні бути витрати та ціни. У цеху з’явиться прямий зв’язок з зовнішнім середовищем та можливістю швидко реагувати на динамічні зміни в ній, адекватно перебудовуючи свої внутрішні частини ( цілі структури, задачі, технології, кадри ). У цьому цеху цілі будуть пов’язані з зовнішнім середовищем. І одну з них можна сформувати наступним чином: цех бачить свою головну роль в тому, щоб використовуючи маючі в його розпорядженні ресурси, забезпечити виготовлення мийниць, в найбільшому ступені задовольняючи потреби споживачів та реалізувати їх по доступним для них цінам.

Щоб досягти цієї мети необхідно постійно вирішувати и задачі вибору матеріалів, дизайну, конструкції, функціональних можливостей, витрат, організації виробництва, оплати праці та ін. Ця ціль та задачі досягаються та виконуються ефективно тільки в рамках спеціально розробленої організаційної структури управління.

Спираючись на ці переваги та необхідність покращення роботи цеху. пропонується змінити схему його управління з позиції виділення цього на комбінаті в окрему продуктову лінію.

При роботі в системі продуктової організаційної структури виникає необхідність децентралізації фінансової функції (складення планових кошторисів, облік, контроль, аналіз та інше). При дійсній децентралізованій організації фінансів центральна фінансова служба (включаючи і бухгалтерію) комбінату повинна бути місцем, в якому в основному і визначають фінансову політику, а також слідкують за її виконанням, надають технічну допомогу фінансовим підрозділам у продуктових лініях, аналізують та роблять їх звіти. Відповідальність за загальний фінансовий стан несе центральна фінансова служба, яка установлює вимоги до звітності та методи ревізії, розроблює систему звіту для бухгалтерії на продуктових лініях. Відповідальність за управління нерухомістю та за правові питання звичайно залишається за вищим фінансовим керівництвом. Казначейські функції, які зачіпають загальну діяльність комбінату (фінансування, операції з готівкою, оцінка капітальних витрат), також залишаються за центральною фінансовою службою комбінату. Керівник продуктової лінії може мати право витрати по своїй ініціативі на потреби свого підрозділу, наприклад, 50 000 гр.од. на рік без попереднього погодження цих витрат з центром. Це найкращий приклад децентралізації - фінансові повноваження передаються туди, де приймаються рішення.

Це також дозволяє центральній фінансовій службі зосередити свої зусилля на перспективному плануванні та загальному фінансовому контролі.

Крім реорганізації виробничої структури управління у цеху для покращення результатів його виробничо-господарської діяльності необхідно спробувати використати організаційний фактор, для чого потрібно:

-  організувати одну із найбільш відповідних для даних умов форм колективної оплати праці на основі кінцевих результатів;

-  організувати рух за економію ресурсів та якість продукції, залічувати робітників дільниці, зайнятих виготовленням мийниць, до прийнятих організаційних рішень;

-  організувати навчання, відбір та розставлення кадрів, просування по службі (планування кар’єри);

-  організувати оперативне виробниче планування, яке забезпечує планомірний та ритмічний випуск мийниць з поточної лінії, при постійній чисельності робітників;

-  організувати управління виробничими запасами (запаси, незавершене виробництво, готова продукція).

У підсумках цього розділу слід перелічити деякі зауваження, які суперечать виділенню цеху в окрему продуктову лінію:

1.  В цеху працює 213-218 чоловік, у тому числі на дільниці мийниць - 47 чоловік, які виготовляють до 80 % загального обсягу продукції цеху. При виділенні цеху в окремий підрозділ виникне необхідність працевлаштування значної кількості людей, так як до 20-25 % найменувань господарчих товарів прийдеться зняти з виробництва.

2.  У цеху крім обладнання по виготовленню мийниць є і інше обладнання: гальванічне, преси та інше. При виділенні цеху в самостійну виробничу одиницю виникає проблема з використанням та збереженням цього обладнання.

3.  Сьогодні цех задовольняє потреби в енергетичних ресурсах (пар, гаряча вода, електроенергія, стиснуте повітря) по цінам собівартості їх виробництва на комбінаті, використовуючи комунікації комбінату. При виділенні цеху ці ресурси значно подорожчають. Підключитися ж до альтернативних джерел енергії буде надто тяжко.

4.  Щоб почати самостійне ведення виробничо-господарської діяльності цеху необхідно буде сформувати власні оборотні кошти. Цех не має джерел створення оборотних коштів.

5.  Цех займає великі промислові приміщення. При виділенні цеху в самостійну господарську одиницю виникають проблеми утримання та експлуатації даного приміщення.

6.  Комбінат в силу обставин зумів перетворити мийниці, що виготовлялись у цеху, в розрахункову одиницю на суму до 12009000 гр.од. на рік. Та навряд чи, в умовах, що склалися, він відмовиться від джерела розрахунку з ремонтними підрядними організаціями.

7.  Економічна цілісність може примусити знову організувати на комбінаті виробництво товарів кінцевого споживання.

Продуктова організаційна структура управління комбінатом дозволяє цеху уникнути виникнення перелічених проблем і в той же час мати більше можливостей для самостійного рішення своїх виробничо-господарських задач. Комбінат же може отримати сферу вигідного вкладення своїх змінних-вільних коштів для їх приростання. До цього ж може призвести взаємна зацікавленість комбінату та цеху що стане основою для розробки положення про виділення цеху в окрему продуктову лінію комбінату.

3.3 Удосконалення виробництва та стратегія його фінансування

Як було вже показано вище, обсяг мийниць на Україні дозволяє комбінату виробляти їх кожний рік у обсязі максимально можливого завантаження поточної лінії. А це, в залежності від виду мийниць, від 240 до 300 тисяч штук на рік. Таке завантаження лінії можливе, якщо змінити матеріал із якого виготовляються мийниці, та змінити конструкцію мийниці, що виготовляються, на більш сучасну. Можливо з часом появиться необхідність та буде можливість поставити і другу лінію по виготовленню нових більш якісних мийниць. Обсяг ринку це цілком дозволяє здійснити. Роботу по зняттю з виробництва теперішніх мийниць та організації випуску мийниць нових конструкцій з використанням якісних матеріалів можна здійснити у три етапи:

-  продовжується випуск мийниць існуючих конструкцій і паралельно ведеться робота по організації поставок якісних матеріалів;

-  виготовляються паралельно мийниці із сталі 10Х13Г18ДУ та із нікелевмістної полірованої, пристосованої до глибокої витяжки та покритої плівкою ПВХ. Одночасне ведеться робота по розробці конструкцій нових мийниць, організується придбання нових штампів, ведеться робота по підготовці виробництва;

-  поступово здійснюється зняття з виробництва мийниць старих конструкцій та налагодження виготовлення нових мийниць.

В таблиці 10 показана динаміка обсягу виробництва мийниць в цеху комбінату на період 2009-2012 рр.

Таблиця 3.2

Прогнозна динаміка обсягу виробництва мийниць на період 2009-2012 рр.

Виходячи із даних таблиці 3.2 можна спланувати грошові потоки на 3-4 роки. В таблиці 3.3 показано рух грошових потоків (вкладень коштів та надходження від реалізації мийниць) по мінімальним цінам реалізації мийниць із нових матеріалів та нових конструкцій.

Як видно із таблиці 3.3 цеху потрібно 500 000 гр.од. для формування його оборотних коштів на основі придбання нових якісних матеріалів для виготовлення мийниць. Ці кошти прийдеться виділити комбінату. До кінця цього року вони можуть бути повністю повернені, і цех буде мати змогу за рахунок свого прибутку сформувати необхідну величину оборотних коштів. У 2012р., а можливо і раніше, цеху потрібні будуть кошти для фінансування конструювання нових мийниць та штампів, а також для поставки останніх до місця експлуатації та проведення пусконаладочних робіт. Частину цих витрат цех буде здібним профінансувати самостійно із свого прибутку.

Практично ці кошти можуть бути повернені цехом протягом 2011-2012 рр. Якщо пощастить добитися пільгового оподаткування прибутку, направленого на роботи, які пов’язані з конструюванням мийниць та штампів, то термін скуплення може бути і меншим. При такому розкладі вкладів та надходжень вже в 2012 р. потрібно приступити до розробки проекту про добудову в цеху комбінату нової лінії по виготовленню мийниць. Наступного покоління, мийниць врізних, мийниць різнокольорових, а можливо і проекту виготовлення дешевого кухонного гарнітуру - мийниці, що врізана в стіл, зі всіма сантехнічними атрибутами.

Слід відмітити, що всі цифри, які приведені в таблиці 3.2 та 3.3, являються моделями майбутнього, прогнозами, котрі в достатньому ступені імовірності можуть здійснитися при умовах зупинки бартерних поставок мийниць та виділенню на комбінаті цеху товарів широкого споживання в окрему продуктову лінію.

Таблиця 3.3

Вкладення коштів та надходження від реалізації мийниць на 2009-2012 рр. (тис. гр.од.)

3.4 Вплив продуктивності праці на собівартість продукції

Продуктивність праці, тобто його результативність і ефективність виміряється трудомісткістю (часом, витраченим на виробництво одиниці продукції) і виробленням (кількістю продукції, зробленої за певний проміжок часу). У результаті зниження трудомісткості економія собівартості досягається за рахунок зменшення витрат на оплату праці з обліком додаткової заробітної плати й відрахувань на соціальне страхування розраховуючи на одиницю продукції, скоректованих на новий обсяг виробництва. Економія витрат на виробництво продукції визначається по формулі:

Э = (toЧо/Квно - t1Ч1/Квн1) Кдкстр1,                                                  (3.1)

де to , t1 – трудомісткість одиниці виробу до й після проведення заходу в нормо-годинниках;

Чо , Ч1 – среднечасовая тарифна ставка до й після проведення заходу;

Кд, Кстр, - коефіцієнти, що враховують додаткову заробітну плату й відрахування на соціальне страхування;

Q1 – новий обсяг виробництва.

Крім того, зниження собівартості продукції або витрат на 1 грн товарній продукції в результаті росту продуктивності праці може бути розраховане по формулі:

dз = (1 – Jз/Jпр)qз                                                                             (3.2)

де dз – частка зниження витрат на 1 грн товарній продукції або собівартості;

Jз Jпр – індекс росту заробітної плати й продуктивності праці (відношення заробітної плати й продуктивності праці в наступному році до заробітної плати й продуктивності праці в попередньому);

qз – частка заробітної плати в собівартості (або витрат на 1 грн ) товарній продукції.

Економія в абсолютному вираженні дорівнює:

Е = З * dз                                                                                        (3.3)

Або

Е = Зтп * dз                                                                                               (3.4)

де З - собівартість товарної продукції;

Зтп – витрати на 1 грн товарній продукції.

Причому, за всіх часів при аналізі використання фонду заробітної плати завжди простежувався такий показник, як співвідношення темпів росту продуктивності праці й темпів росту середньої заробітної плати. Природно, що процес випередження темпів росту продуктивності праці над заробітною платою вважається сприятливим. Таким чином, нормативне значення коефіцієнта випередження продуктивності праці повинне бути більше одиниці. У противному випадку дана ситуація характеризує неефективне нераціональне використання засобів на оплату праці, а також необґрунтоване завищення собівартості продукції або витрат на 1 грн товарній продукції.

Як видно, при незмінній вартості ресурсів при сприятливому співвідношенні цих показників продуктивність праці є одним із самих вагомих факторів, що впливають на величину й динаміку обсягів виробництва.

Продуктивність праці одного працівника представлена в таблиці 3.4.

Продуктивність праці на 1 працівника промислово-виробничого персоналу за 2009 рік проти минулого року виросла на 1,8% (1857 грн./чіл.), а продуктивність праці в еквіваленті повної зайнятості виросла на 1,2 %,що свідчить про зниження кількості неявок на роботу з порівняння з минулим роком. При цьому за рахунок збільшення обсягів товарної продукції (у порівнянних цінах) продуктивність праці виросла на 3,3% ,але за рахунок збільшення чисельності працівників знизилася на 1,5 % (в еквіваленті повної зайнятості на 2,1 %).

Таблиця 3.4

Продуктивність праці одного працівника ВАТ «Запоріжсталь»

Досягнуто економію за рахунок вивільнення чисельності по фонду оплати праці 500 тис. грн, за рахунок збільшення обсягів товарної продукції досягнуте збільшення прибутку на 12789 тис. грн.. Приріст прибутку за рахунок росту продуктивності праці в 2009 році в порівнянні з 2008 роком у загальному приросту прибутку становить 4,26 %

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6