Показатели	2003 г.	2004 г.	Темпы роста, %
Показатели	2003 г.	2004 г.	Темпы роста, %
1. Выручка в действующих ценах, тыс.руб.	145 623	214 860	75,9
2. Индекс цен по отношению к 2003 году	1,15	1,288	-
3. Выручка в сопоставимых ценах, тыс.руб.	126 629	166 817	66,0
4. Численность работников, чел.	624	650	103,1

Рассчитаем долю прироста выручки за счет изменения производительности труда:

Таким образом, в целом за рассматриваемый период выручка за счет повышения производительности труда увеличилась на 5,6%.

В ходе анализа определим соотношение средней выработки и средней заработной платы.

Соотношение темпов изменения производительности труда и средней заработной платы характеризует коэффициент соотношения (опережения или отставания). Он исчисляется отношением индекса производительности труда к индексу средней заработной платы:

где: К – коэффициент соотношения;

УСВ – темп изменения производительности труда;

УСЗ – индекс средней заработной платы.

Рассчитаем коэффициенты соотношения для ОАО «НЗХК»:

Таким образом, темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы на 18%. Однако коэффициент соотношения показывает только, на сколько процентов рост производительности труда опережал или отставал от повышения средней заработной платы. В процессе анализа также можно установить прирост средней заработной платы на 1% прироста производительности труда отношением прироста средней заработной платы к приросту средней выработки:

где: ТСЗ – прирост средней заработной платы;

ТСВ – прирост средней выработки.

Рассчитаем данный показатель для ОАО «НЗХК»:

Следовательно, на 1% прироста производительности труда прирост заработной платы составлял 0,29%.

Таким образом, в результате проведенного анализа производительности труда можно сделать следующие выводы:

1. Трудовые ресурсы на предприятии используются эффективно. Наблюдалось увеличение производительности труда работников предприятия, а особенно рабочих. При этом продолжался значительный рост средней заработной платы.

2. Прирост выручки за счет роста производительности труда составил 5,6%, на 1% прироста производительности труда средняя заработная плата возрастает на 0,29%. Однако производительность труда в сопоставимых ценах в 2004 году возросла только на 6,1%.

2.5. Анализ системы мотивации работников ОАО «НЗХК»

Целью анализа действующей системы мотивации персонала ОАО «НЗХК является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Основным принципом анализа системы мотивации является предельная объективность. Данные анализа должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям.

Отправной точкой анализа системы мотивации являются ответы на следующие вопросы:

1. Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы применяются в организации, а какие нет?

2. Какие меры и в каком порядке следует применять для формирования недостающих элементов системы?

3. Связаны ли между собой существующие элементы системы?

4. Насколько целесообразными являются связи между ними?

Заметим, что правильный ответ на последние два вопроса позволяет решить проблему неоправданной множественной мотивации – негативного явления, которое состоит в том, что работник получает несколько видов одного и того же, как правило, материального вознаграждения за один и тот же результат (например, за нормально выполненную работу в пределах своих должностных обязанностей работник получает основную заработную плату, надбавку и премию).

Первичный анализ системы мотивации носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения ее действенности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер.

Для ее решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный ее элемент способны оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

В целом методика анализа действующей системы мотивации должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.

Реализация этой методики требует разработки специальных средств опроса: вопросников, форм интервью и т.п.

Результативным подходом в оценке состояния мотивации персонала является использование методов экспертной оценки.

В ОАО «НЗХК» все формы стимулирования разделяются на две группы: материальной вознаграждение и дополнительные стимулы. Материальное вознаграждение включает: основную заработную плату, премии, доплаты. Наряду с премиями в организации существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности и т.д.

Дополнительные стимулы: дополнительные выплаты (рождение ребенка, свадьба, похороны); помощь в обучении (учебный отпуск), помощь в оплате расходов на образование (20-100%); дополнительный отпуск (рождение ребенка, свадьба, похороны), предоставление денежного кредита, предоставление материальной помощи. Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые руководителями.

Отметим довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также премии за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

Для изучения используемой в ОАО «НЗХК» мотивационной системы было проведено тестирование 100 работников. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в таблице 12.

Таблица 12

Удовлетворенность работников характеристиками ОАО «НЗХК»

Характеристики	Средний балл, b	Важность характеристики, W	Общая оценка с учетом важности, Е
1. Удовлетворенность предприятием, где вы работаете	6,6	6	39,6
2. Удовлетворенность физическими условиями работы	4,8	5	24,0
3. Удовлетворенность работой	4,4	9	39,6
4. Удовлетворенность стилем руководства начальника	4,9	4	19,6
5. Удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам	4,3	9	38,7
6. Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколь за такую работу платят на других предприятиях	4,9	5	24,5
7. Удовлетворенность возможностями продвижения по службе	4,1	6	24,6
8. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	7,4	5	37,0
9. Удовлетворенность способами их использования	4,3	5	21,5
10. Информированность сотрудников о положении дел в организации, перспективах развития	4,9	4	19,6
11. Взаимодействие сотрудников в организации	5,6	7	39,2
12. Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	4,3	6	25,8
13. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации	5,9	6	35,4
14. Уровень участия работников в процессе принятия решений	3,9	9	35,1
СУММА	72,5	86	424,5

По данным таблицы рассчитаем общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности по формуле:

где: Е- общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности;

W - важность каждой характеристики, определяемая экспертным путем;

bср. – средний балл, полученный каждой характеристикой.

После расчета уровня удовлетворенности работников каждой характеристикой в отдельности, рассчитаем общую удовлетворенность работников по формуле:

где S – общая удовлетворенность работников.

В результате анализа табл. 4 можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены предприятием, где они работают. Меньше всего они удовлетворены уровнем участия в процессе принятия решений, уровнем использования стимулов, возможностями продвижения по службе, самой работой и стилем руководства.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 4,93, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Для улучшения морального климата в ОАО «НЗХК» было бы желательно повысить информированность работников о положении дел в организации и перспективах развития. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Необходимо также проработать вопрос о более эффективном использовании премиального фонда организации. Добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли. Кроме того, система мотивирования труда работников должна быть закреплена в трудовых договорах между работодателем и сотрудником организации.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций, включая надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплату за работу в вечернюю смену, оплату сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни, за вредные условия и другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Перечисленные надбавки, доплаты и компенсации начисляются в виде определенных, установленных организацией, процентов к основной заработной плате, выплачиваются из фонда заработной платы.

Многие из применяющихся в ОАО «НЗХК» форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью денежных вознаграждений хорошо зарекомендовали себя, обеспечили ожидаемую результативность. Однако серьезным недостатком в деятельности организации является превышение темпов роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда, что предполагает необходимость применения новых подходов к мотивации работников с помощью экономических стимулов.

В этой связи представляется целесообразным рассмотреть современный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат.

Поощрительные денежные выплаты – это средства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельности работника.

Поощрительные выплаты на основе роста прибыли – это система поощрительных денежных выплат на основе «участия» работников организации в «росте прибыли» при увеличении эффективности деятельности. Этот термин обычно служит для обозначения систем, обеспечивающих выплату итоговой заработной платы с учетом результатов некоторых всеобщих показателей, таких как прибыльность или производительность.

Поощрительные денежные выплаты должны служить четырем основным целям:

1. Увеличение производительности труда.

2. Повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой.

Главной целью поощрительных денежных выплат является повышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Некоторые достоинства от повышения удовлетворенности условиями работы включает в себя сокращение текучести кадров, сокращение прогулов, а также увеличение результативности работы.

Цели системы поощрительных выплат не будут реализованы, если не будут соблюдаться некоторые основные условия:

Во-первых, нужно соответствующим образом организовать деятельность на любом рабочем месте и применить результативные методы работы.

Во-вторых, при найме на работу, отборе и обучении сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, поскольку они принимаются на определенную должность. После того как сотрудников принимают на работу, необходимо определить, могут ли они должным образом справляться со своими обязанностями. Для того чтобы успешно функционировала система поощрительных денежных выплат, очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

В-третьих, система поощрительных выплат не будет способствовать конкурентоспособности организации на рынке, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности труда.

В-четвертых, стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила поощрения подчинены капризным прихотям управления или где возможности получать награду ограничены барьерами, находящимися вне контроля работника. Например, сдельные нормы выработки не должны повышаться руководством, если не имеется адекватного оправдания типа существенных изменений в методах работы или технологии. В противном случае стимулы приложения дополнительных усилий для получения вознаграждения резко снижаются.

ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОАО «НЗХК»

3.1. Пути повышения мотивационной активности работников

На основании проведенного анализа состояния работы с персоналом в ОАО «НЗХК» можно сделать следующие выводы:

1. Сегодня не выполняется ряд задач по управлению персоналом, так как функционально они не обозначены ни у одного из подразделений, входящих в структуру системы управления персоналом, это проведение кадрового маркетинга и диагностика социально-трудовой сферы, проведение комплексной оценки текущей деятельности в области управления персоналом.

2. Отсутствие в организации разработанных долгосрочных целей и программ развития предприятия привело к невозможности разработки на предприятии долгосрочных планов по формированию и развитию кадрового состава предприятия, подготовке персонала, соответствующего текущим и будущим потребностям предприятия, и к переходу полностью на оперативное управление в области найма, обучения, мотивации персонала. Оперативное управление направлено на решение текущих задач, слабо ориентировано на задачи ближайшего будущего и, совершенно не способно предусмотреть все факторы, влияние которых возможно в будущем.

3. Отсутствие кадровой политики, определяющей единую задачу для всех звеньев и подразделений, участвующих в управлении персоналом, не позволяет рассмотреть их действия комплексно, оценить эффективность работы в целом, предусмотреть и оценить будущие действия в области управления персоналом в соответствии со стратегией развития организации.

4. Отмечена стабильность кадрового состава, особенно, старших и средних возрастных групп; последние годы прослеживается изменение возрастного состава работников промышленной группы ОАО «НЗХК» в сторону увеличения.

5. Персонал предприятия отличает очень высокий образовательный уровень. Структурный состав по видам полученного образования различается по данным возрастным группам незначительно, но, тем не менее, снижается уровень работников с высшим образованием и возрастает со средним и профессионально техническим у работников в возрастных группах до 40 лет.

6. Существующая на предприятии кадровая и социальная политика не в полной мере отвечает требованиям современного менеджмента. Необходимым условием эффективного управления персоналом является четкое понимание всеми участниками трудового процесса своих задач, целей и средств их достижения.

7. Существующая на предприятии система мотивирования сотрудников не отвечает задачам, стоящим перед предприятием в области стимулирования роста производительности труда, закрепления трудовых кадров, повышения их образовательного и профессионального уровня.

Для разработки эффективных механизмов реализации кадровой политики ОАО «НЗХК», необходимо:

· развитие локальной нормативной базы, разработка процедур механизмов управления персоналом;

· разработка оптимальной модели организационной структуры системы управления персоналом с развитой системой мониторинга;

· определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

· определение путей и форм привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;

· формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

· определение путей развития персонала, развития управленческих кадров;

· развитие социальных отношений;

· развитие информационно-аналитической системы, как системы поддержки принятия управленческих решений.

Деятельность системы управления персоналом должна быть основана на взаимодействии функциональных подсистем, которые неразрывно связаны между собой и могут действовать эффективно только в комплексе, это:

· планирование и маркетинг персонала;

· управление наймом и учетом персонала;

· управление развитием персонала;

· управление мотивацией поведения персонала;

· обеспечение нормальных условий труда;

· управление трудовыми отношениями;

· управление социальным развитием.

Основными задачами в области управления мотивацией персонала должны стать:

· поддержание нормативного уровня трудовой деятельности;

· развитие эффективной системы стимулирования;

· расширение зоны мотивированного поведения персонала;

· создание среды, благоприятствующей возникновению у работников чувства преданности организации, предоставляющей возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности.

Основные направления при решении задачи обеспечения нормальных условий труда:

· разработка стандарта на каждое рабочее место, удовлетворяющего специальным и общим нормам и требованиям по условиям труда человека;

· проведение оценки рабочих мест с целью определения степени их соответствия требованиям стандарта;

· разработка методики и критериев отбора персонала для выполнения работы в условиях повышенной опасности;

· проведение социальных исследований с целью определения внутреннего психологического климата рабочих коллективов, межличностных отношений, психологической и социальной совместимости.

Для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Для улучшения морального климата в ОАО «НЗХК» было бы желательно повысить информированность работников о положении дел в организации и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Таким образом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний, что не будет слишком сложным. На них будут подводиться итоги работы предприятия, и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания следует в конце каждого месяца.

3.2. Трудовой договор и его роль в повышении мотивационной активности работников

Коллективно-договорное регулирование оплаты труда работников ОАО «НЗХК» осуществляется на основе Трудового кодекса РФ путем закрепления условий по оплате труда в коллективных договорах.

Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками организации с работодателем.

Индивидуально-договорное регулирование условий оплаты труда предполагает установление размеров заработной платы по соглашению самих сторон трудового правоотношения (раздел III Трудового Кодекса). Эти условия фиксируются в трудовом договоре и имеют обязательную силу для работников.

Согласно Трудового Кодекса «Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка».[15]

В ОАО «НЗХК» между работником и организацией заключается Трудовой договор (приложение). Существенными условиями трудового договора являются:

· место работы (с указанием структурного подразделения);

· дата начала работы;

· наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция;

· права и обязанности работника;

· права и обязанности работодателя;

· характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам;

· режим труда и отдыха;

· условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

Трудовые договоры в ОАО «НЗХК» заключаются:

1) на неопределенный срок;

2) на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения:

- для замены временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется место работы;

- на время выполнения временных (до двух месяцев) работ, а также сезонных работ;

- с лицами, работающими в данной организации по совместительству;

- с пенсионерами по возрасту;

- с руководителями, заместителями руководителей и главными бухгалтерами организаций;

Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится в отделе кадров организации.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора.

При приеме на работу руководитель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором, о чем делается соответствующая запись в Трудовом договоре.

Обязательному предварительному медицинскому освидетельствованию при заключении трудового договора подлежат лица, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также все рабочие.

При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе.

Условие об испытании указывается в трудовом договоре. Срок испытания не превышает трех месяцев.

В случае производственной необходимости руководитель может перевести работника на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в ОАО «НЗХК» с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе. Такой перевод осуществляется для замещения отсутствующего работника.

Трудовой договор, заключенный на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, расторгается с выходом этого работника на работу.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели.

Трудовой договор может быть расторгнут руководителем в случаях:

1) сокращения численности или штата работников организации;

2) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие:

- состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

- недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

- неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

- однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей: прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня);

- появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

- совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения;

- нарушения работником требований по охране труда;

3) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны руководителя;

Кроме того в Трудовом договоре обязательно оговариваются условия использования рабочего времени.

Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности.

Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю.

Продолжительность рабочей смены составляет 8 часов.

Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Режим рабочего времени в ОАО «НЗХК» предусматривает для некоторых категорий работников пятидневную рабочую неделю с предоставлением выходных дней по скользящему графику. Для остальных категорий работников предусмотрена пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями.

Сменная работа - работа в три смены вводится в целях увеличения объема объема производства.

При сменной работе каждая группа работников должна производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности.

Графики сменности являются приложением к коллективному договору. Работа в течение двух смен подряд запрещается.

Время отдыха. Видами времени отдыха в ОАО «НЗХК» являются:

- перерывы в течение рабочего дня (смены);

- выходные дни (еженедельный непрерывный отдых);

- отпуска.

В течение рабочего дня (смены) работнику предоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностью 30 минут, который в рабочее время не включается.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней.

Оплачиваемый отпуск предоставляется работнику ежегодно.

Право на использование отпуска за первый год работы возникает у работника по истечении шести месяцев его непрерывной работы в данной организации. По соглашению сторон оплачиваемый отпуск работнику может быть предоставлен и до истечения шести месяцев.

Отпуск за второй и последующие годы работы предоставляется в любое время рабочего года в соответствии с очередностью предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков, установленной в ОАО «НЗХК».

При увольнении работнику выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные отпуска.

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и руководителем.

Оплата труда. Заработная плата каждого работников в ОАО «НЗХК» зависит от их квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

Месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.

В размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, премии и другие поощрительные выплаты, иные компенсационные и социальные выплаты.

Обеспечение повышения уровня реального содержания заработной платы включает индексацию заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги в порядке, установленном коллективным договором.

Система оплаты и стимулирования труда, в том числе повышение оплаты за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в других случаях, устанавливается руководителем.

При выплате заработной платы работодатель извещает каждого работника о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате. Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации.

Для расчета средней заработной платы учитываются все предусмотренные системой оплаты труда виды выплат, применяемые в ОАО «НЗХК» независимо от источников этих выплат.

Средний дневной заработок для оплаты отпусков и выплаты компенсации за неиспользованные отпуска исчисляется за последние три календарных месяца путем деления суммы начисленной заработной платы на 3 и на 29,6 (среднемесячное число календарных дней).

Стимулирующие выплаты. В ОАО «НЗХК» установлены различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок, отраженные в Положении о премировании, утвержденном руководителем организации.

Условия труда. Руководитель обязан обеспечить нормальные условия для выполнения работниками норм выработки. К таким условиям, в частности, относятся:

- исправное состояние помещений и оборудования;

- своевременное обеспечение необходимой для работы документацией;

- надлежащее состояние средств и предметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление работнику;

- условия труда, соответствующие требованиям охраны и безопасности труда.

Таким образом, Трудовой договор, заключаемый ОАО «НЗХК» с работниками соответствует законодательным нормам и отражает все аспекты взаимоотношений между работником и работодателем.

3.3. Экономическая эффективность предлагаемых систем мотивации и стимулирования персонала

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие элементы входят в оплату труда работника. В общем виде структуру оплаты труда работников ОАО «НЗХК» можно представить следующим образом: основная заработная плата – 44,1%, дополнительная заработная плата – 8,5%, вознаграждение за конечный результат – 47,4%.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда. При сдельной системе основной заработок работников определяется путем умножения объема выполненных работ на сдельную расценку. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней за месяц.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций, включая надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплату за работу в вечернюю смену, оплату сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни и другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Поощрительные денежные выплаты должны служить четырем основным целям:

2. Увеличение производительности труда.

3. Повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой.

4. Выполнение социальных обязательств.

Достоинства поощрительных систем заключается в следующем:

ОАО «НЗХК» извлекает пользу через снижение себестоимости, увеличение производительности и улучшения отношения работника к организации. Отдаленные выгоды – рост доходности и организационное выживание. В конечном счете, в зависимости от показателей работы, используемых в системе поощрительных выплат, другие результаты происходят из-за увеличения объема производства.

Потребители также извлекают выгоду из систем поощрительных выплат: более низкие цены, которые следуют из роста эффективности и производительности. Например, работники при использовании систем стимулирования труда выпускают продукции в 2 раза больше, а оплачиваются лишь на 30-100% больше. Часть эффекта от роста производительности разделяется с потребителями через более низкие цены.

На наш взгляд, в ОАО «НЗХК» могут быть использованы следующие типы поощрительных выплат.

1. Градуированные и многоуровневые комиссионные.

Градуированные комиссионные – это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером комиссионных при увеличении объемов производства. Многоуровневые комиссионные сходны с градуированными, однако здесь труд сотрудника оплачивается по более высокому уровню с учетом повышения объема производства.

2. Система оплаты «по заслугам».

Оплата «по заслугам» - это общий термин для обозначения материального стимулирования, которое вознаграждает представленную работу в полной мере. Два основных типа оплаты за заслуги – это:

- периодический рост по шагам оплаты при успешной работе;

- процентное возрастание начальной базы зарплаты.

От всех методов поощрения система оплаты «по заслугам» отличается по двум параметрам:

- система оплаты по заслугам обычно включает общую оценку представленной работы. Например, большинство систем поощрений учитывают только производительность. А система оплаты «по заслугам» пытается оценить работника с разных сторон, таких как посещаемость, поведение, производительность и качество работы.

- такие системы вознаграждают работу путем увеличения поощрительных выплат, которые представляют собой процент от базовой зарплаты работника. Более того, они обычно используются вместе с системами, применяющими поуровневую оплату с минимальной и максимальной зарплатой или окладом. Каждый шаг роста в этой системе означает, что работник переводится на более высокую ступень оплаты, максимальная же зарплата будет ограничиваться определенным верхним пределом, который допускается данной системой. Более того, ограничивается двумя или тремя годами, завися от суммы возрастания и уровня процента от минимума до максимума заработной платы.

3. Программа Скэнлона.

Сущность системы – это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж. Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих. Технология расчета выглядит следующим образом:

1) Сначала определяется базовая доля фонда заработной платы к выручке:

где: К0 – коэффициент Скэнлона (доля фонда заработной платы в выручке в базовом периоде);

Ф0 – фонд заработной платы в базовом периоде; V0 – выручка.

3) Затем определяется фактическая доля фонда заработной платы в объеме реализованной продукции:

где: К1, Ф1, V1 – показатели отчетного периода.

3) Если за определенный период времени К1 < К0, то определяется сумма экономии, подлежащая распределению, по формуле:

Рассчитаем данный показатель для рабочих ОАО «НЗХК»:

Так как К1 < К0, то определим сумму экономии:

Обычно 75% экономии, полученной в результате улучшения соотношения стоимости рабочей силы и объема продаж, распределяется между работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема продаж.

Премии выплачиваются ежемесячно. Сотрудники регулярно получают информацию о результатах деятельности организации, продажах и других факторов.

Определим среднемесячную премию для рабочих ОАО «НЗХК».

Премиальный фонд: 74686,8 тыс.руб.

Доля организации (25%): 74686,9 ´ 0,25 = 18671,7 тыс.руб.

Доля работников: 74686,8 – 18671,7 = 56015,1 тыс.руб.

Резерв премий (20%): 56015,1 ´ 0,2 = 11203 тыс.руб.

Подлежит распределению: 56015,1 – 11203 = 44812,1 тыс.руб.

Ежегодная премия в расчете на одного работника:

44812,1 : 6320 = 7,09 тыс.руб.

4. Система участия в прибылях.

Используется два основных вида систем участия в прибылях – это немедленный и отсроченный. Немедленный вид системы участия в прибыли позволяет делать денежные расходы из прибыли организации обычно на полугодичной или годичной основе. Отсроченный вид связан с пенсиями.

Стимулирование посредством денежного вознаграждения более эффективно, чем перспективное участие в прибыли, поскольку работник связывает полученную награду с завершенной работой. Отсроченный вид системы также имеет свои преимущества. Например, при наличии определенных условий, данный вид системы участия в прибыли может получить специальные налоговые льготы. Кроме того, средства сотрудников, находящиеся на счетах, могут использоваться для других целей, таких как страхование жизни.

Для управления программами по материальному стимулированию работников необходимо соблюдать четыре правила:

1. Они должны быть понятны. Сложные системы смущают работников и могут привести к недоразумениям и неправильным толкованиям.

2. Они должны быть сообщены. Нельзя ожидать от работников того, чтобы они достигли каких-то определенных ожидаемых результатов за счет данных планов, если им не сказали точно, чего именно от них ожидают, чтобы они сделали.

3. Побудительные цели, задачи, ожидания должны быть достижимыми. Нереалистичные цели являются обескураживающими и не мотивируют работников.

4. Наконец, что является наиболее важным, показатели работы, на которых основываются стимулы, должны быть измеримы. Для того, чтобы система материального стимулирования приносила плоды, она должна быть понятной и основанной на измеримых и достижимых требованиях к выполнению работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Процесс стимулирования имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование.

В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторную теорию Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория - подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории —Л. Портер и Э. Лрудер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Х» и «Y» Д. Макгрегора, теория «Z» В.Оучи и др.).

Для формирования устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности функционирования предприятия необходимо оценивать качество (эффективность) труда отдельного работника. Высокое качество труда каждого работника должно обеспечивать необходимое превышение вклада его в доход предприятия над затратами на оплату труда. Показатели эффективности (качества) трудовой деятельности должны быть увязаны с системой стимулирования.

В практической части дипломной работы проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «НЗХК», на материалах которого выполнена практическая часть работы. В результате проведенного анализа выделены сильные и слабые стороны деятельности предприятия. Рассмотрена структура кадровой службы предприятия и определена ее роль в системе мотивации и стимулирования труда персонала.

Проведен анализ эффективности оплаты труда ОАО «НЗХК» по следующим направлениям: анализ средств, направляемых на оплату труда; анализ взаимосвязи между оплатой труда и производительностью труда. Фонд заработной платы предприятия включает сумму оплаты труда в денежной форме за отработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии, единовременные поощрительные выплаты, материальную помощь и прочие выплаты, носящие регулярный характер.

В основном рост фонда заработной платы обусловлен увеличением средней заработной платы работающих. Неэффективное использование средств на оплату труда в основном связано с недостаточной производительностью труда работников предприятия.

Проведен анализ производительности труда работников предприятия по следующим направлениям: оценка достигнутого уровня производительности труда работников; выявление изменений показателей производительности труда и причин, обусловивших изменения; определение доли производительности труда в наращивании объемов деятельности; выявление соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы; выявление резервов роста производительности труда и разработка мероприятий по ее повышению.

Рассмотрен Трудовой договор ОАО «НЗХК» и его роль в повышении мотивационной активности работников. Трудовой договор, заключаемый ОАО «НЗХК» с работниками соответствует законодательным нормам и отражает все аспекты взаимоотношений между работником и работодателем.

Проведен анализ системы мотивации работников ОАО «НЗХК». Целью анализа действующей системы мотивации персонала являлось создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

На основании проведенного анализа системы мотивации и стимулирования труда в ОАО «НЗХК» можно сделать следующие выводы:

3. Отсутствие кадровой политики, определяющей единую задачу для всех звеньев и подразделений, участвующих в управлении персоналом.

5. Персонал предприятия отличает очень высокий образовательный уровень.

Для разработки эффективных механизмов реализации кадровой политики ОАО «НЗХК», необходимо:

· разработка процедур механизмов управления персоналом;

· определение путей и форм привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;

· формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

· определение путей развития персонала, развития управленческих кадров;

· развитие социальных отношений;

Основными задачами в области управления мотивацией персонала должны стать: поддержание нормативного уровня трудовой деятельности; развитие эффективной системы стимулирования; расширение зоны мотивированного поведения персонала; создание среды, благоприятствующей возникновению у работников чувства преданности организации, предоставляющей возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности.

Для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Для улучшения морального климата в ОАО «НЗХК» было бы желательно повысить информированность работников о положении дел в организации и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Так как серьезным недостатком в деятельности ОАО «НЗХК» является превышение темпов роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда, то в организации могут быть использованы следующие типы поощрительных выплат: система оплаты «по заслугам», программа Скэнлона, система участия в прибылях.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.I и II. Принят ГД ФС РФ 23.10.2002 г. с изм. от 25.02.2004 г. - М., 2004.

2. Трудовой кодекс РФ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г. – М., 2002.

3. Адамчук В.В., Конкин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. – М.: ЗАО «Финстатинфо», 1999.

4. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд. 1999.- № 4.

5. Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1999.

6. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб, 1999.

7. Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 184 с.

8. Доронина И.В. Стимулирование и развитие персонала: Практикум. - Новосибирск: СибАГС, 2003. – 200 с.

9. Волгин Н., Буханцов Н. Вариант материального поощрения, опыт «Юниверс-холдинг» // Человек и труд. 2001. № 6.

10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М., 1999.

11. Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1999.

12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – Спб., 2000.

13. Катульский Е. Мотивация на рынке труда //Вопросы экономики. 1999. №2.

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М., 1998.

15. Кокно П.А. Управление стимулированием. – М., 1997.

16. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1999. № 10.

17. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.

18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

20. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «Марь»; Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2003.

21. Моделирование гибкой системы материального стимулирования // Человек и труд. 2000. № 2.

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998.

23. Улучшение использования трудовых ресурсов в условиях рыночных отношений / Под ред. Б.И. Колесникова. – Екатеринбург, 1996.

24. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 638 с.

25. Черняева Т.И. К проблеме формирования мотивов. – Саратов, 1998.

26. Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежных теорий трудовой мотивации. – Ярославль, 1998.

27. Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. – Спб., ДНК, 2001.

28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2002.

29. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/под ред. А.П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: СпецЛит, 2000.

[1] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998.

[2] Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб, 1999.

[3] Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М., 1998.

[4] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1999. № 10.

[5] Волгин Н., Буханцов Н. Вариант материального поощрения, опыт «Юниверс-холдинг» // Человек и труд. 2001. № 6.

[6] Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1999.

[7] Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. – Спб., ДНК, 2001, с. 55-56.

[8] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – Спб., 2000.

[9] Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1999.

[10] Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/под ред. А.П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: СпецЛит, 2000.

[11] Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М., 1999.

[12] Трудовой кодекс РФ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г. – М., 2002.

[13] Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1999. – с. 280-282.

[14] Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.

[15] Трудовой кодекс РФ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г. – М., 2002.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5