Дипломная работа: Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь"

Дипломная работа: Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь"

ГУМАНІТАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

"Запорізький інститут державного та муніципального управління"

ДИПЛОМНА РОБОТА

Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого СПОЖИВАННЯ ВАТ “Запоріжсталь”

Виконав

Василенко Д.А.

Запоріжжя

2010

Реферат

Дипломний проект: 104 стор., 15 таблиць, 14 малюнків, 25 джерел.

Тема: Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ “Запоріжсталь”.

Об’єкт дослідження: цех товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь".

Методи дослідження : аналітичний, дослідницький, порівняльний.

Мета дипломної роботи – проаналізувати господарську діяльність підприємства та розробити пропозиції по підвищенню ефективності діяльності цеху виготовленню товарів широкого споживання мийниць ВАТ "Запоріжсталь"

Задачі: Вивчення ринку товарів широкого споживання (зокрема мийниць), аналіз ефективності виробництва мийниць в Україні, розробка пропозицій по підвищенню мийниць на ВАТ "Запоріжсталь".

МИЙНИЦЯ, ВАТ "Запоріжсталь", товарИ широкого споживання, ПІДПРИЄМСТВО, продукціЯ, продаж, ринОк, Бізнес, життєвий цикл, стратегія, управління, ефективність, удоскоНАлення.

СЗХ – Свобідні зони господарювання

БКГ - Бостонська консалтингова група

Грн. – гривні

Млрд. – мільярд

Млн. – мільйон

Тис. – тисяча

Гр.од. – грошова одиниця

У.о – умовних одиниць

Т.д. – так далі

Актуальність теми дипломної роботи обумовлена тим, що стратегія тієї або іншої організації має велике значення для розвитку. Представляється стратегія у вигляді певної програми дій, розробленої керівництвом для успішного функціонування організації. По - істоті, стратегія - це управлінський ігровий план ведення справи. Керуючі опираються на стратегію при видачі розпоряджень, наказів, що стосується ведення справ організації. Поза стратегією немислиме існування продуманого маршруту проходження, керівництво, внутрішня скоординованість дій по досягненню намічених результатів.

Формулювання стратегії і її впровадження - от дві основні функції керування. Серед аспектів управлінської діяльності, мабуть, найбільш тривалий вплив на діяльність організації робить рівень прогресивної майстерності, демонструємий командою керуючих при рішенні завдань розробки довгострокового напрямку розвитку організації, визначення стратегічних кроків і підходів, реалізації стратегії. Справді, грамотна стратегія й належне її виконання - самі надійні підтвердження компетентності керівництва. Таким чином, критеріями оцінки керівництва організацією служать рівень компетентності, виявлений

а) при розробці стратегії, у сполученні з

б) рівнем компетентності виконання даної стратегії.

Ніж продуманіше стратегія й чим менше прорахунків при її виконанні, тим більше ймовірність того, що організація повною мірою використає всі свої потенційні можливості.

Весті з тим, це не означає, що чіткість розробки й реалізації стратегій уже гарантує високу ефективність функціонування організації протягом тривалого ряду років. Завжди існує можливість короткочасних збоїв, оскільки дія не всіх несприятливих факторів можна передбачати й не на все з них належним чином відреагувати. З обов'язку служби керуючі зобов'язані пристосувати свою організацію до дії несприятливих факторів шляхом прийняття відповідних стратегічних захисних мір і управлінських підходів, що дозволить домогтися нормального функціонування організації навіть в умовах несприятливої зовнішньої обстановки.

Функція стратегічного керування має п'ять взаємозалежних компонентів:

1. Визначення сфери підприємницької діяльності й формування бачення того, у якому напрямку варто вести організацію - це, по - істоті, прищеплювання організації почуття мети, завдання довгострокового напрямку й установлення місії.

2. Перетворення місії в конкретні довгострокові й короткострокові цільові показники діяльності.

3. Розробка стратегії досягнення намічених показників.

4. Ефективні реалізація й виконання обраної стратегії.

5. Оцінка діяльності, критичний аналіз ситуації й введення коректив у місію, цільові показники, стратегію або хід реалізації згідно реального досвіду, що змінюються умов, нових ідей і нових можливостей.

Процес установки цілей необхідний для перетворення місії й маршруту проходження в щось конкретне, за що можна боротися, чого можна досягти. Установка напружених, але цілком досяжних цільових показників оберігає від благодушності, суєти навколо того, що варто робити, і від посереднього ведення справ. Варто встановити як короткострокові, так і довгострокові цільові показники. Короткострокові цільові показники виступають як орієнтири діяльності організації на період одного-двох років; довгострокові цільові показники націлюють керуючих на те, що вони можуть зробити вже зараз для забезпечення функціонування організації в плині тривалого проміжку часу.

Процес розробки стратегії проливає світло на вирішальний аспект діяльності керуючих: визначення способу досягнення намічених результатів з позицій сучасного стану організації й перспектив її розвитку. Цільові показники - це кінцеві пункти, а стратегія - кошти їхнього досягнення.

Стратегія являє собою певну послідовність кроків даної організації й набір управлінських підходів, які використаються для досягнення поставлених цілей і реалізації місії даної організації. Реалізована на практиці послідовність кроків і підходів розкриває зміст генеральної стратегії; у той же час, планована послідовність кроків і підходів указує на те, яким образом варто поліпшити або змінити генеральну стратегію.

Як правило, реальна стратегія - це суміш початих раніше кроків, реалізованих у цей момент підходів і планованих дій. Причому, найбільше місце в стратегії організації приділяється підходам і рішенням, що добре зарекомендували себе на практиці.

Під стратегічним керуванням розуміється «таке керування організацією, що опирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує й провадить своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення й що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей».

Для розуміння сутності стратегічного керування відзначимо, що стратегічне керування - це керування в соціально-економічних системах, у якому можна виділити наступні сторони:

-  функціональну, при якій керування розглядається як сукупність видів діяльності, спрямованих на досягнення певних результатів;

-  процесну, при якій керування розглядається як дія по виявленню й дозволу проблем, тобто як процес підготовки й прийняття рішень;

-  елементну, при якій керування розглядається як діяльність по організації взаємозв'язків певних структурних елементів.

Стратегічне керування припускає, що для досягнення необхідних результатів можлива зміна як складу видів управлінської діяльності в організації, так і її змісту. Наприклад, посилення дослідницьких і проектних підрозділів, створення самостійних служб розвитку й ін.

Розділ 1

1.1 Стратегічні напрямки розвитку фірми

Формування стратегії організації - справа всіх керуючих, а не тільки керуючих вищої ланки. З погляду організації в цілому завдання розробки стратегії - безперервний процес. Тоді як один раз обрані місія й довгострокові цілі організації можуть протягом багатьох лет залишатися без змін, способи реалізації стратегії міняються, тому що, по-перше, зовнішня середовище перебуває в процесі постійних змін, по-друге, завдяки зусиллям керуючих відкриваються нові можливості й по-третє, з'являються нові ідеї щодо того, як удосконалити обрану стратегію. А отже, навіть самим ретельним образом пророблений план повинен залишатися гнучким, реагуючим на зміни зовнішніх умов.

Кожна з розглянутих вище завдань: визначення сфери підприємницької діяльності, установка цілей і формування стратегії, - мають на увазі певний напрямок розвитку. Узяті разом, вони дають відповідь на питання - куди рухається організація і який образ будуть досягнуті намічені результати. Всі разом вони становлять стратегічний план.

Ланцюжок цінностей фірми-виробника входить у набагато переважаючу її систему діяльності, що містить у собі ланцюжок цінностей постачальників на початку й кінцевих споживачах або дистриб'юторів наприкінці. Точна оцінка конкурентноздатності компанії припускає, що менеджери компанії знають і розуміють весь процес створення вартості (систему), а не тільки ланцюжок цінностей своєї фірми; щонайменше, це означає, що вони беруть до уваги ланцюжка цінностей постачальників і дистриб'юторів (якщо такі є). Ланцюжок цінностей постачальників є необхідною через те, що їхня діяльність спрямована на створення й поставку продукції, використовуваної в ланцюжку цінностей компанії; якість продукції постачальників і витрати на її виробництво впливають на загальні витрати компанії й/або можливості.

Процес установки цілей необхідний для перетворення місії й маршруту проходження в щось конкретне, за що можна боротися, чого можна досягти. Установка напружених, але цілком досяжних цільових показників оберігає від благодушності, суєти навколо того, що варто робити, і від посереднього ведення справ. Варто встановити як короткострокові, так і довгострокові цільові показники. Короткострокові цільові показники виступають як орієнтири діяльності організації на період одного-двох років; довгострокові цільові показники націлюють керуючих на те, що вони можуть зробити вже зараз для забезпечення функціонування організації в плині тривалого проміжку часу.

Конкурентні позиції фірми і її конкурентна перевага усе більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю цю систему. Зв'язку, представлені в ланцюжку цінностей, не i тільки з'єднують різні види діяльності фірми, але й обумовлюють взаємну залежність компанії, суміжників і каналів збуту. Фірма може домогтися конкретної переваги, краще організовуючи ці зв'язки. Прикладом організації таких зв'язків може служити використовувана на ряді японських фірм система «канбан».

Концепція ланцюжка цінності дозволяє:

-  краще зрозуміти джерела конкурентної переваги фірми;

-  усвідомити роль конкуренції в забезпеченні конкурентної переваги;

-  виявити джерела виграшу на рівні витрат;

-  виявити резерви для диференціації;

-  визначити місце фірми в системі ланцюжків цінностей і оптимізувати зв'язку усередині цієї системи.

Крім того, концепція ланцюжків цінностей використається при пошуку джерел конкурентної переваги.

Ідентифікація джерел конкурентної переваги здійснюється в кілька етапів. При цьому перший етап є загальним незалежно від загального типу стратегії: зменшення витрат або диференціація.

Етап 1. Визначення відповідного ланцюжка цінностей і рознесення витрат і активів по видах діяльності.

Етап 2. Якщо метою є досягнення конкурентної переваги через зниження витрат:

а) аналіз «поводження» витрат у кожному виді діяльності з урахуванням основних факторів розвитку;

б) визначення відповідних витрат конкурентів і джерел розходжень конкурентних позицій фірм;

в) перевірка можливості досягнення нових конкурентних переваг за рахунок перебудови ланцюжка цінностей або контролю за факторами розвитку витрат.

Якщо метою є досягнення конкурентної переваги через диференціацію:

а) побудова ланцюжка цінностей клієнта й ранжирування його критеріїв покупки товару;

б) визначення того, як фірма створює або може створювати цінність для клієнта;

в) контроль за тим, щоб ця створювана для клієнта вартість була їм замічена, і визначення суми необхідних для цього витрат;

г) оцінка можливих витрат на диференціацію (дійсних і майбутніх).

1.2 Методи конкурентного аналізу

Конкурентний аналіз, або аналіз конкурентних позицій компанії, займає одне із провідних місць у стратегічному менеджменті, тому що саме на основі цього аналізу приймаються рішення про стратегії компанії. Розглянемо різні підходи до конкурентного аналізу.

Гарвардська школа бізнесу стояла в джерел розвитку концепції розробки стратегії підприємства. Модель Гарвардської школи бізнесу - LCAG (рис. 1.1), названа по ініціалам авторів: Learned, Christensen, Andrews, Guth, ґрунтується на аналізі:

-  переваг і недоліків підприємства;

-  можливостей і погроз, що виходять від оточення;

-  системи базових цінностей керівників компанії, що визначають її головні цілі.

Основним принципом побудови моделі є пошук відповідності між сильними й слабкими сторонами підприємства й можливостями й погрозами оточення з урахуванням системи цінностей керівників.

Першими, хто відреагував на модель LCAG, були консалтингові фірми, які порахували подібний підхід занадто загальним і запропонували зосередитися на головному - на аналізі конкурентних переваг компанії. Бостонська консалтингова група (БКГ) була однієї з перших у цій області.

Рис. 1.1. Гарвардська модель стратегічного аналізу

З ініціативи Брюса Хендерсона Бостоньска консалтингова група (БКГ) розробила модель, що базувалася на наступній теоретичній передумові.

Якщо в конкурентному середовищі рівень цін визначається витратами найменш ефективного, але проте необхідного для задоволення існуючого попиту виробника, то підприємство завжди буде зацікавлено працювати в тій галузі, у якій воно здатно провадити продукцію з найменшими витратами й продавати неї за найменшою ціною протягом значного проміжку часу. Таким чином, протягом цього проміжку часу підприємство буде здатно:

1. Одержати більше значні кошти, чим його конкуренти.

2. Інвестувати більше коштів у розвиток свого підприємства й уміти протистояти погіршенню ситуації на ринку.

3. Досягти кращих результатів діяльності, чим конкуренти.

Але для того щоб забезпечити собі тривалий характер подібної переваги, необхідно враховувати життєві цикли різних стратегічних зон господарювання фірми. Метод БКГ дозволяє на основі вивчення видів діяльності компанії скласти оптимальний портфель цих видів діяльності, а також оцінити позиції конкуруючих фірм по відношенню друг до друга. Це один з методів матричного аналізу, що базується на використанні матриці господарського портфеля. Дана матриця являє собою таблицю, у якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу диверсифікованої компанії (рис. 1.2).

		Відносна частка ринка

Рис. 1.2. Матриця БКГ «Ріст-частка ринку»

По осях фіксуються темпи росту галузі й відносна частка ринку. Кожний господарський підрозділ представлений у вигляді кружка, розмір якого визначається часток прибутку даного підрозділу в загальному прибутку корпорації від всіх видів діяльності. Якщо на базі матриці БКГ рівняються відносні позиції різних компаній, то розмір кола відповідає розміру аналізованого ринку, тобто сумарному обсягу продажів всіх фірм.

Спочатку методологія БКГ довільно ділила темпи росту галузі на висок і низькі, проводячи границю на рівні подвоєного темпу росту ВНП плюс темпи інфляції. Однак ця границя могла бути встановлена на будь-якому рівні (5%, 10% або на якімсь іншому, що менеджери вважали прийнятним). Господарські підрозділи, що діють у швидко зростаючих галузях, повинні попадати у квадранти з високими темпами росту. У свою чергу, підрозділи, що діють у повільно зростаючих галузях, попадають у квадранти з низькими темпами росту (повільно зростаючими можна назвати ті галузі, які перебувають у стані «зрілості», стагнації або спаду). Практично не має змісту встановлювати границю між високими й низькими темпами росту на рівні нижче 5%.

Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом (або конкурентом, обраним для порівняння), виражене у відносних одиницях. Наприклад, якщо СЗХ займає 10% від загальної місткості ринку, а частка найбільшого конкурента дорівнює 40%, те відносна частка ринку для даної зони господарювання складе 0,25. Якщо фірма має саму більшу частку на ринку - 40%, а основний конкурент - 30%, то відносна частка ринку для даної фірми становить 1,33. Таким чином, тільки в тих підрозділів, які у відповідних галузях є лідерами по ринковій частці, відносна частка ринку буде більше одиниці, і навпаки.

У матриці, запропонованої БКГ, границя між високою й низькою відносною часткою ринку проходить на рівні одиниці, як це показано на рис. 1.2. Коли границя встановлена на одиниці, кола, розташовані в лівій частині таблиці, характеризують компанії, що є лідерами на своїх ринках. Кола, що перебувають у правій частині матриці, відповідають компаніям, що займають другорядні позиції у своїх галузях. Ступінь їхнього відставання від лідерів визначається відносною часткою ринку. Багато фахівців уважають, що проведення границі між високою й низькою відносною часткою ринку зроблено з невиправданою точністю, оскільки тільки компанії, що лідирують на своїх ринках, попадають у ліву частину таблиці. Уважається, що границю варто встановити в районі 0,75-0,80, для того щоб у ліві квадранти могли потрапити й сильні компанії, і знаходиться на рівні вище за середнє (хоча й не є лідерах), а в праві квадранти, таким чином, потрапили б фірми, що явно програють конкурентам або на рівні нижче середнього.

Використання відносної частки ринку замість реальної частки компанії на ринку при складанні матриці аналітично більше виправдано, тому що в такому випадку краще відбиті порівняльна ринкова чинність і позиція компанії в конкуренції. Позиції фірми, що контролює 10% ринку, є набагато більше сильними, якщо лідер контролює лише 12% ринку, чим у випадку контролю лідером 50%; використання показника відносної частки ринку відображає цю різницю. Крім цього, відносна частка ринку, досить імовірно, відображає рівень витрат, що базується на досвіді компанії й економії на масштабах виробництва. Велика компанія може працювати з більше низькими витратами, чим дрібна, за рахунок технологічних переваг і більше високої продуктивності, пов'язаної з більшими розмірами підприємств Але феномен зниження витрат залежить не тільки від масштабів виробництва. БКГ з'ясувала, що при збільшенні обсягу виробництва рівень знань, досягнутий у ході нагромадження виробничого досвіду, найчастіше приводив до знаходження додаткових шляхів підвищення ефективності виробництва й навіть до зниження витрат. Група встановила взаємозв'язок між накопиченим обсягом виробництва й зниженням рівня витрат досвіду за рахунок ефекту кривій досвіду (рис. 1.3). Ефект кривої досвіду в рамках галузевого ланцюжка цінностей приносить стратегічний виграш відносно частки на ринку: конкурент, що домагається найбільшої частки, намагається реалізувати важливі переваги в області зниження витрат, що, у свою чергу, допомагає йому знизити ціни й завоювати нових покупців, збільшити продажі, розширити займану частку ринку й одержати додаткові прибутки. Ніж сильніше ефект кривої досвіду в бізнесі, тим більше його вплив на розробку й вибір стратегій.

Рис. 1.3. Порівняльний вплив на собівартість одиниці продукції ефекту кривій Досвіду, рівного 10%, 20%, 30%, при подвоєнні кумулятивного випуску продукції

Усвідомивши сутність матриці «Ріст-частка», розробленої БКГ, можна оцінити положення кожного з напрямків діяльності, що входять у портфель компанії, відповідно до їх положення у квадрантах матриці, а також положення компанії стосовно конкурента.

«Знак питання» («важкі діти») відображає позицію послідовника в галузі, що розвивається. Високі темпи росту роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку (і, таким чином, обмежені можливості використання ефекту кривій досвіду), піднімає питання про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з великими, що більш ефективно діють суперниками - таке призначення «знаків питання» або «важких дітей». У СЗХ на стадії «знаків питання» потреби у фінансуванні високі (швидкий ріст і розвиток виробництва нових товарів вимагають значних вкладень), а розмір доходів даної зони господарювання низок (через низьку частку на ринку, обмежених можливостей використання ефекту кривій досвіду й економії на масштабах виробництва, а в результаті - більше низького рівня прибутку). Компанія повинна вирішити, чи варто фінансувати такий напрямок діяльності.

Стратегія корпорації відносно господарських підрозділів на стадії «знаків питання» («важких дітей») може укладатися в тім, щоб відмовитися від найбільш слабких СЗХ, що не мають шансів наздогнати лідерів по кривій досвіду, посилено інвестувати «знаки питання» з високим потенціалом і намагатися виростити з них «зірки».

Від компаній, що займають позицію «зірок», залежить загальний стан господарського портфеля корпорації. Зайнявши домінуючі позиції на швидко зростаючому ринку, «зірки» звичайно мають потребу в значних інвестиціях для розширення виробничих можливостей і збільшення оборотного капіталу. Але вони також самі генерують значний приплив готівки через низький рівень витрат за рахунок економії на масштабах виробництва й накопиченого виробничого досвіду. Молоді «зірки» звичайно вимагають істотних вкладень понад ті кошти, які вони заробляють самі, і, таким чином, є «загарбниками ресурсів».

Підрозділу з відносно високою часткою на ринку й низьких темпах росту не мають потреби у великих інвестиціях і акумулюють велика кількість готівки («дійна корова» у лівому нижньому куті матриці на рис. 1.2). Існує дві причини, по яких СЗХ, що попадає в даний квадрант, стає «дійною коровою». У зв'язку з тим що відносна частка ринку цього господарського підрозділу велика й воно займає лідируючі позиції в галузі, обсяги продажів і гарна репутація дозволяють йому одержувати істотні доходи. Оскільки темпи росту галузі невеликі, компанія одержує від поточної діяльності коштів більше, ніж необхідно для збереження лідируючих позицій на ринку й капітальних реінвестиціях.

Багато хто з «дійних корів» - це вчорашні «зірки», що опускаються в лівий низький квадрант матриці в міру переходу попиту в даній галузі в стадію зрілості. Хоча «дійні корови» і менш привабливі з погляду перспектив росту, це дуже коштовні господарські підрозділи. Додатковий приплив коштів від них може бути використаний на виплату дивідендів, фінансування придбань і забезпечення інвестування в «зірки, що розвиваються,» і в «важких дітей», з яких можуть вирости майбутні «зірки». Всі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку «дійних корів» у процвітаючому стані.

В «собак» маленька частка на ринку з низькими темпами росту. «собаки, що слабшають,» (вони розташовуються в нижньому правому куті клітки, «собак») найчастіше не здатні заробляти значні кошти в довгостроковій перспективі. Іноді цих коштів недостатньо навіть для підтримки ар'єргардної стратегії «зміцнення й захисти» - особливо якщо на ринку тверда конкуренція й норма прибутку хронічно низька. Таким чином, у корпорації немає необхідності в збереженні даних підрозділів. «Собаки» повинні залишатися в складі господарського портфеля компанії тільки доти, поки вони вносять відповідний вклад у діяльність фірми в цілому.

Головним достоїнством матриці «Ріст-частка» БКГ є те, що вона звертає пильну увагу на русі готівки й на інвестиційних характеристиках кожної СЗХ і відповідає на запитання, яким образом фінансові ресурси корпорації можуть розподілятися між господарськими підрозділами з метою оптимізації всього портфеля ділової активності корпорації.

Проблема застосування даної матриці полягає в тому, що її побудова заснована на не до кінця продуманому підході до розгляду питання про конкурентне положення на ринку конкретної фірми або господарського підрозділу. Частка, займана фірмою на ринку, темпи росту галузі дійсно дуже важливі, але існує ряд інших факторів, від яких залежить прибутковість підприємства. Дана матриця не враховує стратегії диференціації або фокусування, у розрахунок в основному приймається лише стратегія, заснована на зниженні витрат, коли цінова конкуренція й крива досвіду здобувають особливе значення. Її застосування дає гарні результати в тому випадку, якщо перспективи розвитку всіх СЗХ порівнянні по показнику темпів росту й умови конкуренції такі, що для визначення позицій компанії досить одного показника - відносної частки ринку. Це справедливо в тих випадках, коли мова йде про стадії росту при стабільній технології, низькому рівні конкуренції й темпах росту попиту, що випереджають темпи росту пропозиції. При цьому передбачається, що в доступному для огляду майбутньому СЗХ залишиться в тій же фазі життєвого циклу, а рівень нестабільності зовнішнього середовища невисокий. Якщо ж перспективи й умови конкуренції складніше, те дана матриця повинна бути доповнена більше складними інструментами оцінки.

Бостонська консультаційна група модифікувала первісну матрицю для більше повного відбиття конкурентної картини. Крім того, розробки в цьому напрямку вели й інші компанії. Зокрема, фірмою «Маккінзі» (McKinsey) була запропонована матриця розмірністю 2x2, де замість темпів росту галузі використався показник «привабливість галузі», а замість відносної частки ринку - «позиція в конкуренції».

Аналіз конкурентних позицій займає важливе місце в стратегічному менеджменті, тому що на основі результатів цього аналізу приймаються рішення про стратегічний розвиток організації.

З моменту зародження стратегічного менеджменту всі дослідники виявляли цікавість до конкурентного аналізу, тому розроблено досить багато підходів до його проведення. Модель Гарвардської школи бізнесу ґрунтується на аналізі переваг і недоліків у роботі організації, можливостей і погроз, що виходять від оточення, а також системи базових цінностей керівників компанії. Модель Бостонської консалтингової групи зосередила свою увагу тільки на аналізі конкурентних переваг. Даний підхід базується на тім, що вона основі оцінки різних видів діяльності компанії можна сформувати оптимальний господарський портфель.

Матриця БКГ, по осях якої відкладаються темпи росту галузі й відносна частка ринку, дозволяє визначити, на якій стадії свого» розвитку перебуває та або інша стратегічна зона господарювання організації. Матрицю БКГ Називають також матрицею «Ріст-частка» або матрицею оптимізації товарних асортиментів. Розвиток ідей моделі Бостонської консалтингової групи знайшло відбиття в моделі «Дженерал Електрик - Мак-Кінзі», що дозволила зняти обмеження по використанню матриці БКГ, замінивши поняття «темп росту» поняттям «привабливістю галузі», а поняття «відносна частка ринку» поняттям «конкурентний статус».

Після визначення сфер бізнесу, у яких компанія збирається працювати, необхідно збалансувати стратегічні зони господарювання по стадіях їхнього життєвого циклу в короткостроковій і довгостроковій перспективі. Meханізм балансування полягає в тому, щоб набір видів діяльності в цілому містив у собі зони

1.3 Методи визначення оптимального набору стратегічних зон господарювання

Матриці Бостонської консалтингової групи й «Дженерал Електрик - Маккінзі» орієнтовані на аналіз і оптимізацію діяльності фірми в короткостроковій перспективі. Однак якщо наявний у фірми набір стратегічних зон господарювання в цілому недостатньо перспективний або ж короткострокові перспективи в значній мірі відрізняються від довгострокових, необхідно переглянути ухвалені рішення відносно набору СЗХ таким чином, щоб забезпечити рівновага між короткостроковою й довгостроковою рентабельністю. Порушення такої рівноваги може привести фірму до краху. Тут можна говорити про виникнення ефекту резонансу, коли при наближенні частоти зовнішніх гармонійних впливів до частоти одного із власних коливань системи різко зростає амплітуда сталих змушених коливань. У цьому випадку мова йде про те, що збіг фаз життєвих циклів всіх СЗХ забезпечить фірмі процвітання на стадіях росту й зрілості й може привести до банкрутства, коли всі СЗХ досягнуть стадії спаду.

Одним з методів зрівноважування близьких і далеких перспектив може служити матриця балансу життєвих циклів. Матриця складається із двох частин: перша відображає положення різних стратегічних зон господарювання відповідно до їхнього конкурентного статусу й фази життєвого циклу в короткостроковій перспективі, друга - у довгостроковій.

На рис. 1.4 представлений центральний елемент матриці: таблиця, у якій повинні бути розташовані всі стратегічні зони господарювання компанії.

Кожна стратегічна зона господарювання вписується в клітку, що позначає відповідно фазу її життєвого циклу в близькій і далекій перспективі й очікуваний конкурентний статус фірми. У таблиці приводиться також додаткова інформація: кожна СЗХ позначена кружком, діаметр якого відповідає розмірам ринку, а заштрихована частина показує частку фірми на цьому ринку. При заповненні таблиці враховується фаза життєвого циклу стратегічної зони господарювання в короткостроковій і довгостроковій перспективі, що конкурентний статус компанії у відповідної СЗХ і очікуваний конкурентний статус у даній зоні господарювання.

Розглянемо компанію, що провадить різні канцелярські приналежності. Припустимо, що вітчизняна фірма випускає металеві скріпки, реалізуючи їх на внутрішньому ринку України й у країнах ближнього зарубіжжя, а також пластмасові скріпки й гелієві ручки для внутрішнього ринку. Таким чином, у цей час компанія має п'ять стратегічних зон господарювання.

Рис. 1.4 Таблиця оцінки положення СЗХ у короткостроковій і довгостроковій перспективі

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6