Дипломная работа: Анализ труда (на примере ЗАО "Траст")

Таблица 2.9

Движение работников в ЗАО «Траст» в 2004 году

В начале 2004 года списочный состав предприятия был увеличен за счет введения в штат фирмы следующих должностей:

·  менеджера по продажам в РФ – 2 чел.;

·  менеджера по продажам в страны Ближнего Зарубежья – 1 чел.;

·  менеджера по продажам в страны Дальнего Зарубежья – 1 чел.;

·  механика – 1 чел.;

·  логиста – 1 чел.;

В дальнейшем текучесть кадров по отделам распределилась так:

·  бухгалтерия: ушла в «декрет» – 1 чел., поступил – 1 чел.;

·  департамент продаж: уволилось – 9 чел., принято – 9 чел.

Налицо большая текучесть кадров в департаменте продаж. Причины этого являются следующие:

1. Невысокая оплата труда менеджеров (5–10 тыс. рублей).

2. На предприятии абсолютно не применяются различные формы мотивации труда менеджеров. Обучение менеджеров, устроившихся работать в объединение, практически не проводится. Не проводятся и тренинги для повышения квалификации уже работающих менеджеров.

3. Деятельность менеджеров оценивается как не очень значимая с точки зрения результатов торговой деятельности предприятия.

4. У руководящего состава предприятия существует тенденция «загружать» менеджеров работой, не имеющей никакого отношения к их должностным обязанностям.

В таблице 2.10 представлены все трудовые показатели ЗАО «Траст» в 2003–2004 годах:

Таблица 2.10

Анализ показателей по труду ЗАО «Траст» в 2003–2004 годах

В 2004 году произошел рост всех показателей по труду, кроме доли расходов на оплату труда в товарообороте.

На предприятии ЗАО «Траст» ежегодно проводится внутренний аудит труда. Для проведения аудита создается специальная аудиторская комиссия. Аудит труда включает анализ следующих показателей:

·  наличие и соответствие законодательству первичных документов по учету рабочего времени, объема выполненных работ, услуг, выпущенной продукции;

·  соответствие показателей аналитического учета записям в Главной книге и бухгалтерском балансе на одну и ту же дату.

·  соблюдение установленных штатным расписанием должностных окладов работников предприятия;

·  правильность начисления заработной платы сотрудникам предприятия;

·  своевременность индексации заработной платы с учетом роста цен в условиях инфляции;

·  правильность оплаты по сдельным нарядам рабочих сервисного центра, имелись ли случаи приписки невыполненных работ;

·  правильность выплаты премий работникам предприятия (на основании утвержденного Положения или произвольно волевым действиям руководителя)

·  правильность произведенных удержаний из заработной платы;

·  правильность начисления пособий по временной нетрудоспособности.

3. УЛУЧШЕНИЕ ТРУДОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЗАО «ТРАСТ»

На 2005 год показатели оборота запланированы на уровне 19 млн. долларов США, прибыли – на уровне 1,9 млн. долларов США (или 53,2 млн. рублей). Увеличение фонда оплаты труда запланировано пропорционально увеличению оборота и прибыли предприятия – до 4500 тыс. рублей. Увеличение численности сотрудников предприятия не планируется.

Проведенный анализ показывает, что хозяйствующий субъект – динамично развивающиеся предприятие, один из самых крупных поставщиков спецтехники в России и странах СНГ. Но даже при этом можно дать ряд рекомендаций по улучшению деятельности предприятия.

Для улучшения работы предприятия следует разработать должностную инструкцию для его сотрудников, включающую в себя перечень должностных обязанностей а также количественные и качественные оценки их деятельности. Разработка должностной инструкции поможет свести к минимуму выполнение сотрудниками работы, не связанной с их специальностью и профессией; облегчит оценку их труда, как руководством, так и самими сотрудниками.

В качестве примера приведем разработанную должностную инструкцию менеджера по продажам и менеджера по логистике (логиста):

·  должностная инструкция менеджера по продажам;

1. Общие положения.

1.1. Менеджер отдела продаж принимается и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора по представлению начальника департамента продаж.

1.2. Менеджер отдела продаж подчиняется непосредственно своему начальнику отдела продаж.

1.3. На должность менеджера отдела продаж назначается лицо, имеющее высшее инженерно-техническое образование или опыт продаж спецтехники.

1.4. Менеджер отдела продаж должен знать:

·  организационно-распорядительные документы вышестоящих руководителей, касающиеся работы отдела продаж;

·  основы ценообразования и маркетинга;

·  стандарты и технические условия на реализуемую продукцию;

·  оптовые и розничные цены на продукцию;

·  порядок заключения договоров на поставку продукции;

·  правила оформления сбытовой документации;

·  стандарты хранения, транспортировки и отгрузки продукции со склада;

·  психологию и принципы продаж;

·  этику делового общения;

·  порядок ответов на поступающие претензии от потребителей;

·  порядок отчетности о проделанной работе;

·  методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, персональных компьютеров, правила внутреннего трудового распорядка.

2. Функциональные обязанности.

2.1. Организация и ведение продаж:

·  поиск потенциальных клиентов;

·  ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах фирмы;

·  оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения начальника своего отдела;

·  выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе фирмы;

·  мотивация клиентов на работу с фирмой.

2.2. Планирование и аналитическая работа:

·  составление ежемесячного плана продаж;

·  анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов фирмы;

·  предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и фирмы;

·  обеспечение маркетинговых исследований предоставленного сегмента рынка по изучению спроса на продукцию компании, уровень цен у конкурентов, перспектив развития рынка сбыта;

·  участие в составлении прогнозов на поставки продукции на склад.

2.3. Обеспечение продаж:

·  прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов фирмы, закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими менеджерами отдела (при нахождении их вне офиса);

·  осуществление информационной поддержки клиентов;

·  осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад;

·  окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;

·  участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела оптовых продаж;

·  взаимодействие с подразделениями фирмы с целью выполнения возложенных задач;

·  участие в рабочих совещаниях;

·  ведение рабочей и отчетной документации;

·  поддержание в активном состоянии данных о клиенте в информационной системе;

·  участие в рассмотрении поступающих претензий и жалоб заказчиков;

·  подготовка ответов на предъявленные иски, своевременное предъявление претензий потребителям при нарушении ими условий договоров.

2.4. Контрольная:

·  обеспечение планирования отгрузок товаров со склада, резервирование товаров на складе и своевременное снятие их с резерва;

·  обеспечение своевременного поступления средств за реализованную продукцию.

3. Права.

Менеджер отдела продаж имеет право:

3.1. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

3.2. Запрашивать лично или по поручению руководства от структурных подразделений и сотрудников отчеты и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.3. Требовать от своего начальника отдела продаж оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.4. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

3.5. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов по сбыту, входящих в компетенцию менеджера отдела продаж.

3.6. Представлять интересы компании в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности отдела продаж.

4. Ответственность.

Менеджер отдела продаж несет ответственность за:

4.1. Неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных действующим Трудовым законодательством РФ.

4.2. Обеспечение выполнения месячного плана продаж.

4.3. Проведение сделок и заключение договоров с организациями и частными лицами.

4.4. Выполнение приказов, распоряжений и поручений своего начальника отдела продаж, начальника департамента продаж и генерального директора компании.

4.5. Разглашение коммерческой информации, являющейся собственностью фирмы.

4.6. Нанесение материального ущерба и ущерба деловой репутации фирмы.

4.7. Выполнение правил техники безопасности, противопожарных и других правил создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.

4.8. Соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка и исполнительской дисциплины.

5. Условия работы.

5.1. Режим работы менеджера отдела продаж определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в компании и трудовым договором.

5.2. В связи с производственной необходимостью, менеджер отдела продаж может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

·  должностная инструкция менеджера по логистике (логиста);

1. Общие положения.

1.1. На должность менеджера по логистике назначается лицо, имеющее высшее образование, дополнительное образование по специальности «логист» или опыт работы по данной специальности.

1.2. Назначение на должность менеджера по логистике и освобождение от должности производится по приказу генерального директора предприятия.

1.3. Менеджер по логистике должен знать:

·  Федеральные законы и иные нормативные правовые акты, регламентирующие осуществление коммерческой деятельности.

·  Принципы прогнозирования в логистике и планирования логистики.

·  Основы проектирования логистических систем.

·  Принципы проектирования и построения логистических систем, формирования логистических связей.

·  Логистические информационные системы и их функции.

·  Методы математического моделирования и формализации задач, разработки алгоритмов, математического и логического анализа.

·  Основы технической кибернетики.

·  Основы экономической кибернетики и экономики.

·  Основы менеджмента, маркетинга, организации производства, современных бизнес-технологий, финансового управления.

·  Основы таможенного и транспортного законодательства.

·  Принципы планирования производства.

·  Экономику и организацию перевозок грузов на всех видах транспорта.

·  Методы и порядок планирования запасов и управления ими.

·  Принципы организации складского хозяйства.

·  Конъюнктуру рынка, методы изучения спроса на продукцию.

·  Принципы распределения продукции.

·  Порядок разработки бизнес-планов, договоров, соглашений, контрактов.

·  Требования к оформлению снабженческой, транспортной, складской, сбытовой и финансовой документации.

·  Структуру управления предприятием.

·  Этику делового общения.

·  Основы социологии, психологии и мотивации труда.

2. Должностные обязанности.

Менеджер по логистике:

2.1. Управляет логистикой (обеспечивает составление логистических прогнозов и планов; координирует проведение работ по проектированию логистических систем и внедрению их на предприятии; рассчитывает затраты на логистику, разрабатывает бюджет на логистику и обеспечивает его соблюдение; организует работы по созданию и внедрению логистических информационных систем..

2.2. Управляет материально-техническим снабжением и закупками (разрабатывает планы закупок; координирует поиск поставщиков; руководит анализом условий договоров поставок и надежности поставок; обеспечивает составление и своевременное размещение заказов у поставщиков; координирует заключение договоров с поставщиками; принимает участие в определении видов и сроков платежей по заключенным договорам; организует взаимодействие с поставщиками; обеспечивает составление отчетов; анализирует выполнение заказов и результаты поставок.

2.3. Принимает участие: в планировании производства продукции; в управлении производственными процессами; в обеспечении качественного и своевременного производства продукции; в разработке и внедрении мер по сокращению производственного цикла и оптимизации затрат на производство; в проведении организационных мероприятий по сертификации и регистрации продукции.

2.4. Управляет запасами (анализирует планы производства и отчеты по их выполнению; планирует объемы запасов, необходимых для непрерывного производства с увязкой с затратной базой на хранение и обслуживание запасов; координирует работы по расчетам затрат на формирование и хранение запасов, расходов на приобретение, на эксплуатацию мест хранения (аренда, платежи за энергоснабжение, пр.), текущее обслуживание (хранение, инвентаризация, внутреннее перемещение), страхование; оценивает затраты и издержки на запасы; проектирует и применяет системы управления запасами; моделирует схемы управления запасами; разрабатывает методы учета, оценки и моделирования запасов; координирует инвентаризацию запасов; контролирует состояние запасов.

2.5. Организует складскую деятельность (определяет типы, месторасположение и размер складов, необходимых для хранения материально-технических ресурсов и готовой продукции; определяет виды складского оборудования и производит расчеты его оптимального количества; рассчитывает затраты на складскую деятельность; координирует складской технологический процесс (поступление материально-технических ресурсов и продукции на склады, проведение погрузочно-разгрузочных операций, приемку-передачу ресурсов и продукции на склады, обеспечение необходимых режимов и условий их хранения на складах); оптимизирует процессы перемещения ресурсов и продукции внутри предприятия; разрабатывает методические указания по организации складского учета.

2.6. Управляет распределением продукции (разрабатывает и организует каналы распределения; организует расчеты эффективности использования каналов распределения; определяет условия отгрузки продукции (из цехов, с производственных складов, складов готовой продукции, пр.); управляет продажами (координирует работы по составлению прогнозов и планов продаж, принимает заказы на поставки, пр.); осуществляет контроль за выполнением необходимых объемов, сроков и условий поставок, а также за качеством обслуживания потребителей; координирует работы по приемке и размещению возвращаемой продукции, отправки ее на доработку.

2.7. Управляет транспортировкой товаров, определяет перевозчика грузов, исходя из наиболее эффективных схем работы транспортных организаций и наиболее оптимальных видов транспорта (в соответствии со стандартами на условия транспортировки отдельных видов грузов), транспортных тарифов, технико-эксплутационных, экономических и стоимостных показателей перевозки; определяет методы и схемы оптимизации транспортно-технологических схем доставки грузов; обеспечивает заключение договоров на перевозку, транспортно-экспедиционное и иное обслуживание, связанное с транспортировкой грузов; разрабатывает планы перевозок; организует технологический процесс перевозки (передача грузов перевозчикам, контроль за доставкой грузов грузополучателям, координация погрузочно-разгрузочных работ); обеспечивает документооборот транспортно-технологического процесса; анализирует качество перевозки и своевременность доставки грузов.

2.8. Организует таможенное оформление и растаможивание товаров (выбирает виды таможенных режимов; обеспечивает составление и своевременное представление таможенной документации; обеспечивает таможенное декларирование и представление по требованию таможенных органов декларируемых товаров; определяет пункты растаможивания (на границе, на внутренней таможне); разрабатывает схемы минимизации затрат на растаможивание; осуществляет поиск механизмов льготного растаможивания; обеспечивает уплату таможенных платежей.

2.9. Управляет рисками в логистике (обеспечивает страхование оборудования, товаров, сырья, материалов, грузов, ответственности перевозчиков; организует мероприятия по обеспечению сохранности грузов при транспортировке, продукции при хранении и внутреннем перемещении.

3. Права.

Менеджер по логистике имеет право:

3.1. Действовать от имени предприятия, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с контрагентами, органами государственной власти и местного самоуправления по коммерческим вопросам.

3.2. Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений предприятия и специалистов необходимые информацию и документы.

3.3. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия, а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.

4. Ответственность.

Менеджер по логистике несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, – в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба предприятию – в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Основной проблемой предприятия в области распределительной логистики является то, что при экспорте продукции предприятие использует логистические каналы нулевого уровня, т.е. не привлекает к своей деятельности посредников.

Торговое посредничество – весьма важная и неотъемлемая часть современной рыночной экономики. Объективная экономическая необходимость и высокая эффективность торгово-посреднического звена в международной торговле сырьем, полуфабрикатами, готовыми изделиями, машинами и оборудованием, а также услугами доказаны всей практикой работы в сфере реализации зарубежных производителей, экспортеров и импортеров.

Не случайно, что сбытовые структуры крупнейших международных корпораций типа «Дженерал Моторз», «Нестле», «Вестингауз», «Мицубиси Хэви Индастриз», «ИБМ», «Бритиш петролеум» прямо или опосредованно опираются на сотни и тысячи различных посреднических фирм, действующих в различных странах мира.

Огромное число сделок в международной торговле осуществляется с помощью посредников – торговых фирм, организаций и физических лиц, занимающих промежуточное положение между производителями товаров и услуг и их конечными потребителями.

По оценкам различных экспертов, свыше двух третей машинотехнических изделий и оборудования, вовлекаемых в международный оборот, реализуется с помощью торговых посредников. Анализ современной практики международной торговли показывает, что к услугам торговых посредников в своей внешнеэкономической деятельности прибегают в первую очередь мелкие и средние фирмы-поставщики. Использование инструмента посредничества является стержневым в организации сбыта выпускаемых ими товаров.

Из-за использования каналов сбыта нулевого уровня, гарантийное, послегарантийное и сервисное обслуживание приходится осуществлять в сервисном центре предприятия, что увеличивает время обслуживания и логистические расходы предприятия.

ЗАО «Траст» необходимо привлекать посредников при организации своей деятельности на международных рынках. В результате, несмотря на расходы по оплате вознаграждения посредников, будет достигнуто следующее:

·  привлечение посредников повысит оперативность сбыта товаров, что поспособствует увеличению прибыли фирмы за счет ускоренного оборота его капитала;

·  посредники, находясь ближе к покупателю, лучше знают рынок и более оперативно реагируют на изменение его конъюнктуры; что позволит реализовывать товар на более благоприятных для экспортера условиях, освобождая его от многих забот, связанных с реализацией товара;

·  привлечение посредников создаст возможность повысить конкурентоспособность товаров за счет сокращения сроков поставок и промежуточных складов, лучшего складирования и хранения товаров, предпродажного сервиса и технического обслуживания, специальной маркировки, доукомплектации изделий в стране сбыта в соответствии с местными требованиями;

·  некоторые посредники финансируют сделки экспортера (на основе как краткосрочного, так и среднесрочного кредитования), авансируют поставщиков, вкладывая собственный капитал в создание и функционирование сбытовой сети, что создаст важные экономические преимущества от экономии средств, вкладываемых в обращение;

·  посредники обеспечивают для экспортеров возможность относительно быстрого выхода на новые рынки, более легкого доступа к покупателям, что даст возможность предприятию уменьшить или устранить кредитные риски, экономить на бухгалтерских и канцелярских расходах, оптимизировать затраты на маркетинг, рекламу и т.п.;

·  посредники, всегда находясь в более тесном контакте с конечными потребителями товаров и услуг, являются важными постоянными источниками ценной первичной информации о рынке – его емкости, тенденциях формирования и изменения спроса, его сегментации, положении конкурентов, перспективах сбыта, ценах и возможностях их изменения, современных требованиях к уровню качества и конкурентоспособности товара. Умелое использование предприятием такой информации, позволит получать важные конкурентные преимущества, активно совершенствовать тактику и стратегию сбыта, многократно окупая затраты на оплату услуг посредников;

·  при работе через посредников, специализирующихся на массовом сбыте определенной номенклатуры товаров, возникнет дополнительная выгода за счет снижения издержек обращения на единицу реализуемого товара.

Предприятию для совершенствования распределительной логистики необходимо создавать дилерскую и дистрибьюторскую сеть, прежде всего, в странах Украина, Беларусь, Казахстан, Китай, Ангола, Чили. При этом предприятия, привлекаемые к сотрудничеству, должны заниматься не только продажами спецтехники, но и иметь в своем составе сервисные центры для предпродажной подготовки продукции, а также для ее гарантийного обслуживания. При поиске посредников предприятию стоит воспользоваться в первую очередь Интернетом (особенно, в странах Дальнего Зарубежья).

Для организации работы с посредниками в штатное расписание предприятия необходимо ввести должность менеджера по работе с посредниками, который будет непосредственно подчиняться начальнику департамента продаж.

В настоящий момент в РФ резко возросла доля спецтехники, закупаемой на основании конкурсных торгов (тендеров). Особенно это касается закупок коммунальной техники. Можно выделить следующие особенности закупок оборудования по системе конкурсных торгов:

·   увеличение числа членов «закупочного центра»– решение по закупке принимает комиссия, создаваемая соответствующим региональным или федеральным Министерством;

·  возрастание роли главных специалистов Министерств, которые, как правило, назначаются экспертами в закупочные (тендерные) комиссии и играют важную роль при принятии решения;

·  переход от розничных продаж к продаже оборудования крупными партиями;

·  обострение конкурентной борьбы;

·   переход от системы личных продаж торговых агентов к системе командной торговли;

 Поэтому целесообразным представляется введение в штатное расписание предприятия должности менеджера по торгам. Примерный перечень его должностных обязанностей может быть следующим:

·  сбор информации о проведении конкурсных торгов;

·  подготовка документации для подачи на конкурсные торги;

·  непосредственное участие в конкурсных торгах.

Менеджеры по сбыту, при получении информации о проведении конкурсных торгов в каком-либо регионе России или странах Ближнего и Дальнего Зарубежья, должны передавать ее менеджеру по торгам. При подготовке к участию и непосредственно участии в конкурсных торгах, менеджеры по сбыту должны помогать менеджеру по торгам в его работе (например, анализировать маркетинговую ситуацию в регионе, в котором проводится тендер).

Первоначально исполнение функций менеджера по торгам можно поручить менеджеру по работе с посредниками.

Одним из эффективных способов повышения мотивации персонала является проведение различных специализированных тренингов. В первую очередь необходимо проводить обучение менеджеров по продажам.

Существуют следующие специализированные тренинги для менеджеров по продажам спецтехники.

·  Тренинг «Клиент ориентированные продажи специализированной техники».

Содержание тренинга:

1. Особенности работы менеджера по продажам специализированной техники.

Отраслевая специфика технологического цикла работы менеджера.

5 этапов работы менеджера: от поиска нового заказчика до установления долговременных отношений.

Взаимодействие менеджера компании с внешними и внутренними клиентами. Проблемы и возможности.

2. Клиент ориентированный подход в продажах специализированной техники.

Эффективное взаимодействие с заказчиком.

Техники задавания вопросов.

Основные приемы активного слушания.

Точное определение потребностей клиента.

Разговор с клиентом на языке выгод: как провести эффективную презентацию.

3. Работа с возражениями.

Выявление и отработка скрытых возражений клиента.

Ценовая аргументация.

4. Заключительные этапы процесса продажи.

Завершение продажи, оформление сделки.

Сервисное сопровождение клиента.

Установление долговременных партнерских отношений.

5. Работа с рекламациями.

Алгоритм эффективного взаимодействия с конфликтными клиентами.

Предотвращение конфликтных ситуаций и претензий со стороны клиентов.

Психологическая защита, преодоление негативных последствий взаимодействия с трудными клиентами.

6. Активный поиск новых заказчиков.

Как найти самых выгодных клиентов.

Тренинг «Установление первого контакта с перспективными клиентами с помощью телефона. Техники эффективного телефонного общения».

Алгоритм поиска новых клиентов с помощью рекомендаций.

Тренинг включает следующее:

упражнения групповые и в парах,

индивидуальную работу,

обсуждения,

дискуссии,

ролевые игры,

применение раздаточного материала,

поддержание обратной связи.

Результатом тренинга является повышение уровня продаж менеджерами за счет совершенствования навыков переговоров, эффективного заключения сделок при взаимодействии с клиентом.

·  Тренинг «Привлечение и удержание самых выгодных заказчиков компании».

Содержание тренинга:

Принципы эффективного поиска новых заказчиков. Методы определения целевой группы перспективных клиентов, с учетом взаимной выгоды.

Ключевые факторы успеха в процессе привлечения новых выгодных заказчиков на выставках, презентациях, с помощью телемаркетинга и личных встреч.

Эффективное использование рекомендаций, знакомств и связей для завоевания доверия перспективных заказчиков.

Техники успешной аргументации ценности предложения для разных типов заказчиков.

Приемы учета особенностей клиента и его бизнеса для долгосрочного взаимовыгодного партнерства.

Специфика и ключевые факторы успеха работы с VIP клиентами.

Обратная связь – эффективное средство развития делового сотрудничества с клиентами. Как свести к минимуму негативные последствия рекламаций.

Тренинг включает следующее:

упражнения групповые и в парах,

индивидуальную работу,

обсуждения,

дискуссии,

ролевые игры,

применение раздаточного материала,

поддержание обратной связи.

Благодаря данному тренингу менеджеры по продажам специализированной техники смогут найти самых выгодных клиентов, установить долговременные партнерские отношения с клиентами, обойти конкурентов и значительно увеличить объемы продаж.

·  Тренинг «Эффективные продажи специализированной техники».

Содержание тренинга:

1. Особенности продаж на рынке специализированной техники.

Анализ факторов, влияющих на процесс продажи.

Отраслевая специфика технологии заключения сделки и сервисного сопровождения клиента.

Поиск новых клиентов.

Первый заказ как начало долговременного сотрудничества.

2. Подход к процессу продажи.

Факторы, влияющие на качество процесса продажи.

Продажа, как помощь клиенту в решении его проблемы.

Развитие качеств и навыков, необходимых для профессиональной работы с клиентами.

3. Психология и навыки общения с клиентом.

Позитивное мышление.

Создание позитивного образа компании и продукции.

Умение активно слушать.

Индивидуальный подход к клиенту.

Мотивы, определяющие выбор клиента.

Умение распознавать ведущий мотив и использовать знания о мотивах в процессе продажи.

Типы клиентов.

Умение устанавливать контакт с клиентами различных типов.

Общение с «трудными» клиентами.

Особенности общения с клиентами по телефону.

4. Процесс продажи.

Семь фаз коммерческой беседы.

Подготовка.

Начало разговора: как привлечь внимание.

Установление контакта с клиентом.

Анализ потребностей клиента.

Виды эффективных вопросов.

Техника постановки вопросов.

Вопросы, которые не следует задавать.

Предложение.

Использование знаний о свойствах, преимуществах и ценности предложения для эффективной аргументации. Аргументация, направленная на главный мотив покупки.

Работа с возражениями клиентов.

Виды возражений и принципы работы с ними.

Составление банка возражений.

Стратегии ответов на возражения.

Проверка готовности клиента к заключению сделки.

Подведение клиента к заключению сделки.

Усиление.

Установление долгосрочных отношений с клиентами.

Для уменьшения текучести кадров в отделе продаж и привлечения в состав предприятия квалифицированных специалистов желательно прибегнуть к услугам специализированных рекрутинговых агентств.

Расходы на вышеперечисленные мероприятия представлены в таблице 3.1:

Таблица 3.1

Расходы на оптимизацию деятельности ЗАО «Траст» в 2005 году

После реформирования отдела сбыта предполагается увеличение в 2005 году прибыли до 60 млн. рублей, т.е. в данном случае дополнительные расходы оправданны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью анализа трудовых показателей является определение основных направлений экономической работы по выявлению резервов экономии труда, заработной платы и возможностей дополнительного выпуска продукции, нового ассортимента изделий за счет роста производительности труда. При этом обычно анализируют такие показатели, как обеспеченность персоналом, квалификационный состав работающих, движение персонала, должностное движение персонала, использование рабочего времени, использование фонда заработной платы, производительность труда, трудоемкость продукции.

Анализ этих показателей сводится в основном к анализу отклонений значений фактических данных от плановых показателей. Он дает возможность руководителю определить направление дальнейшей деятельности в тех подразделениях предприятия, где произошло отклонение соответствующих показателей.

В условиях рынка меняются роль и место трудовых показателей, получают распространение новые показатели, для конкретных предприятий разрабатываются свои показатели, учитывающие особенности производственных циклов. В условиях рыночной экономики, когда нет существенного влияния государства на формирование заработной платы работников предприятий различных форм собственности, а особенно частных, для предпринимателей более важно знать, сколько было затрачено труда на производство одной единицы продукции. Кроме того, значение этого показатели в каждые периоды времени необходимо сравнивать со значением этого показателя у конкурентов. Таким образом, в современных условиях на первый план выходят не показатели, характеризующие численность персонала предприятия, фонд заработной платы, среднюю заработную плату и др., а показатель величины расходов на персонал, отнесенный к единице продукции.

Показатель, характеризующий расходы на персонал, является интегральным показателем, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого капитала. К этим расходам относятся затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, расходы предприятия на социальные выплаты и льготы, на содержание социальной инфраструктуры, на обучение, переобучение и повышение квалификации персонала предприятия, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. В странах с развитой рыночной экономикой базовые расходы (расходы на заработную плату) обычно составляют менее половины общих расходов на персонал.

Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования и анализа всех других показателей по труду. Если на конкретном предприятии величина расходов на персонал превышает такие расходы, установившиеся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такого предприятия представляется проблематичной и должна ориентироваться на устранение причин этого перерасхода, если этот перерасход не являлся политикой фирмы по привлечению наиболее квалифицированных кадров с соответствующего рынка труда.

Данная работа направлена на изучение вопросов улучшения показателей по труду, как с точки зрения их теоретических основ, так и путем применения результатов теории для практической разработки комплекса мер по улучшению производительности труда конкретного предприятия.

В основу теоретической части положены фундаментальный труд К.А. Раицкого «Экономика предприятия». При этом была учтена специфика российской экономики.

Для выявления основных задач предприятия в области повышения производительности труда был проведен его подробный экономический анализ.

На основании анализа были обнаружены следующие основные проблемы:

·  высокая текучесть кадров в департаменте продаж;

·  отсутствие работы с посредниками на рынке специализированной техники.

В работе были предложены следующие рекомендации по их устранению:

·  проводить обучение менеджеров, специализированные тренинги;

·  ввести в штатное расписание предприятия должность менеджера по работе с посредниками и конкурсным торгам;

·  для поиска персонала привлекать рекрутинговые агентства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Конституция РФ.

2.  Налоговый Кодекс РФ.

3.  Трудовой Кодекс РФ.

4.  Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 №129-ФЗ.

5.  Федеральный Закон РФ «О бюджете Фонда социального страхования Российской Федерации» от 30.12.03 №202-ФЗ.

6.  Положение «О составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов».// Постановление Правительства РФ от 12 апреля 1995 г. №399.

7.  Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» ПБУ 1/98.

8.  Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99.

9.  Альтов В.В. Анализ финансового состояния компании. Основные подходы к проведению анализа финансового состояния предприятия. – М.: 2003.

10.  Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. Проф. Н.П. Любушина. – М.: 2001.

11.  Бабаев Ю.А. Бухгалтерский учет. – М.: 2002.

12.  Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2000.

13.  Бакаев А.С. Годовая бухгалтерская отчетность коммерческой организации. – М.: 2000.

14.  Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – 4-е изд. – М.: 1997.

15.  Гаринов И.С. Пособия по временной нетрудоспособности. ПСО. Учебник. – М.: 1997.

16.  Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий развитых капиталистических стран. – Екатеринбург: Каменный пояс, 1992.

17.  Орлов А.И. Пособия по временной нетрудоспособности. Учебник. – М.: 2002.

18.  Петров Ю.А., Егорова Е.Н. Налоговое бремя в России и за рубежом//Консультант директора.–1999–№17.

19.  Раицкий К.А. Экономика предприятия. – М.: 1999.

20.  Русалева Л.А. Теория бухгалтерского учета. Учебное пособие. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.

21.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – М.: 1997.

22.  Финансы. Учебник / Под ред. М.В. Романовского. – М.: Изд-во «Перспектива», изд-во «Юрайт», 2000.

23.  Финансы. Учебник / Под ред. Л.А. Дробозиной. – М.: ЮНИТИ, Финансы, Москва, 1999.

24.  Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: 2005.

25.  Шеремет А.Д. , Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих предприятий. – М.: 2003.

26.  Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. – М.: 1999.

27.  Экономика предприятия. Учебник. // Под ред. проф. Сафронова Н.А. – М.: 1998.

Приложение 1.

Структура ЗАО «Траст»

Рис 1. Структура ЗАО «Траст» (количество сотрудников, доля в общем списочном составе предприятия)

[1] Раицкий К.А. Экономика предприятия. М., 1999. С. 365.

[2] Экономика предприятия. Учебник. // Под ред. проф. Сафронова Н.А. М., 1998. С. 224

[3] Там же. С. 225.

[4] Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 № 197-ФЗ. Ст. 255.

[5] Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 № 197-ФЗ. Ст. 183.

[6] Орлов А.И. Пособия по временной нетрудоспособности. Учебник. М.: 2002. С. 105.

[7] Налоговый Кодекс РФ. Ст. 207.

[8] Налоговый Кодекс РФ. Ст. 11.

[9] Раицкий К.А. Экономика предприятия. М., 1999. С. 395.