Дипломная работа: Исследование теоретико-методологических основ и практических методов формирования системы мотивации и стимулирования персонала

Качество труда следует рассматривать с точки зрения степени удовлетворения предприятия динамичных требований рынка, а также с точки зрения усилий, предпринимаемых предприятием для удовлетворения этих требований.

Степень удовлетворения требований рынка может быть оценена с помощью показателей, характеризующих динамику объемов производства конкурентоспособной продукции.[9]

Однако для формирования заинтересованности в результатах труда необходимо оценивать качество (эффективность) труда отдельного работника. Это может быть сделано с помощью показателя:

Эо.р. = До.р./Ио.р.

где:   До.р. - доход, полученный в результате деятельности отдельного работника (экономия рабочего времени, сырья, материалов, полуфабрикатов, энергии, пространственных и информационных ресурсов);

Ио.р. — величина заработной платы (с учетом отчислений на социальное и медицинское страхование) работника за тот же период, в который достигнута величина дохода ДОР..

При этом следует учитывать соотношение между доходами и оплатой труда, чтобы превышение дохода над затратами было достаточным для решения задач технического и социального развития предприятия. В противном случае доход будет «проедаться». Следовательно, высокое качество труда каждого работника должно обеспечивать необходимое превышение вклада его в доход предприятия над затратами на оплату труда. Приведенные показатели эффективности (качества) трудовой деятельности должны быть увязаны с системой стимулирования, чтобы обеспечить устойчивый интерес каждого работника в эффективности функционирования предприятия.

Средства стимулирования высокого качества труда.

Стимулирование — это система формирования у работников побудительных мотивов к активной и эффективной трудовой деятельности.

Введем понятие «мотивационного поля» — экономической среды, в которой протекают производственные процессы, формирующей побудительные мотивы к достижению участниками этих процессов того или иного уровня активности, что, в свою очередь, вызывает соответствующий уровень эффективности производства и использования товаров и услуг.[10]

Как и всякое поле, «мотивационное поле» обладает определенной «напряженностью», то есть создаваемой этим полем силой воздействия на участников производства. Разделим условно это поле на две составляющие: внешнюю по отношению к фирме, и внутрифирменную.

Внешняя составляющая оказывает преимущественное воздействие на эффективность рыночных трансакций. Исходим при этом из того, что заключаемые между партнерами соглашения, договоры, контракты должны быть выгодны всем сторонам, то есть в их выполнении эти стороны заинтересованы. «Напряженность» внешней составляющей «мотивационного поля» зависит от законодательного регулирования экономических процессов (налоговой системы, кредитно-денежной политики, таможенных нормативных актов и т.п.), делающего выгодными (или невыгодными) те или иные трансакции, создающего ту или иную степень заинтересованности в их осуществлении.

Внутренняя составляющая «мотивационного поля», безусловно зависящая от внешних факторов, преимущественно формируется руководством фирмы, которое применяет по отношению к своим работникам как экономические, так и административные побудительные меры воздействия. Если на внешнюю составляющую поля фирма повлиять практически не может, то внутренняя составляющая формируется руководством фирмы с учетом действующего законодательства, регламентирующего взаимоотношения работников и работодателей. Главным направлением этой деятельности является разработка системы стимулирования работников фирмы — от ее высших руководителей до конкретных исполнителей отдельных поручений.

Система стимулирования должна быть увязана со стратегическими целями. Это означает, прежде всего, ориентацию системы стимулов на приоритет долговременных целей таких, как усиление стратегического потенциала фирмы за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов, поиск новых перспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и внутренней гибкости производственного аппарата фирмы, развитие стратегических маркетинговых исследований, реализацию программ повышения квалификации и переподготовки кадров и т.п.

Помимо стимулов материального (денежного) характера, в системе стимулирования роста «стратегической полезности» предусматриваются стимулы «престижного» характера (продвижение по службе, предоставление большей самостоятельности, делегирование властных полномочий и т. п.).

Привязка систем стимулирования к местным условиям должна осуществляться с учетом различий интересов, возникающих на разных этапах производственного процесса создания у работников. Причиной этих различий является разный характер деятельности и, следовательно, разные ценностные ориентации осуществляющих эту деятельность работников.

Так, представления о ценностях у исследователей рынка и у работников, изготовляющих полуфабрикаты для готовой продукции фирмы, различны. Если для первых обеспечение собственного успеха зависит от умения найти правильный подход к потенциальному клиенту фирмы, то второй обеспечивает себе прочное положение на фирме высоким качеством выполнения той или иной технологической операции. Следовательно, и стимулирующие воздействия, направленные на возбуждение заинтересованности этих категорий работников в высоких производственных результатах, так же как и моменты применения воздействий, должны быть разными. Момент применения стимулирующего воздействия наступает по достижении соответствующего конечного результата деятельности. Однако о возможности и условиях применения такого воздействия, как трудовой коллектив, так и каждый конкретный работник должен быть оповещен заблаговременно на основе заключения трудового соглашения.

Весьма сложной является проблема выбора момента стимулирования при большой длительности периода, в течение которого может быть получен конечный результат производственной деятельности. Ясно одно, что система стимулирования по этапам работ себя не оправдывает: исполнители могут получить премии за промежуточные результаты, так и не добившись на завершающем этапе достижения главных целей создания конечного продукта.

С другой стороны, за длительный период от момента выявления потребностей до создания и освоения средств удовлетворения этих потребностей основные исполнители могут по разным причинам выйти из состава трудового коллектива, выполнявшего соответствующий элемент конечного продукта, и потому не иметь возможности ощутить на себе то или иное стимулирующее воздействие. Особенно это относится к «разовым стимулам»: премиям, моральным поощрениям, некоторым видам социальных льгот.

Одним из возможных путей решения этой проблемы, является разделение стимулирующих воздействий на категории по величине периода воздействия на коллективы и отдельных работников. Нужно выделить стимулы длительного действия, рассчитанные не только на период трудовой активности человека, но и на «всю оставшуюся жизнь».

Например, такие стимулы, как прибавка к пенсии, право наследования дивидендов на акции ближайшими родственниками — членами семьи работника, премии за предшествующую деятельность, зависящие (по шкале) от трудового вклада работника и т.п.— должны быть отнесены к указанной категории, поскольку они возбуждают устойчивый интерес к качественной и эффективной работе в течение длительного периода. К этой же категорий должны быть отнесены многие стимулы социального характера: предоставление возможностей получения льготных кредитов для приобретения жилья, материальная помощь (безвозмездная) на строительство индивидуальных домов, обустройство дачных и садовых участков и т. п.

Стимулы длительного действия применяются на основе коллективных договоров, трудовых соглашений, в которых оговариваются (при непременном предварительном оповещении сторон) условия применения этих стимулов.

Вторая категория - стимулы кратковременного действия: разовые премии, предоставление бесплатной туристской путевки, аккордные выплаты за выполнение конкретной работы и др. Эти стимулы должны применяться на основе контрактных отношений между администрацией и первичными трудовыми коллективами или отдельными работниками. Момент стимулирования наступает после выполнения условий контракта, в котором четко оговариваются виды конечного результата, который должен быть получен, виды стимулирующих воздействий, наступающих при достижении оговоренного конечного результата, ответственность сторон в случае нарушения условий контракта.

Все эти элементы контрактных отношений должны соблюдаться предельно точно, не должно допускаться неоднозначное толкование каких-либо требований, условий, характера предусматриваемых стимулирующих воздействий. В противном случае возможны конфликты, связанные с нарушением социальной справедливости. С этим связан и вопрос о гласности стимулирования. С одной стороны, гласность оказывает воспитательное воздействие, способствует соблюдению социальной справедливости. С другой стороны, всегда найдутся люди, считающие себя «обделенными» социальными благами (не относясь при этом критично к собственным трудовым усилиям), у которых гласность может вызвать чувство зависти к более «удачливым» коллегам. Поэтому руководитель должен в каждом отдельном случае совместно с профсоюзной организацией найти рациональное решение.[11]

Система стимулирования должна быть конкретизирована на уровне средств стимулирования. Эти средства должны быть направлены на возбуждение интереса.

Система стимулирования должна широко использовать трудовые отношения между администрацией и исполнителями работ, закрепленные в Трудовом Кодексе РФ.[12]

В трудовом договоре должны четко оговариваться:

— характер конечных результатов деятельности;

—  условиями виды стимулирующих воздействий;

—  характер экономической и юридической ответственности сторон за соблюдение условий контракта;

— срок действия и основания прекращения контракта;

— социально-бытовые и другие условия, необходимые для выполнения принятых сторонами обязательств с учетом специфики производства.

Также необходимо обращать существенное внимание на формирование не только материальных стимулов, но и стимулов социального характера.

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности стимулирования персонала используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

- увеличения объема выручки вследствие роста производительности труда, повышения качества товаров (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);

- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала). Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным — изменение количественной характеристики фактора и конечным — следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат — увеличение выручки от реализации продукции.

Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост выручки и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.[13]

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем выручки, ее прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через стимулирование персонала, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно и стимулирования персонала остается открытым. Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата.

Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие — отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичной той, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, повторного счета (ибо факторы действуют не самостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий были приняты в расчет.[14]

Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести к общему знаменателю.

Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие—лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить "вектор" направленности работ по стимулированию персонала.

Рассмотрим особенности стимулирования труда работников на примере ОАО «НЗХК».

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «НЗХК»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия и структура кадровой службы

Новосибирский завод химконцентратов основан в 1948 году. За эти годы пройден путь от переработки концентратов и производства урана до изготовления тепловыделяющих сборок для энергетических, исследовательских и промышленных реакторов. Накоплен опыт обращения с ядерными материалами, разработаны уникальные технологии, сложились традиции работать с максимальным удовлетворением требований заказчиков к продукции с обеспечением гарантий её качества.

Открытое акционерное общество «Новосибирский завод химконцентратов» - одно из крупнейших предприятий России, выпускающее ядерное топливо для АЭС и исследовательских реакторов, литий и его соединения. НЗХК сегодня – это предприятие с развитой инфраструктурой, выпускающее продукцию мирового уровня, разрабатывающее технологии завтрашнего дня.

В 1971 году предприятие награждено высшим орденом страны – орденом Ленина. За высокое качество продукция НЗХК отмечен Государственными премиями 1978, 1982 и 1986 годов. С выходом на международный рынок продукция с товарным знаком «НЗХК» отмечена рядом престижных призов и наград. Комитет клуба торговых лидеров «TRADE LEADERS CLUB» - объединение предпринимателей и работодателей 120 стран мира – назвал НЗХК одной из лучших фирм в данной сфере деятельности и в период 1992-1993 годов, присудил предприятию Международный приз за качество продукции, Международный приз за лучшую торговую марку. В апреле 1993 года Международный отборочный комитет национального института маркетинга «JNAME» (Мехико) на основе конкурсных критериев оценки наградил Новосибирский завод химконцентратов престижным призом за качество – Международной алмазной звездой.

ОАО «НЗХК» на долгосрочной основе сотрудничает с 24 зарубежными фирмами и гарантирует своим партнерам высокое качество продукции и надежность в выполнении договорных обязательств.

Его потребителями являются крупные АЭС России, Украины, Болгарии, Китая, Ирана.

Литий завода химконцентратов знают во всем мире. Продукция регулярно поставляется в Германию, Францию, Испанию, Канаду, Японию, Австралию и другие страны.

В ОАО «НЗХК» действует традиционная линейно-функциональная структура управления персоналом, т.е. предприятие разделено на функциональные сферы, за каждой из которых закреплен соответствующий персонал: руководители, специалисты. Линейно-функциональная организационная структура — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные для исполнения и функциональные – рекомендательные для исполнения.

Схема многоуровневая, четко функционально разграниченная в которой постоянно происходят изменения с целью её совершенствования и приведения её в соответствие с новыми требованиями времени.

Схема организационной структуры кадровой службы ОАО «НЗХК» представлена в приложении 2. Управлением персонала на предприятии занимаются несколько отделов, функции которых перечислены ниже.

Деятельностью отдела кадров руководит заместитель генерального директора по кадрам и безопасности. Одним из главных подразделений предприятия занимающихся управлением персоналом является отдел кадров. (приложение 3).

Отдел кадров ОАО «НЗХК» (далее ОК) является структурным подразделением, созданным для:

 - своевременного и качественного обеспечения кадрами предприятия, для правильной их расстановки;

- для учета, накопления, хранения, переработки и выдачи информации о квалификационно-должностном движении, расстановке и использовании кадров;

- для ведения учета по использованию рабочего времени и контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях;

- для организации производственного обучения и повышения квалификации работников ОАО «НЗХК».

Структура ОК представлена группами и бюро. В настоящий момент ОК состоит из следующих структурных единиц:

·  группа комплектования кадров;

·  группа учета и оформления;

·  группа воинского учета;

·  централизованное табельное бюро;

·  бюро подготовки кадров;

·  группа по работе со страховыми фондами

Группа комплектования кадров занимается обеспечением комплектования подразделений ОАО «НЗХК» необходимым количеством рабочих и служащих требуемой квалификации и специальности на основании поступающих от структурных подразделений надлежаще оформленных заявок; ведет установленный учет работников ОАО «НЗХК» с применением современных форм автоматизированного учета; так же занимается подготовкой данных для составления статистических отчетов по кадрам.

Группа учета и оформления занимается ведением документального оформления приема, перемещения и увольнения работников ОАО «НЗХК»; подготовкой материалов для назначения пенсий; обеспечением текущего хранения документации.

Группа воинского учета обеспечивает надлежащий учет всех военнообязанных, работающих в ОАО «НЗХК»; обеспечивает текущее хранение документации группы воинского учета.

Централизованное табельное бюро ведет контроль, за рациональным использованием рабочего времени работниками ОАО «НЗХК»; ведёт табельный учёт; проводит анализ данных автоматизированной системы табельного учёта.

Бюро подготовки кадров занимается разработкой годовых и перспективных планов подготовки и повышения квалификации кадров ОАО «НЗХК» на основании анализа общей потребности ОАО «НЗХК» в кадрах определённого уровня и профиля подготовки, заявок структурных подразделений; разработкой текущих и перспективных планов по организации производственной практики студентов высших и средних профессиональных учебных заведений и учащихся системы начального обучения согласно заключённых ОАО «НЗХК» договоров; занимается организацией работы по направлению работников на учебу в высшие учебные заведения, колледжи, на курсы повышения квалификации; разрабатывает положения об аттестации служащих, учебных планов, программ и другой учебно-методической документации; участвует в приобретении учебной и технической литературы, технических средств обучения, методических и учебных пособий; обеспечивает надлежащим состоянием учебно-технических кабинетов, учебных мастерских и классов, закрепленных за бюро, обеспечивает оснащение кабинетов необходимым учебным оборудованием, инвентарем, наглядными пособиями.

Группа по работе со страховыми фондами разрабатывает пенсионные программы ОАО «НЗХК»; участвует в разработке комплексных социальных программ ОАО «НЗХК», мероприятий по охране здоровья и социальной защите своих работников, положений о социальной политике ОАО «НЗХК» для включения в коллективный договор ОАО «НЗХК»; занимается ведением автоматизированного персонифицированного учета работников ОАО «НЗХК» в целях осуществления государственного пенсионного обеспечения.

Деятельностью отдела охраны труда и техники безопасности и отдела мобилизационной работы, ГО и ЧС руководит заместитель главного инженера по надзору за ПБЭ и ЧС.

Отдел охраны труда и техники безопасности осуществляют контроль за выполнением мероприятий по охране труда и технике безопасности; внедрение современных требований научной организации труда по охране труда, совершенствование профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных и производственно-обусловленных заболеваний и улучшению условий труда, повышение культуры производства; организацией медицинского обслуживания персонала; организацией инструктажей по технике безопасности; учетом и расследованием несчастных случаев на производстве; организацией материального обеспечения охраны труда; взаимодействием с инспекцией труда.

Отдел мобилизационной работы, ГО и ЧС осуществляет разработку в ОАО "НЗХК" планов мероприятий, направленных на максимально возможное уменьшение риска возникновения ЧС; разработку и осуществление мер, направленных на защиту работников ОАО "НЗХК" от опасностей, возникающих при ведении военных действий или вследствие этих действий; организационно-методическое руководство работой по созданию, поддержанию в готовности сил и средств ГО и ЧС.

Деятельностью отдела организации труда и заработной платы, руководит заместитель генерального директора по экономическому планированию.

Отдел организации труда и заработной платы осуществляет разработку организационной структуры предприятия, проектов тарифных соглашений, систем оплаты труда, тарифных ставок, окладов, положений о премировании, и об иных поощрительных выплатах; разработку проектов систем мотивации труда; определение эффективности системы оплаты труда и ее постоянное совершенствование; выполнение нормативно - исследовательских работ и разработку прогрессивных технически обоснованных норм и нормативов по труду.

 Деятельностью социального отдела, руководит заместитель генерального директора по общим и социальным вопросам, так же под его руководством находится медсанчасть, комбинат питания, спортивно-культурный центр.

Социальный отдел занимается: оформлением детей работников в дошкольные учреждения; оформлением льгот в связи с материнством; оформлением прав на жилье; сбором документов по компенсациям на детей; организацией работы по обогащению содержания работы; подготовкой поздравлений, учет юбилейных дат и памятных событий.

Численность работников функциональных подразделений кадровой службы насчитывала на 01.12.2005 - 111 человек, работников производственных подразделений, находящихся в функциональном подчинении (экономисты по труду, инженеры по ОТ и ТБ) – 170 человек, что составляет около 2,8% от общей численности персонала ОАО «НЗХК».

Из них 32 человека осуществляли функцию найма, отбора, приема, учета, переподготовки и повышения квалификации, формирования кадрового резерва, кадрового делопроизводства;

40 человек осуществляли функции нормирования, тарификации, организация оплаты труда, разработку систем мотивации труда, разработку организационной структуры управления ОАО «НЗХК» и штатных расписаний, разработку нормативных документов, обеспечивающих систему управления персоналом;

18 человек осуществляли функцию охраны труда.

При организационной структуре, действующей в ОАО «НЗХК», для осуществления эффективной деятельности системы управления в соответствии с основными ее принципами (экономичности, оперативности, оптимальности) необходимо наличие схемы оперативного взаимодействия подразделений. Подобного регламентирующего документа в организации нет.

Нет методического, информационного, координирующего центра в целом по функциям управления персоналом.

Отсутствие перспективных целей производства не дает возможности определить оптимальное соотношение функций управления персоналом.

Все это не позволяет существующей системе функционировать более эффективно, то есть, работать с учетом всех факторов, воздействующих на ее составляющие; своевременно и оперативно принимать решения по анализу и совершенствованию управления персоналом; взаимодействовать в рамках достижения общих целей.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «НЗХК» рассчитаны по данным бухгалтерского баланса за 2004-2005 годы (приложение 1) и представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «НЗХК» за 2004-2005 г.г.

Как видно по данным таблицы 2 за рассматриваемый период улучшились все показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5