Потребности индивидуума присущи ему изнутри , а стимулы являются внешними и определяются и применяются менеджером. Потребности и желания зависят от культурного наследия служащего и развиваются на фоне его окружающей среды, поэтому они большей частью не могут контролироваться менеджером. И наоборот, поскольку стимулы исходят от менеджера, они не могут контролироваться служащим. Менеджер - это посредник, который соединяет их и является ключом к повышению мотивации, производства и прибыли.

К физиологическим потребностям относятся потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии - это нужда, потребности в пище, воде, воздухе, убежище, отдыхе и т.д. Люди, которые работают по причине удовлетворения этой потребности, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, условиях труда. Для управления ими необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечил выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности и защищенности связаны со стремлением и желанием людей находиться в безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и других страданий. Поэтому они оценивают свою работу с точки зрения гарантии рабочего места, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания. Для управления такими людьми следует создать надежную систему социального страхования, оплачивать их труд выше прожиточного уровня и не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с рисками и изменениями.

Социальные потребности вытекают из стремления человека к участию в совместных действиях, быть членом каких-то объединений, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Для человека с сильными социальными потребностями работа обеспечивает принадлежность к коллективу, возможность установить дружеские отношения со своими коллегами. Для управления такими людьми очень важно создавать условия для общения на работе, культивировать форму дружеского партнерства, что может быть достигнуто за счет групповой организации труда, осуществления групповых мероприятий вне работы и т.д.

Потребность в уважении возникает из желания человека быть компетентным, сильным, уверенным в себе и чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Для управления такими людьми надо использовать различные формы признания их заслуг в виде присвоения им титулов, званий, освещения их действий в прессе, в выступлениях руководства, вручение почетных наград и т.д.

Потребность самовыражения - это прежде всего потребность человека в творчестве, созидании, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Для управления такими людьми надо давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач.

Хотя теория иерархического построения потребностей Маслоу пытается дать ответ на вопрос, как то или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека, в ней есть недостатки, которые заключаются в следующем:

· потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов;

· по Маслоу, человеческие потребности расположены иерархично, одна важней другой пока до тех пор, пока ее не удовлетворят. После этого доминирует идущая за ней и т. д. Между тем такое жесткое следование одной группой потребностей за другой не обязательно;

· удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Хотя Маслоу делал исключение из этого правила для самовыражения, тем не менее практика подтверждает, что потребность в уважении может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе удовлетворения этой потребности.

Потребность достижения.

Данная потребность характерна не только для отдельных людей, но и отдельных обществ.

Стремление к достижению позволяет людям успешнее решать стоящие перед ними задачи. Т.к. зачастую люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, вполне однозначно рекомендуется таким людям заниматься индивидуальной предпринимательской деятельностью. Если такой человек работает в большой организации, то создается много проблем и ему и его сослуживцам, т.к. они не очень любят делиться работой с другими, а совместный полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем этого они достигли бы в одиночку.

Потребность властвовать

Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования, кто концентрирует первостепенное внимание не на интересах организации, а на своей руководящей позиции в организации.

Ко второй группе - те, кто стремится к получению власти ради решения задач организации.

Потребности достижения, участия и властвования в теории МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на человека сильно от их взаимовлияния. Хотя нельзя делать однозначных выводов относительно направлений воздействий этих трех потребностей, тем не менее учет их взаимовлияния на мотивацию человека и его поведение совершенно необходим при выработке методов управления персоналом.

К мотивирующим факторам относится такие потребности, как достижение, признание, процесс работы, ответственность и продвижение. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А раз так, то они играют мотивирующую роль.

Внешние факторы, в основном связанные с окружением работы, отсутствие которых вызывает у человека чувство неудовлетворенности и в то же время их наличие не обязательно вызывают состояние удовлетворенности, относится к гигиеническим факторам, или факторам здоровья. Они не играют мотивирующей роли, а просто создают нормальные, здоровые условия труда. К ним относятся, политика и управление, техническое руководство, оплата труда, взаимоотношения с руководством, условия работы.

На основе концепции двух факторов считается, что пытаться мотивировать с помощью факторов здоровья бесполезно, если достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности. Мотивирующие факторы необходимо приводить в действие через механизм достижения работниками состояния удовлетворения.

Общее, что объединяет содержательные теории мотивации, это то, что они изучают потребности, дают их классификацию, несмотря на различия группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Теория ожиданий основана на том, что наряду с наличием активной потребности человек ожидает, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Согласно этой теории, мотивация является результатом совокупного влияния трех факторов - ожидания в отношении “затрат труда - результатов” (З - Р); ожидания в “отношении результатов - вознаграждений” (Р - В)и валентности, т.е. ценности поощрения или вознаграждения.

Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов выражается формулой: [21]

Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность.

Теория справедливости исходит из того, что люди субъективно оценивают объем полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если имеет место несправедливость, т.е. один получил меньше чем его коллега, то необходимо его мотивировать, устраняя возникшее напряжение и дисбаланс. В противном случае это может привести к менее интенсивной работе обделенного сотрудника и он как бы по-своему восстанавливает баланс.

Один из наиболее важных выводов состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, в противовес мнению сторонников теории человеческих отношений, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

В заключение приводим некоторые идеи (правила), которые должны помочь менеджеру пробудить в своих сотрудниках желание работать:

1. Мотивация не означает, что нечто будет сделано кому-то или для кого-то. Задача менеджера заключается в том, чтобы направить уже существующие тенденции на интеграцию потребностей индивидов и организации.

2. Мотивация, как и красота, зависит от того, какими глазами смотрят. То, что для одного может быть привлекательным и мотивирующим, другого будет отталкивать и демотивировать. Результаты исследований могут быть в целом верны, а индивидуально неэффективны, в зависимости от многих факторов.

3. Менеджер ищет общие черты в своих сотрудниках, но должен понимать, что человеческие различия являются правилом, а не исключением.

4. Люди - не лифты и не собаки Павлова. У них нет кнопки, нажать которую достаточно, чтобы получить желаемый результат. Нельзя установить полное соответствие между перечнем потребностей и перечнем факторов, их удовлетворяющих.

5. Наиболее реалистичным и наиболее эффективным мотивирующим фактором является сама работа. Если работник понимает, что его работа является существенным вкладом в деятельность организации в целом и хотя бы отчасти соответствует его общим устремлениям, может стать менее острой необходимость во внешних стимулах.

6. Рабочие стремятся по возможности к удовлетворению всех своих потребностей, а не к полному насыщению в отношении одной - двух из них. Руководитель должен стремиться к обеспечению широкого набора факторов удовлетворенности, а не только тех, которые, по его мнению, играют решающую роль, с точки зрения мотивации.

7. Для подлинной мотивации подчиненных необходимы изменения в структуре организации и установках администрации. Если фирма не дает сотрудникам возможности роста и совершенствования, а установка менеджера является негативной, то все усилия и механизм мотивации могут оказаться безрезультатными.

8. Навязанная мотивация столь же малоэффективна, как и управление путем навязывания тех или иных требований. Менеджер не имеет права прибегать к психоанализу своих сотрудников. Не только потому, что это вторжение в сферу личного, но кроме того дилетантство в психологии, как и дилетантство в нейрохирургии, может повлечь за собой лишь один результат - никто не останется в живых.

9. Необходим экспериментальный подход. Руководитель должен осторожно испробовать различные приемы и выяснить, какие из них наиболее эффективны при работе с каждым конкретным подчиненным. Если он будет сообразовывать рекомендации авторитетов с особенностями своих людей, вместо того, чтобы рабски следовать им, подобно роботу, он вскоре поймет какие из них наиболее приемлемы в данных конкретных обстоятельствах.

10. Ни один менеджер не может осуществить мотивацию своих людей, не предоставляя им возможности его собственного поведения. Лучший способ повлиять на их мысли и поведение - быть готовым воспринять влияние с их стороны.

11. Все усилия по мотивации должны быть согласованными с общим стилем управления, присущим данному менеджеру. Если его методы управления малоэффективны, его механизмы мотивации не дадут результатов.

12. Наконец, наиболее значительную роль при попытке менеджера осуществить мотивацию является его человеческая сущность. Осуществлять мотивацию - значит увлекать людей. То, что делает или говорит лидер - гораздо менее важно, чем, то каким человеком он является.

2.3 Высвобождение и увольнение работников

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

•низкий уровень квалификации исполнителей

•низкий уровень квалификации руководителей

•неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача

•нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения

•недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи •традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы

•неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей

•отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1.Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2.Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3.Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4.Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5.Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Увольнение работников предприятия производится по причинам, указанным в статьях КЗоТ, на основании поданного работником личного заявления, или в связи с истечением срока действия контракта, заключенного на определенный срок, или при наличии акта о нарушении трудовой дисциплины и т.д.

Увольнение работников оформляется приказом по личному составу.

"Управление сокращениями" стало во многих фирмах постоянной функцией, появились соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб. Так, "Форд" официально именует эту должность "специалист по кадровому планированию", а занимающий ее работник ("господин плохие новости") координирует программу ликвидации 10 тыс. должностей в компании.

Очень важно понимать, что уволить - значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это. Важно сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному. Процесс увольнения включает два этапа. Первый - внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего.[22]

При увольнении фирмы нередко пользуются известным формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления. Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты.

Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить б,5тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс.

Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

3 Совершенствование работы по управлению персоналом 3.1 Передовые методы управления персоналом

Опыт управления кадрами корпорации IBM достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z”[23].

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”, величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, и может быть заимствована другими компаниями.

Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM - основа ее успехов.

Под “уважением к личности понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Система аттестаций и собеседований (САС) - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”, т.е. “неудовлетворительно руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.[24]

Система “уровней”. Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью. Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта, 6-высшее руководство, 7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя”(1-3) до руководителя”(7-9). Однако работник может достигнуть "профессионального уровня" (например 8), но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры IBM. С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. Но размер денежного вознаграждения, получаемого работником, зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты.

Стимулы. Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся post factum, а значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

Пожизненную занятость следует понимать, как обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

Возможности карьеры. Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни расовой, ни половой дискриминации. Однако в последние годы в IBM появились граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы. Временные же нанимаются через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни. Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

3.2 Анализ проблем и их классификация

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.[25]

Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.

Внедрение и результаты. Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «AT&T», «Texas Instruments», «Motorolla», «Procter&Gambl». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии, с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на19%.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно не убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Предприятие, компания – первичное, основное звено экономики.

Конечно, формы и методы управления, структура органов управления конкретным предприятием существенно зависят от его масштаба и профиля. Но есть и общие черты в управлении любым предприятием.

Каждое предприятие производит продукцию, товары, услуги, осуществляет определенную основную деятельность. В этом его главная цель и задача, смысл существования. Отсюда следует, что в основу управления предприятием ставится управление производственным процессом вне зависимости от того, производятся в компании товары или услуги, знания или информация.

Для того чтобы производить любой экономический продукт, нужно, как было отмечено ранее, использовать факторы производства, экономические ресурсы: рабочую силу, оборудование, сырье, материалы, информацию, денежные средства. Следовательно, управление предприятием включает управление работниками, средствами производства, производственными ресурсами, финансами, технологиями.

Для функционирования производства необходимо получать исходные материалы и реализовывать выпущенную продукцию. Отсюда вытекает необходимость управлять снабжением и сбытом, иметь на предприятии соответствующие службы, по-современному называемые службами логистики.

Предприятие обязано выпускать продукцию определенного качества, соответствующую стандартам, принятым нормам, техническим условиям. Значит, управление предприятиями включает управление качеством выпускаемого продукта, что в свою очередь требует управления технологическими процессами.

Оптимальный режим труда и отдыха, прежде всего, должен обеспечивать высокую производительность труда, что выражается в количестве продукции, произведенной за смену, достижении высоких качественных показателей. Одновременно рациональный режим труда и отдыха способствует высокой работоспособности.

В настоящее время получает признание подход к управлению персоналом как самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами.

Вместо отношений “начальники – подчиненные постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Вводится стиль управления ХХI в. – партиципативно-кооперативный, или “соучаствующий”. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся распутывать вопросы не вместо подчиненных, а вместе с ними.

Выше ценятся сотрудники, у которых холодная голова, горячее сердце и деятельные руки. Швейцарский профессор М. Хильб называет их “гуманистическими сотрудниками”.

Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом необходимость изменения сложившейся парадигмы управления обусловлена общими и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего, речь идет о недостатках практики, а также несоответствии теории новым реалиям.

б) Недостатки практики управления персоналом

главные просчеты в управлении персоналом:

• слабая ориентация на формирование имиджа работников предприятия. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно растет уровень притязаний большинства работников;

• неадекватная горизонтальная интеграция важнейших функций управления, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу или плохо учитывают их взаимосвязь;

недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления;

• неадекватная оценка успехов, что гасит инициативу специалистов по кадровым вопросам. Службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков при поиске новых подходов в работе, максимизации покорности воле начальника (работодателя);

игнорирование изменений в ценностных ориентациях людей, безучастное отношение к целям деятельности различных групп и средствам их достижения.

Крупным просчетом практики является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию.

Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом (с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности):[26]

¬ Уровень 1 ограничивается решением оперативных задач

¬ Уровень 2 - ответственные за управление персоналом в соответствии с распоряжением администрации предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия, рассчитанные на долгосрочную перспективу

¬ Уровень 3 - линейные руководители в порядке профилактики берут кадровые вопросы в свои руки и самостоятельно, импровизируя, решают их как “ремонтные задачи на линии”

¬ Уровень 4 - ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует выполнению планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом.

Очень редко практика превышает третий уровень, когда работа с персоналом является задачей линейных руководителей по исправлению недостатков.

Только четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но целостный, системный подход к этому вопросу встречается крайне редко.

в) Недостатки теорий управления персоналом

¬ большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;

¬ все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;

¬ преобладают механистические концепции стратегического планирования;

¬ проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других социальных групп, а также окружающая среда фактически игнорируются.

Такое положение послужило толчком к разработке новых подходов к управлению фирмой и особенно персоналом ведущими теоретиками менеджмента Р.Уотерненом, Т.Питерсом, И.Ансоффом, П.Друкером, М.Хильбом, Ф.Хайзе и другими американскими и европейскими учеными.

Ученые выделили три основных подхода экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Принципиальное различие между ними заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец ХIХ в. – начало ХХ в.). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, причем главный интерес представляет его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организации же отводится роль механизма: ее функции должны выполняться алгоритмически, эффективно, надежно и предсказуемо.

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Страницы: 1, 2, 3, 4