С марта по ноябрь 2007года в компании активно разрабатывалась программа перспективного развития. После утверждения в марте технического задания на модернизацию производства, где были определены стартовые параметры по количеству и качеству перерабатываемой нефти, уровня качества продукции, генеральным подрядчиком выступил институт «САМАРАНЕФТЕХИМПРОЕКТ». Для реконструкции общезаводского хозяйства привлекли «АНГАРСКНЕФТЕХИМПРОЕКТ». В конце ноября под руководством директора Дирекции по развитию и технической политики ЗАО «ЮКОС - РМ» прошло совещание, на котором были рассмотрены все аспекты стратегии развития нефтеперерабатывающих производств. АНХК программу приняла. Теперь лишь ожидается ее утверждение на управляющем совете «ЮКОС-РМ». Согласно этой программе первоочередной станет модернизацией блока АТ установки ГК-3, в котором происходит подготовка сырья для каталитического крекинга. Блок АТ не модернизировался с момента пуска установки, оборудование там устарело морально и физически, что не позволяет компании выйти на уровень мировых стандартов, предполагающий отбор светлых нефтепродуктов до 98-99%. Именно с целью увеличения отбора светлых нефтепродуктов и будет проводится реконструкция установки.

В настоящие время АНХК реализуется крупный проект по изменению технологии каталитического крекинга на установке ГК3. Суть начатой работы заключается в следующем. Ранее технологический процесс шел, выражаясь профессиональным языком, «в кипящем слое». То есть слой катализатора находился в реакторе, и в него впрыскивалось сырье. Теперь же все будет проходить эффективнее. Ведь раньше технологический процесс предусматривал циркуляцию катализатора. Катализатор в начале отрабатывался в реакторе, потом поступал в регенератор на восстановление, затем снова в реактор. А теперь, после монтажа лифт - реактора, катализатор будет подаваться в трубу диаметром 800мм., где будет смешиваться с сырьем и подниматься в реактор за счет транспортирующего агента ( пара). В процессе подъема и будет происходить реакция каталитического крекинга. В результате компонент мазута будет превращаться в высокооктановый бензин. Реконструкция позволит увеличить выход бензинов с установки до 51 % и повысить октановое число автомобильного топлива.

В ближайшее время в АНХК, планируется организовать процесс изомеризации легкой нафты. Установка каталитического реформинга обеспечивает требуемое октановое число. Но для того чтобы достичь уровня европейских стандартов по содержанию в бензинах ароматики (35%) и бензола (1%), требуется процесс изомеризации. Без него выпуск бензинов Евро-3 и Евро-4 будет невозможен. Очень важным моментом является модернизация установки замедленного коксования с увеличением производительности по сырью с 600.000тонн до 1млн. тонн.

Наряду с увеличением объема выпуска нефтяного электродного кокса, в чем заинтересованно сегодня алюминиевая промышленность, модернизация позволит повысить выход светлых нефтепродуктов. Снизить содержание серы следующим крупным проектом реконструкции руководство АНХК называет переоснащение существующей установки гидроочистки дизельного топлива и строительства новой. Требования по качеству выпускаемых диз/топлив на мировом рынке ужесточаются. До 2006года АНХК выпускала диз/топливо с содержанием серы 0,2 и 0,5%. Теперь выпуск диз/топлива с серой 0,5% полностью прекращен. Мировые стандарты требуют снижения содержания серы в дизельном топливе до 350ppm к 2005году, до 50ppm-после 2005года до 10ppm-к 2010году. Нынешнее оборудование АНХК не позволяет производить продукт требуемого качества. По этому и будет проводиться модернизация установки гидроочистки дизельных топлив, которая позволит снизить содержание серы до нужного уровня.

Требует значительно реконструкции и производства серной кислоты на химическом заводе. Уже получены и проработаны предложения ряда фирм. Решение относительно выбора технологии - за управляющей компанией. Вместо постскриптума. Задачи, стоящие перед руководством АНХП, сложные. Помимо охарактеризованных проектов реконструкции и нововведений компании предстоит модернизировать заводское хозяйство, резервуарные парки, факельное хозяйство, топливные системы, блоки оборотного водоснабжения. Технико-коммерческие предложения по модернизируемым процессам, полученные от различных фирм, проработаны и утверждены. В настоящее время в компании ведется изучение материалов и подготовка аналитических справок по выбору технологий, которые будут представлены на рассмотрение тендерного комитета.

6. Анализ организационно-административная структура предприятия

1. Организационная структура предприятия

Предприятие имеет четырехуровневую структуру оперативного управления:

· Генеральный директор.

· Заместители генерального директора.

· Директора по направлениям работы.

· Управления, отделы, службы.

В приложении В представлена схема организационной структуры ОАО "АНХК".

2. Функции подразделений предприятия ОАО «АНХК»: управление производственно-технической комплектации; транспортный отдел; автотранспортное предприятие; управление капитального строительства; коммерческий отдел; отдел главного технолога; отдел главного механика; отдел главного метролога; отдел главного энергетика; производственный отдел; финансовое управление; планово-экономический отдел; производственно-складской комплекс; бухгалтерия.

Управление производственно-технической комплектации

Управление производственно-технической комплектации, УПТК, обеспечивает эффективное обеспечение потребности предприятия в средствах производства, эффективное сопровождение договоров на закупку сырья и материалов, контроль поступления, хранения и использования ТМЦ, составление отчетности.

Коммерческий отдел

Коммерческий отдел обеспечивает эффективное заключение договоров и коммерческих предложений на продажу готовой продукции на внутренний рынок с максимальной выгодой для предприятия, обеспечение своевременной поставки готовой продукции по заключенным договорам, оформление товарно-сопроводительных документов, составление отчетности.

Транспортный отдел

Транспортный отдел обеспечивает организацию работ по техническому развитию железнодорожного хозяйства компании и обеспечение подвижным составом подразделений компании.

Автотранспортное предприятие

Автотранспортное предприятие, АТПр, обеспечивает производственно-технические потребности и хозяйственные нужды компании соответствующими видами автотранспорта для внутренних и внешних перевозок и средствами погрузочно-разгрузочных работ.

Управление капитального строительства

Управление капитального строительства осуществляет организацию работ по капитальному строительству в компании.

Отдел главного технолога

Отдел главного технолога осуществляет организацию выполнения всего комплекса работ по технологической подготовке основного производства с целью обеспечения устойчивости технологических процессов, режимов по показателям качества выпускаемой продукции, полуфабрикатов, производительности, надежности, безопасности.

Отдел главного механика

Отдел главного механика обеспечивает организацию своевременной разработки годовых, квартальных и месячных графиков капитальных, средних, текущих ремонтов, технического обслуживания производственного оборудования.

Производственный отдел

Производственно – технический центр, ПТЦ, обеспечивает эффективное планирование и круглосуточное руководство работой производством предприятия, осуществление контроля за организацией и проведением аварийных и плановых ремонтно-восстановительных работ, поддержка установленных режимов работы производства.

Отдел главного метролога

Отдел главного метролога обеспечивает организацию учета, работ, профилактического и аварийного ремонта измерительной техники

Отдел главного энергетика

Отдел главного энергетика обеспечивает организацию и контроль надежного снабжения производств тепловой, электрической энергией и правильной эксплуатации, профилактического и аварийного ремонта энергетического оборудования и средств связи компании.

Финансовое управление

Финансовое управление обеспечивает управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов. Разработка и контроль выполнения финансовых планов, осуществление кассовых операции и банковских расчетов с контрагентами.

Планово-экономический отдел

Планово-экономический отдел, ПЭО, обеспечивает эффективное планирование производства полуфабрикатов и готовой продукции, проведение расчета и анализа плановой себестоимости готовой продукции.

Отдел кадров и управления персоналом

Отдел кадров и управления персоналом обеспечивает эффективный учет движения кадров предприятия, оформление отчетности.

Отдел корпоративного управления

Отдел корпоративного управления обеспечивает повышение эффективности управления собственностью компании, в том числе собственностью дочерних и зависимых обществ, эффективность долгосрочных инвестиций, информационную связь по экономическим вопросам с юридическими лицами, в уставных капиталах которых имеется доля компании, контроль за состоянием их учредительных документов, работу с акциями и облигациями компании и акциями других предприятий.

Основные бизнес-функции: работа с акционерами; подготовка и проведение общих собраний акционеров; работа с держателем реестра акционеров (регистратором); ведение реестра владельцев именных облигаций; организация регистрации и размещения ценных бумаг; организация выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям ОАО "АНХК";

Кустовой Информационно-Вычислительный Центр

Кустовой Информационно-Вычислительный Центр, КИВЦ, осуществляет разработку, внедрение и эксплуатацию систем автоматизации процессов труда в организационно-экономической деятельности.

Бухгалтерия

Бухгалтерия обеспечивает эффективное ведение бухгалтерского учета находящихся в распоряжении предприятия финансовых, материальных и трудовых ресурсов, процессов производства и реализации продукции.

Отдел внутреннего аудита

Отдел внутреннего аудита осуществляет постоянный оперативный контроль за существующей в компании системой бухгалтерского учета и отчетности, анализом этой системы с позиции экономической политики, обеспечение безопасности финансово-хозяйственной деятельности, оценку экономической эффективности деятельности компании, перспектив и направлений ее развития.

2.5. Характеристика системы документооборота предприятия

Анализ документооборота обследуемых подразделений ОАО «АНХК» с раскладкой по подразделениям, разбивкой на потоки входящих, внутренних и исходящих документов позволяет выявить узкие места и выявить наиболее загруженные обработкой документов подразделения. Эти сведения позволят более точно и аргументировано определить направления работ по совершенствованию системы управления предприятием, выстроить приоритеты, определить этапность работ по совершенствованию информационного потока в подразделениях.

Из реестров движения документов по ОАО «АНХК», которые были предоставлены в период сбора исходных данных для разработки проекта автоматизации, следует, что в основном документообороте задействовано примерно 2200 первичных и вторичных документов. С учетом того, что сведения об одних и тех же формах подавались из нескольких подразделений, их реальное количество составило примерно 1600 форм, при этом из них примерно 250 документов являются внутренними учетными документами обследуемых подразделений. Под внутренними документами понимаются журналы, реестры, сводки, служебные записки, приказы и другие документы, использующиеся для регистрации сведений из входящего потока первичных документов и используемые для контроля и подготовки исходящей отчетности.

Количество документов, используемых в обследованных подразделениях, и их доля в документообороте предприятия приведено в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Количество документов, используемых в обследованных подразделениях, и их доля в документообороте предприятия

№	Управление, отдел	Кол-во входных документов, шт.	Кол-во внутренних документов, шт.	Кол-во выходных документов шт.	Всего документов, шт.	Доля документо-оборота
1	ПЭО	185	111	148	444	19.98%
2	ФУ	146	86	183	415	18.68%
3	ПСК	132	92	153	377	16.97%
4	Бухгалтерия	142	32	132	306	13.77%
5	УПТК	80	73	105	258	11.61%
6	Коммерческий отдел	36	16	57	109	4.91%
7	УКС	41	0	35	76	3.42%
8	ОКУ	25	5	36	66	2.97%
9	ОГТ	30	4	31	65	2.93%
10	ОГЭ	11	4	25	40	1.80%
11	АТПР	25	7	6	38	1.71%
12	ОГМ	11	4	13	28	1.26%
13	Итого	864	434	924	2222	100.00%

Анализ таблицы 2.5. показывает, что наибольший объем документооборота в следующих подразделениях:

· Планово-экономический отдел.

· Финансовое управление.

· Производственно-складской комплекс.

· Бухгалтерия.

· Управление производственно-технической комплектацией.

Анализируя документопоток предприятия можно сделать вывод, что наибольшие трудности в управление возникают, там, где наибольший объем документооборота.

Анализ таблицы 2.6. показывает, что наибольший объем внутреннего документооборота имеют следующие подразделения:

· Производственно-складской комплекс.

· Управление производственно-технической комплектацией.

· Финансовое управление.

· Планово-экономический отдел.

· Автотранспортное предприятие.

Таблица 2.6.

Доли потоков документов, используемых в обследованных подразделениях

№	Управление, отдел	Входные документы	Внутренние документы	Выходные документы
1	ПЭО	41.67%	25.00%	33.33%
2	ФУ	35.18%	20.72%	44.10%
3	ПСК	35.01%	24.40%	40.58%
4	Бухгалтерия	46.41%	10.46%	43.14%
5	УПТК	31.01%	28.29%	40.70%
6	Коммерческий отдел	33.03%	14.68%	52.29%
7	УКС	53.95%	0.00%	46.05%
8	ОКУ	37.88%	7.58%	54.55%
9	ОГТ	46.15%	6.15%	47.69%
10	ОГЭ	27.50%	10.00%	62.50%
11	АТПР	65.79%	18.42%	15.79%
12	ОГМ	39.29%	14.29%	46.43%

Объем внутреннего документооборота подразделения косвенно свидетельствует о степени трудоемкости подготовки исходящих документов, а это может повлечь нежелательные последствия для всего бизнес - процесса предприятия. Перед администрацией предприятия стал вопрос, как уменьшить риск сбоя в документопотоке и увеличить контроль над производством.

Из всех приведенных документов наибольший интерес для анализа представляют документы, отражающие состояние и движение материальных ценностей (сырья, материалов, запасных частей и др.) и финансовых средств. Из предоставленных для анализа 2200 документов, имеющих хождение в основных подразделениях предприятия, такими являются около 720 документов.

Состав и количественные характеристики основного первичного документопотока (по данным сотрудников предприятия) представлены в таблице 2.7.

Анализ статистических данных, характеризующих распределение документов, отражающих финансовые и материальные потоки в разрезе подразделений, показывает, что в обследуемых подразделениях документопотоки, связанные с ТМЦ и услугами, имеют больший объем, чем документопотоки, связанные с финансовыми средствами. Этот факт говорит о том, что материальный поток, превалирует и "тянет" за собой финансовый документопоток.

Таблица 2.7.

Количество первичных документов в среднем за месяц в целом по ОАО «АНХК»

№	Документ	Месячный объем
1	Акт приемки основных средств	50
2	Акт приемки-передачи отремонтированных объектов	15
3	Акт на списание	20
4	Инвентарная карточка учета	50
5	Выписки банка с приложенными документами	100
6	Векселя	10
7	Платежные поручения	100
8	Авансовые отчеты	600
9	Приходные ордера	700
10	Акт о приемке материалов	10
11	Лимитно - заборные карты	100
12	Накладные на отпуск материалов	500
13	Акты на списание материалов в производство	50
14	Форма 19 на списание ГСМ	10
15	Форма 29 на списание материалов по капстроительству и капремонту	20
16	Акты на списание МБП	20
17	Карточки складского учета	1000
18	Доверенности	300
19	Накладные на внутреннее перемещение	100
20	Накладные на отпуск	250
21	Реестр приходных и расходных документов по ТМЦ склада	20
22	Счета-фактуры	1900
23	Счета-фактуры на полученные МЦ от поставщиков	300
24	Табели учета рабочего времени	60
25	Приходные и расходные кассовые ордера	200
26	Акты приемки работ	30
27	Железнодорожные накладные	800
28	Сертификаты на продукцию	1000
29	Заявки	200
30	Баланс по ТМЦ	30
31	Баланс по тепловой энергии	10
32	Баланс по водопотреблению	10
33	Грузовые таможенные декларации	100
34	Акты сверок	60
35	Суточная ведомость учета (полная)	150
36	Суточная ведомость учета (краткая)	150
37	Акты по сырью	10

6. Анализ проблемы управленческих служб

Проведенное обследование деятельности основных управленческих служб Компании позволяет сделать следующие выводы:

· методология учета, анализа и планирования в значительной степени зависит от человеческого фактора;

· обработка первичных документов, даже при наличии существующих средств автоматизации, все еще связана с использованием большого количества ручного труда, вследствие чего соблюдение требуемых сроков формирования бухгалтерских отчетных документов становится трудновыполнимой задачей;

· аналитический учет в функциональных подразделениях и аналогичный учет в бухгалтерии основаны на независимой обработке одних и тех же первичных документов. То же самое относится к аналитическому и синтетическому учету в бухгалтерии;

· объединение и группирование информации в регистры бухгалтерского учета, а также в аналитические ведомости функциональных служб производится без использования единой нормативно-справочной информации и единой системы классификации и кодирования информации.

Рассмотрим подробнее сложившуюся в Компании ситуацию в планово-экономической деятельности, дающую основание для такого рода заключений.

В планово-финансовую деятельность Компании вовлечено более десятка функциональных подразделений и почти такое же количество секторов центральной бухгалтерии. Все эти службы, имея собственные оперативные задачи, должны быть связаны по роду деятельности общими целями и задачами бухгалтерской отчетности, экономического анализа и прогнозирования экономической ситуации.

В связи с этим, данные службы связаны единым документооборотом, состоящим из большого количества первичных документов, являющихся основой для совершения хозяйственных операций, ведомостей аналитического учета, подробно отражающих текущую ситуацию в том или ином аспекте планово-финансовой деятельности, а также синтетических ведомостей, содержащих обобщенные показатели состояния экономической ситуации за определенный период времени.

Обработка указанных документов производится таким образом, что каждая служба сначала обрабатывает документы для получения необходимых ей результатов, а затем передает документы в другие заинтересованные службы, где проводится их повторная, независимая от предыдущих обработок.

Все это приводит к тому, что помимо увеличения затрат ручного труда на ввод в ЭВМ или на неавтоматизированную обработку документов, вследствие отдельных ошибок при вводе или учете, результаты обработки одних и тех же документов дают различные результаты, причем, поиск ошибок чрезвычайно затруднен из-за частого несовпадения разрезов ведения аналитического учета в различных службах.

В этих условиях чрезвычайно важна единая методология ведения аналитического учета и подчинения его в различных службах единой цели - своевременному и качественному формированию обобщенных показателей, характеризующих общую ситуацию на производстве, в сбыте или снабжении.

Однако, в условиях отсутствия единой интегрированной автоматизированной системы обработки данных, введение новых дополнительных разрезов ведения аналитического учета, напрямую не нужных для отдельных функциональных подразделений и служб, а имеющих своей целью улучшение качества и повышение оперативности сбора и формирования обобщенных экономических показателей, зачастую наталкивается на непонимание и противодействие со стороны данных служб, так как ведет к увеличению затрат ручного труда, не давая прямых результатов непосредственно для самих служб.

В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся на стыке финансового отдела и сектора учета банковских операций бухгалтерии. В финансовом отделе чрезвычайно важен оперативный учет оплаченных и неоплаченных документов в разрезе плательщиков. Банковскому сектору бухгалтерии такой учет не нужен, так как основной задачей этого сектора является обработка платежных документов с целью формирования бухгалтерских проводок и распределения сумм оплаты по балансовым счетам. В результате для обеспечения совпадения данных об оплате за некоторый период в финансовом отделе и банковском секторе бухгалтерии необходимо завести такой же подробный аналитический учет, как и финансовом отделе, что в условиях ручной, независимой друг от друга, обработки первичных документов представляет собой существенную дополнительную нагрузку на сотрудников общего отдела бухгалтерии.

Другим характерным примером является ситуация с отслеживанием поступления денежных средств от сторонних организаций за готовую продукцию, либо, наоборот, уплаты денег Компанией за поставляемое ей сырье или материалы. На уровне функциональных подразделений (УПТК, Коммерческий отдел), непосредственно акцептующих счета по оплате сырья или материалов и фиксирующих факты отгрузки готовой продукции, аналитический учет ведется в разрезе контрагентов и конкретных договоров на поставку или отгрузку, причем, для этих служб чрезвычайно важно оперативное состояние баланса взаиморасчетов на текущий момент по каждому договору. Подразделения центральной бухгалтерии не имеют возможности вести аналитический учет на таком же уровне и с тем же качеством, так как, во-первых, для них не так существенно состояние баланса взаиморасчетов по конкретному договору, а важно общее состояние дебиторской и кредиторской задолженности по организации и, во-вторых, поскольку документы поступают в бухгалтерию неравномерно в течение отчетного периода, а порциями и обычно концентрируются к концу периода, задача оперативного учета в подразделениях бухгалтерии вообще теряет смысл.

Кроме того, первичные документы, передаваемые из функциональных подразделений в бухгалтерию, зачастую вообще не имеют уточняющих реквизитов (номеров счетов, платежных документов, договоров и т.д.), которые приходится получать путем выяснения по телефону и другим средствам связи.

Подобные недостатки могут быть устранены в единой интегрированной системе обработки данных, где будет исключена необходимость повторного ввода и обработки одних и тех же документов в различных службах, а введение дополнительных разрезов аналитического учета не будет связано с увеличением затрат ручного труда.

Однако и на этом пути есть существенные препятствия, вытекающие из сложившейся в Компании ситуации. Необходимым и важнейшим условием построения и внедрения единой интегрированной системы обработки данных является наличие во всех службах, существующих в едином процессе сбора и обработки информации, единой системы классификации и кодирования нормативно-справочной информации, регламентирующей объекты, по которым будет осуществляться группирование и обобщение информации.

При отсутствии такой системы, являющейся по существу единым языком общения различных служб и подразделений, единая система обработки данных невозможно. Другим важнейшим условием, определяющим эффективность единой системы обработки данных, является введение на предприятии системы обобщенных показателей, характеризующих общую экономическую ситуацию на производстве (критериев эффективности работы завода) и обеспечивающих проведение на основе сбора данных по этим показателям качественного экономического анализа. После утверждения данных показателей необходимо подчинить деятельность всех служб и подразделений цели ведения аналитического и синтетического учета в разрезе данных показателей. К сожалению, в настоящее время в Компании отсутствует единая система нормативно-справочной информации, не осуществляется сбор информации в единых разрезах, характеризующих общую экономическую эффективность работы объединения.

7. Анализ системы «ГАЛАКТИКА»

7.1. Обзор функциональных возможностей Системы “Галактика”

Многопользовательская многофункциональная система Галактика” предназначена для комплексной автоматизации промышленных предприятий. Задачи, на решение которых ориентирована Система “Галактика”, условно выделены в четыре функциональных контура:

· Контур административного управления;

· Контур оперативного управления;

· Контур бухгалтерского учета;

· Контур управления производством.

Все задачи тесно интегрированы между собой путем использования общей базы данных и имеют единообразный пользовательский интерфейс.

КОНТУР АДМИНИСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Состоит из следующих модулей.

Управление маркетингом

Управление каналами сбыта.

Управление ценовой политикой.

Маркетинговый анализ сбыта в разрезах по каналам сбыта, товарам, группам товаров, направлениям реализации.

Финансовое планирование

Разработка финансового плана предприятия в разрезе направлений деятельности и подразделений.

Регистрация хода выполнения плана. Разноска поступлений и затрат по объектам плана.

Хозяйственное планирование, Управление проектами

Планирование работ над проектами с последующим контролем исполнения утвержденных планов.

Планирование необходимых ресурсов.

Увязка работ в единый календарно-сетевой график.

Финансовый анализ

Набор наглядных графических и текстовых отчетов для быстрого обзора финансово-хозяйственного состояния предприятия и принятия управленческих решений.

Учет управлениями кадрами

Ведение личных дел сотрудников.

Планирование и учет рабочего времени сотрудников.

Управление штатным расписанием

Управление документооборотом

Учет, хранение и обработка документов и учетных карточек бумажных документов в электронной форме.

КОНТУР ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Работа пользователей контура оперативного управления системы "Галактика", состоит в регистрации входящих, либо в формировании исходящих документов-оснований и сопроводительных документов, подтверждающих выполнение хозяйственной операции.

Контур состоит из следующих модулей.

Управление закупками (материально-техническое обеспечение)

Составление плана закупок в соответствии с заключенными договорами и долгосрочными контрактами.

Регистрация документов на закупку (счета, договора, контракты) и контроль их состояния.

Распределение МЦ по складам.

Отчеты о закупаемых товарах и услугах в разрезе номенклатуры, поставщиков, групп, партий.

Управление продажами (сбыт)

Формирование отпускных цен, ведение произвольного числа прейскурантов на товары и услуги.

Оформление документов на продажу (счета, договора, контракты) и контроль их состояния (оплачены, не оплачены, просрочены и т.д.)

Контроль наличия товара, выбор склада, с которого должна произойти отгрузка.

Анализ реализации по периодам в разрезе контрагентов (групп контрагентов) и товаров (групп товаров).

Складской учет

Формирование приходных и расходных складских ордеров, ведение накопительных ведомостей.

Учет операций с ТМЦ с помощью карточек складского учета.

Проведение инвентаризации.

Управление консигнационным товаром

Прием и передача товара с регламентной отсрочкой платежа по их реализации.

Расчет с поставщиками и получателями

Расчет сальдо и составление платежного баланса по контрагенту.

Контроль взаиморасчетов.

Аналитика расчетов с поставщиками и получателями в разрезе периодов, договоров, конкретных МЦ.

Розничная торговля (Управление продажами через торговый зал)

Оптимизация процесса управления продажами с помощью интеллектуальных кассовых терминалов

КОНТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

Позволяет автоматизировать техническую подготовку производства, технико-экономическое планирование на предприятие.

Контур состоит из следующих модулей.

Технико-экономическое планирование

Страницы: 1, 2, 3, 4