Дипломная работа: Управление дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями предприятия

На основании данных табл. 7 по алгоритму табл. 8 произведем расчет влияния факторов, которые способствовали снижению коэффициента критической ликвидности с 0,236 в 2005 году до 0,207 в 2007 году.

Таблица 9. Расчет влияния факторов на коэффициент критической ликвидности ООО «Машснаб» за 2005–2007 гг. (тыс. руб.)

Результаты факторного анализа показали, что снижению коэффициента критической ликвидности способствовало только снижение суммы дебиторской задолженности.

Для увеличения коэффициента критической ликвидности необходимо увеличивать дебиторскую задолженность и краткосрочные финансовые вложения и уменьшать краткосрочные финансовые обязательства. Так как это в чистом виде в большинстве случаев невозможно, то необходимо, чтобы темпы роста дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений опережали темпы роста краткосрочных финансовых обязательств.

Таким образом, ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности обусловлено ростом выручки от продажи и снижением размеров среднегодовой дебиторской задолженности. Увеличение числа оборотов и соответственное сокращение продолжительности одного оборота дебиторской задолженности свидетельствует об усилении контроля за ее погашением со стороны бухгалтерии.

2.3 Оценка действующей на ООО «Машснаб» системы управления дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями

Рассмотрим действующую на анализируемом предприятии систему управления дебиторской задолженностью.

ООО «Машснаб» закупает крупные партии товара у поставщика ОАО «Промтрактор» на условиях предоплаты с последующей их розничной реализацией с рассрочкой платежа. Отчеты, которые позволяет сформировать система бухгалтерского учета, представлены в сводной таблице 10.

Таблица 10. Сводные данные по текущей задолженности ООО «Машснаб» на 12.02.2007 г.

Такой отчет по своему содержанию соответствует отчетам, составляемым наиболее типичными бухгалтерскими системами. Очевидно, что на основании этих данных можно определить только суммарный остаток дебиторской задолженности покупателя. Но это не дает никакой информации о том, какая часть дебиторской задолженности просрочена и когда следует ожидать поступления платежей.

Стандартное условие отгрузки продукции в рассрочку в компании ООО «Машснаб» – оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада. В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути (табл. 11).

Таблица 11. Критический срок оплаты по выставленным счетам для ООО «Машснаб» на 12.02.2007 г.

На основании данных табл. 11 менеджеры по продажам, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.

Усложняют управление дебиторской задолженностью случаи, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, используется метод ФИФО, то есть считается, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.

В ООО «Машснаб» для контроля поступления платежей и ведения статистики средней просрочки по каждому дебитору формируется отчет о списании дебиторской задолженности (табл. 12).

Таблица 12. Отчет о списании дебиторской задолженности ООО «Машснаб» на 12.02.07 г.

Из таблицы 12 видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.07, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж – на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня.

При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб.:

[0,04% × (100 тыс. руб. × 5 дн. + 84 тыс. руб. × 7 дн. + 64 тыс. руб. × 9 дн. + 14 тыс. руб. × 10 дн.).

Если учесть тот факт, что у предприятия не один выставленный счет, а несколько тысяч, то затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов.

К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0–7 дней, 8–15, 16–30, свыше 30.

Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Для прогнозирования поступления платежей от покупателей используют коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени (табл. 13).

Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

Таблица 13. Реестр инкассации дебиторской задолженности на 12.02.07 г.

ООО «Машснаб» для расчета коэффициентов инкассации формирует реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому дебитору и по компании в целом (табл. 13). Как видно из табл. 13, ООО «Машснаб» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю марта ООО «Машснаб» планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб.

На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию:

– предоплата – 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.);

– до 7 дней – 85 тыс. руб. (17%);

– до 30 дней – 70 тыс. руб. (14%);

– до 60 дней – 50 тыс. руб. (10%);

– свыше 60 дней – 60 тыс. руб. (12%).

В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Машснаб» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (табл. 14).

Таблица 14. Значения кредитных рейтингов

Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы: – рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога; – рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение; – рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании. На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена – на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.

Разделы 4 – 6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) – получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). На предприятии всю работу с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

Ответственность сотрудников компании ООО «Машснаб» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (табл. 15).

Таблица 15. Регламент управления задолженностью в ООО «Машснаб»

Для среднего по размерам предприятия приемлемо создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. В ООО «Машснаб», система управления дебиторской задолженностью была создана в Access. Этого вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность по 60 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 20–30 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т.д.

Таким образом, деятельность действующей на ООО «Машснаб» системы управления дебиторской задолженности можно оценить как положительную.

3. Направления совершенствования управления дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями ООО «Машснаб»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями ООО «Машснаб»

В отличие от производственных запасов и незавершенного производства, которые не могут быть резко изменены, дебиторская задолженность представляет собой весьма вариабельный и динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в организации политики в отношении покупателей продукции. Поскольку дебиторская задолженность представляет собой обездвижение собственных оборотных средств, т.е. в принципе она не выгодна организации, то с очевидностью напрашивается вывод о ее максимально возможном сокращении. Дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции.

С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа может быть осуществлена одним из трех способов:

предоплата (товар оплачивается полностью или частично до передачи его продавцом);

оплата за наличный расчет (товар оплачивается полностью в момент передачи товара, т.е. происходит как бы обмен товара на деньги);

оплата в кредит (товар оплачивается через определенное время после его передачи покупателю).

Для управления дебиторской задолженностью предприятию нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны: 1) нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами; 2) не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью; 3) отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости; 4) не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования; 5) функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:

– данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

– время просрочки платежа по каждому из счетов;

– размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

– кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Критический срок оплаты – дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т.д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики – свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Приведем типичную структуру этого документа: 1) цели кредитной политики; 2) тип кредитной политики; 3) стандарты оценки покупателей; 4) подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью; 5) действия персонала; 6) форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

Принято выделять три типа кредитной политики: 1) консервативная; 2) умеренная; 3) агрессивная.

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т.д.).

2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: цены реализации; – времени отсрочки платежа; – максимального размера коммерческого кредита; – системы скидок и штрафов.

Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, организация должна определиться по следующим ключевым вопросам:

срок предоставления кредита (чаще всего в организации существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции);

стандарты кредитоспособности (критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты);

система создания резервов по сомнительным долгам (предполагается, что, как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам; поэтому, исходя из принципа осторожности, необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя);

система сбора платежей (сюда входят процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения условий оплаты, совокупность показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и др.);

система предоставляемых скидок.

Как бы ни была эффективна система отбора покупателей, в ходе взаимодействия с ними не исключаются всевозможные накладки, поэтому организация вынуждена создать некоторую систему контроля за исполнением покупателями платежной дисциплины.

Любое предприятие, так или иначе, сталкивается с задачей контроля уровня дебиторской задолженности. Отсутствие действенных инструментов по контролю и возврату дебиторской задолженности существенно повышает риски предприятия по несвоевременному возврату данного вида задолженности.

Располагая многолетним успешным опытом по управлению и взысканию дебиторской задолженности, Консалтинговая группа «Лекс» разработала информационную систему «Управление дебиторской задолженностью».

Данная система обеспечивает возможность постоянной (ежедневной) работы с контрагентами, как исполняющими свои обязательства в установленные договором сроки, так и с недобросовестными должниками.

Основными пользователями программы являются:

– специалисты и руководители отдела сбыта (контроль и востребование дебиторской задолженности, а так же работа по ее взысканию);

– специалисты юридической службы (взыскание проблемных долгов с контрагентов);

– топ менеджмент небольших компаний (анализ причин не возврата долгов, принятие управленческих решений);

– бухгалтерская служба (контроль сроков оплаты дебиторской задолженности, ее востребование и учет).

Рассмотрим возможности и преимущества информационной системы «Управление дебиторской задолженностью».

Информационная система «Управление дебиторской задолженностью»:

– полностью автоматизирует процесс работы с должниками;

– оптимизирует рабочее время сотрудников предприятия, отвечающих за вопросы управления дебиторской задолженностью;

– своевременно обрабатывает историю взаимоотношений с каждым контрагентом,

– устанавливает и контролирует всех занесенных в систему дебиторов, вне зависимости от суммы долга и от сроков платежа;

– позволяет значительно снизить затраты организации на профессиональную юридическую помощь, оказываемую внешними юридическими компаниями;

– контролирует сроки взыскания задолженности, что исключает риски организации, вытекающие из несвоевременного получения денежных средств;

– оптимизирует процесс подготовки документов по взысканию дебиторской задолженности в претензионном и судебном порядке;

– позволяет вести работу по взысканию с должника не только суммы долга, но и штрафных санкции за несвоевременное исполнение обязательств, которые рассчитываются автоматически;

– автоматически формирует отчеты в целях принятия пользователем управленческих решений.

Информационная система «Управление дебиторской задолженностью» предоставляет пользователю возможность работать с:

– перечнем контрагентов организации;

– сведениями по основаниям возникновения задолженности;

– справочной информацией по истории работы с каждым контрагентом;

– автоматизированным алгоритмом действий по востребованию долгов;

– нормативно-правовой базой, регламентирующей порядок взыскания задолженности;

– положениями судебно-арбитражной практики;

– формами процессуальных и иных документов;

– аналитическими отчетами, необходимыми для принятия управленческих решений;

– комментариями и инструкциями ведущих специалистов Консалтинговой группы «Лекс».

Система является профессиональным помощником, который автоматически планирует, учитывает и контролирует деятельность по работе с контрагентами организации. Она проста в установке и эксплуатации, ее применение и использование не требует специального юридического образования, других профессиональных или технических знаний.

Фактически, в одной программе заложено два блока для работы с дебиторской задолженностью: 1) контроллинг оплаты выставленных счетов; 2) помощник востребования проблемной дебиторской задолженности.

В области управления дебиторской задолженностью информационная система «Управление дебиторской задолженностью» позволяет вести анализ выставленных счетов, как оплаченных, так и не оплаченных со стороны контрагентов и представляет собой инструмент для оптимизации работы с дебиторской задолженностью.

При загрузке приложения перед пользователем открывается главная форма – список организаций-дебиторов (с указанием суммы долга, срока платежа), которые ранжированы в зависимости от установленных для них сроков оплаты по следующим группам: 1) «срочные» дебиторы, работа по которым запланирована на текущую дату; 2) дебиторы «средней срочности», которые переходят в разряд «срочных» в ближайшие дни; 3) «несрочные» дебиторы, работа по которым запланирована на более поздний срок.

Система самостоятельно определяет состояние дебиторской задолженности по каждому должнику и «подсказывает» пользователю, когда и какие конкретные действия необходимо осуществить, автоматически демонстрируя именно те сведения, которые требуются для реализации этих действий:

– наименование контрагента;

– основания возникновения задолженности (номер и дата договора, номер и дата счета на оплату);

– сумма долга по договору;

– сумма, оплаченная должником на текущую дату;

– сумма задолженности по состоянию на текущую дату;

– срок оплаты;

– сумма, уплаченная контрагентом добровольно или после определенных действий пользователя (список произведенных должником платежей);

– количество дней просрочки;

– сумма штрафных санкций (рассчитывается автоматически);

– необходимые действия по востребованию задолженности;

– рекомендации по осуществлению пошаговых действий (сценарий проведения переговоров, оформление письменных документов и т.п.).

Вторая часть функционала программы направлена на поэтапную работу с несвоевременными платежами – дебиторской задолженностью предприятия. В программе четко и последовательно выстроена схема действий, направленных на погашение дебиторской задолженности: 1) телефонный звонок; 2) проект претензии и комментарии по ее оформлению и отправке; 3) проект искового заявления.

Пользователю предоставлена возможность в любой момент обратиться к разделу «Правовая поддержка», в котором подробно описана последовательность действий по взысканию дебиторской задолженности, изложены требования действующего законодательства и материалы судебно-арбитражной практики, а также представлены формы необходимых документов и рекомендации по их заполнению. При этом предусмотрена возможность автоматического заполнения текстов документов (претензии, исковые заявления, ходатайства и т.д.), которые могут быть отредактированы путем копирования в любом текстовом редакторе.

ООО «Машснаб» рекомендуется автоматизировать управление дебиторской задолженностью, используя одноименную информационно правовую систему «Управление дебиторской задолженностью».

Преимущества данной программы:

– экономия существенных денежных средств на привлечении внешних специалистов: контролировать и взыскивать дебиторскую задолженность может любой работник бухгалтерии предприятия, обладающий минимальными навыками;

– приобретение возможности работы с встроенными в информационную систему методиками для сопровождения и поддержания каждого шага при работе с дебиторами, как на этапе управления, так и на этапе взыскания долгов с проблемных дебиторов;

– приобретение эффективного инструмента контроля и учета выставленных счетов, их оплаты и движения денежных средств внутри предприятия;

– автоматизация процесса учета, контроля и взыскания средств с недобросовестных контрагентов;

– приобретение возможности принимать управленческие решения на основании автоматически формируемых программой аналитических отчетов.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями предприятия

В современных условиях ведения бизнеса компании – поставщики часто вынуждены предоставлять покупателям отсрочку платежа. В зависимости от степени ликвидности продаваемого товара, средний срок отсрочки колеблется в пределах 20–45 дней. Преимущества товарного кредита для покупателя очевидны: нет необходимости выводить из оборота значительные денежные средства, как в случае предоплаты или оплаты по факту; покупатель может планировать график погашения задолженности, а также свести к минимуму риск получения некачественного товара. Однако согласие поставщиков на предоставление товарного кредита приводит к сокращению оборотных средств и ухудшению текущей ликвидности этих компаний, возникновению кассовых разрывов и снижению финансовой устойчивости, что в итоге негативно сказывается на рентабельности бизнеса и объемах получаемой прибыли. «Бремя» долга по поставкам с отсрочкой платежа еще больше усугубляется в случае, если покупатель не соблюдает указанные в договоре сроки. Это приводит к десинхронизации товарных и денежных потоков и кассовым разрывам в платежной системе самого поставщика. Тем не менее, предоставление или увеличение отсрочки платежа является серьезным конкурентным преимуществом на рынке, а порой и единственным аргументом, привлекающим покупателей.

Стремясь не допустить возникновение просроченных или безнадежных долгов, поставщики ежедневно проводят мониторинг состояния дебиторской задолженности. В большинстве компаний за своевременный приход денежных средств на расчетный счет отвечают менеджеры по продаже, что изначально не совсем корректно. Ведь, с одной стороны, менеджер, привлекший клиента, заинтересован в долгосрочной работе с ним, а следовательно, в поддержании «хороших отношений». С другой стороны, менеджеру необходимо найти рычаги воздействия на компанию в случае, если она нарушает договорные сроки.

Наиболее эффективное управление дебиторской задолженностью возможно при наличии независимого контроля, например, со стороны факторинговой компании. В рамках факторингового обслуживания банк-фактор проверяет платежную дисциплину и деловую репутацию покупателей, контролирует своевременность оплаты поставок дебиторами, управляет рисками по поставкам с отсрочкой платежа, помогает поставщику грамотно строить лимитную и тарифную политику.

Основная задача факторинга обеспечить такую систему взаимоотношений с покупателями, при которой поставщик мог бы предоставлять конкурентные отсрочки платежа своим клиентам, не испытывая при этом дефицита в оборотных средствах. Это возможно благодаря досрочному финансированию поставок с отсрочкой платежа банком-фактором в удобном для поставщика режиме.

Схема факторинга выглядит следующим образом:

1. Поставка товара на условиях отсрочки платежа.

2. Уступка права требования долга по поставке Банку (или Фактору).

3. Финансирование (до 90% от суммы поставленного товара) сразу после поставки.

4. Оплата за поставленный товар.

5. Выплата остатка средств по поставке за минусом комиссии Фактора.

Финансирование осуществляется в день предоставления накладной на отгруженную партию товара. Размер досрочного платежа составляет до 90% от суммы поставки. Остаток средств (от 10%) за вычетом комиссии Фактора возвращается сразу после оплаты поставки покупателем.

Таким образом, поставщик получает возможность планировать свои финансовые потоки вне зависимости от платежной дисциплины покупателей, будучи уверенным в безусловном поступлении средств из банка против акцептованных товарно-транспортных документов по поставкам с отсрочками платежа.

Зачастую факторинг сравнивают с банковским кредитом, хотя данные финансовые продукты направлены на удовлетворение разных потребностей поставщиков. Так, досрочные платежи, получаемые в рамках факторингового обслуживания, компании, как правило, используют для финансирования текущей деятельности, а кредитные ресурсы – в качестве инвестиционных или инновационных средств.

Факторинг имеет свои преимущества перед кредитом. При факторинговом обслуживании не требуется залоговое обеспечение и оформление множества документов. Необходимо лишь уведомить покупателей об изменении реквизитов для оплаты поставок. Возвратность кредита в полном объеме заложена в его сути, что требует от поставщика аккумулирования и вывода из оборота соответствующего объема денежных средств. Факторинг же подразумевает возврат средств покупателями. Сумма кредита определяется сразу, размер же финансирования при факторинге не ограничен и может увеличиваться по мере роста объема продаж клиента. Таким образом, при факторинге поставщик получает деньги в нужном количестве и на необходимый срок. Кроме того, погашение кредита не гарантирует получение нового, а факторинговое обслуживание носит систематичный характер.

Таблица 16. Сравнение банковских продуктов

В рамках факторинга, наряду с финансированием, Банк осуществляет управление дебиторской задолженностью поставщика, освобождая последнего от массы аналитической и практической работы. Получая от банка исчерпывающую информацию, достаточную для принятия квалифицированных управленческих решений, сотрудники компании-поставщика могут сконцентрировать свои усилия на развитии производства, сбыта, изучении рынков, решении хозяйственных, организационных и других вопросов.

Таблица 16. Преимущества факторинга

Важно отметить, что при факторинге банк покрывает основные риски поставщика, возникающие при отгрузках с отсрочкой платежа, – риск неоплаты и несвоевременной оплаты поставки покупателем.

Оценка эффективности использования факторинга в деятельности компаний показывает все преимущества этого финансового инструмента. Достаточно проанализировать рост объема продаж товаров при условии практически неограниченного финансирования и организационного обеспечения. Безусловно, комиссия банка за факторинг сокращает размер выручки с каждой конкретной поставки, но рост количества отгрузок значительно увеличивает итоговый объем выручки, а соответственно положительным образом влияет на абсолютные и относительные показатели деятельности компании.

На сегодняшний день факторинг весьма успешно используется в работе поставщиков продуктов питания, парфюмерно-косметической, алкогольной продукции, канцелярских товаров, товаров народного потребления, медикаментов, бытовой химии и др. Все эти отрасли объединяет высокая ликвидность продаваемых товаров, поскольку спрос на них постоянен и высок. Однако следует отметить, что факторинг может быть применен в любых отраслях, где практикуется отсрочка платежа, безналичный расчет и существуют постоянные торговые связи.

Рассмотрим эффективность факторинговой операции. Фактически банк кредитует поставщика под залог права требования долга: сразу после заключения соглашения (как правило, в течение 2 – 3 дней) банк переводит на счет поставщика от 70 до 90% от суммы долга, а остальную часть – от 10 до 30% за вычетом процентов за кредит и комиссионного вознаграждения перечисляют после инкассации задолженности. Ставка процента за кредит не отличается от обычной ставки по краткосрочным кредитам (например, 14% годовых), а размер комиссионного вознаграждения составляет от 1 до 3% от суммы долга. Если факторинговое обслуживание банком предприятия-поставщика осуществляется на постоянной основе, то ставка комиссионного вознаграждения обычно устанавливается близко к низшей границе интервала. Что касается процентов за кредит, то они не отличаются от процентов по любым другим долговым обязательствам (займам, кредитам), относятся к внереализационным расходам в установленном порядке и уменьшают облагаемую налогом прибыль. А комиссионное вознаграждение представляет собой плату за услуги банка, которые состоят в анализе и оценке требований поставщика к заказчикам (должникам), контроле за осуществлением платежей, переводе полученных средств на счет поставщика, и другие услуги, предусмотренные факторинговым соглашением. В отличие от платежей процентов за кредит комиссионное вознаграждение, как и оплата иных услуг, облагается НДС.

Факторинговая операция выгодна поставщикам, так как ускоряет оборот средств, не требуя при этом существенных затрат. Если, например, общая сумма задолженности заказчиков составляет 900 тыс. руб., банк по факторинговому соглашению предоставляет 80% (т.е. 720 тыс. руб.), а сумму долга удалось взыскать с заказчика через 94 дня, то при комиссионном вознаграждении в размере 2% расходы поставщика составляют:

а) проценты за кредит:

б) комиссионное вознаграждение:

900 × 2% = 18 (тыс. руб.);

в) итого: 26 + 18 = 44 (тыс. руб.).

Если продолжительность финансового цикла предприятия составляет, например, 6 месяцев, то, затратив полученные 720 тыс. руб. на производство и реализацию продукции, предприятие при рентабельности в 10 15% вернет затраченные на факторинг средства.

С точки зрения денежных средств факторинг решает такие проблемы, как:

– расширение доли компании на рынке. У поставщика появляется возможность привлечь новых клиентов, увеличить ассортимент товара на складе и, как следствие, увеличить оборот и прибыль.

– повышение ликвидности дебиторской задолженности. Поставщик получает деньги сразу же после отгрузки товаров с отсрочкой платежа. Выплачиваемое финансирование автоматически увеличивается по мере роста продаж.

– ликвидация кассовых разрывов. Четкое планирование поступления денежных средств и погашение собственной задолженности. Поставщик может построить план выплаты факторингового финансирования «под свою компанию»: получать деньги именно в тот день, когда ему необходимо и именно в том объеме, какой требуется на данный момент.

– своевременная уплата налогов. В соответствии с 25 главой Налогового кодекса РФ уплата налогов должна осуществляться по факту отгрузки товаров и услуг. Получая финансирование в рамках факторингового обслуживания в день отгрузки товара, поставщика не будут беспокоить «расчеты» с государством. Компания-поставщик получает гарантию защиты от штрафных санкций со стороны кредиторов (в том числе государственных органов) при несвоевременных расчетах с ними, вызванных кассовым разрывом. Дополнительной возможностью является получение финансирования к дате налоговых платежей.

– своевременная оплата контрактов. Сокращение сроков отсрочки платежа при закупках товаров ведет к лучшим ценовым условиям на закупаемый товар и увеличению размеров товарных кредитов, получаемых от собственных поставщиков.

В коммерческом аспекте эффективность факторинга выражается в том, что банк оказывает содействие в плане кредитного менеджмента. Банк контролирует своевременность оплаты поставок покупателями, проверяет платежную дисциплину и деловую репутацию покупателей, эффективно управляет дебиторской задолженностью. Банк в рамках факторинга позволяет клиенту управлять своими рисками, избегать отгрузок недобросовестным покупателям, грамотно строить лимитную и тарифную политику при осуществлении товарного кредитования.

Кроме того, при факторинговом обслуживании поставщик защищен от массы рисков. Речь идет, прежде всего, о кредитном риске, т.е. неоплате поставки покупателем вовсе, о риске нарушения ликвидности, т.е. риске несвоевременной оплаты и о валютном риске (риск изменения курса, допустим, доллара в период отсрочки платежа по поставке).

Таким образом, бесперебойное и эффективное функционирование предприятия любой сферы деятельности во многом напрямую зависит от возможностей сохранять или расширять рынки сбыта, обеспечивать достаточность оборотного капитала. Первое определяется конкурентоспособностью предлагаемого продукта, проводимой маркетинговой политикой и возможностью эффективной работы с потребителями продукции, в том числе – на условиях отсрочки платежа. Последнее может достигаться за счет использования факторинга, имеющего ряд важных преимуществ перед другими формами финансирования оборотного капитала.

Как отмечалось ранее, краткосрочные финансовые вложения ООО «Машснаб» – это предоставленные предприятием займы другому предприятию – ООО «РемТрактор» в сумме 90 тыс. руб. в 2005 году, 50 тыс. руб. в 2006 году, 100 тыс. руб. в 2007 году. В 2008 году краткосрочные финансовые вложения на ООО «Машснаб» не планируются.

Выводы и предложения

Дебиторская задолженность представляет собой сумму долгов, причитающихся организации от юридических или физических лиц в результате хозяйственных отношений между ними.

Краткосрочные финансовые вложения отражают инвестиции предприятия в ценные бумаги других предприятий, в облигации, а также предоставленные займы на срок не более года. Покупка этих ценных бумаг производится не с целью завоевания рынков сбыта или распространения влияния на другие компании, а в интересах выгодного помещения временно свободных средств.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объемов реализации продукции и связанной с оптимизацией размера дебиторской задолженности и обеспечением своевременной ее инкассации.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Машснаб» занимается продажей тракторной техники производства ОАО «Промтрактор». Деятельность предприятия за анализируемый период характеризуется следующими данными.

За период 2005–2007 гг. выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг в ООО «Машснаб» обнаруживает устойчивую тенденцию к росту. В 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличение составило 2,04 раза, в 2007 году по сравнению с 2006 годом показатель возрос в 2,4 раза. В целом за период 2005–2007 гг. выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг увеличилась в 4,9 раза, достигнув в 2007 году уровня 26186 тыс. руб. Столь значительный рост показателя обусловлен стабилизацией деятельности ОАО «Промтрактор» и расширением деятельности ООО «Машснаб». В 2006 году были увеличены торговые площади и расширен ассортимент предлагаемых покупателям запасных частей. В октябре 2007 года начала внедряться система продажи автомобилей в кредит.

В 2005 году деятельность предприятия была убыточной, что обусловлено трудностями как внешнего (неблагоприятная конъюнктура рынка, поиск своего места на рынке), так и внутреннего порядка (становление организации, трудности с финансированием и т.п.). Деятельность ООО «Машснаб» в 2005 году была убыточной сумма убытка составила 900 тыс. руб. В 2006–2007 гг. положение улучшилось и прибыль от продаж в 2006 году составила 201 тыс. руб. В 2007 году предприятие также имело положительный финансовый результат – прибыль от продаж 911 тыс. руб.

Рост фондоотдачи (повышение эффективности использования основных средств), увеличение производительности труда и ускорение оборачиваемости оборотных средств свидетельствуют о повышении эффективности использования ресурсов ООО «Машснаб» за 2005–2007 гг.

Дебиторская задолженность ООО «Машснаб» за анализируемый период 2004–2007 гг. обнаруживает неоднозначную тенденцию. По состоянию на конец 2004 года сумма дебиторской задолженности составляла 1568 тыс. руб., в 2005 году наблюдается снижение показателя на 795 тыс. руб. или 50,7% по сравнению с 2004 годом. В течении 2006 года задолженность покупателей увеличивается до 1191 тыс. руб., т.е. на 418 тыс. руб. или 54,08%. Существенное снижение показателя наблюдается в 2007 году по сравнению с 2006 годом – на 688 тыс. руб. или 57,77%. В целом за 2004–2007 гг. дебиторская задолженность снизилась на 1065 тыс. руб. или 67,92%, что свидетельствует о проведении эффективной коммерческой политике предприятия и мониторинге дебиторской задолженности.

Краткосрочные финансовые вложения ООО «Машснаб» – это предоставленные предприятием займы другому предприятию – ООО «РемТрактор» в сумме 90 тыс. руб. в 2005 году, 50 тыс. руб. в 2006 году и 100 тыс. руб. в 2007 году.

В 2006 году среднегодовая дебиторская задолженность снижается по сравнению с 2005 годом на 188,5 тыс. руб. или 16,1% (с 1170,5 тыс. руб. до 982 тыс. руб.), дальнейшее снижение в 2007 году по сравнению с 2005 годом составило 323,5 тыс. руб. или 27,6%, среднегодовая дебиторская задолженность в 2007 году – 847 тыс. руб.

Выручка от продаж за анализируемый период увеличивается, сумма среднегодовой дебиторской задолженности снижается. Это обусловило значительное ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности с 4,6 оборотов в 2005 году до 30,92 оборотов в 2007 году, т.е. в 6,7 раз.

Оценка влияния дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений на платежеспособность предприятия было произведена на основе анализа коэффициента критической ликвидности. При условии своевременных расчетов с дебиторами на конец 2005 года предприятие могло на 23,6% рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам. В 2006 году значение коэффициента 30,6% – превышает уровень 2005 года, однако к концу 2007 года наблюдается снижение показателя до 20,7%. Значения коэффициента критической ликвидности ниже критериального. Результаты факторного анализа показали, что снижению коэффициента критической ликвидности способствовало только снижение суммы дебиторской задолженности.

Система управления дебиторской задолженностью ООО «Машснаб» включает в себя следующие составляюшие: 1) формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции; 2) формирование системы кредитных условий; 3) формирование стандартов оценки покупателей и дифференциации условий предоставления кредита; 4) построение эффективной системы контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности. Деятельность действующей на ООО «Машснаб» системы управления дебиторской задолженности можно оценить как положительную.

В целях совершенствования управления дебиторской задолженность ООО «Машснаб» предлагается:

1. Применение факторинга. Факторинг – совокупность организационных и финансовых мероприятий, проводимых факторинговой компанией в интересах предприятия в обмен на уступку дебиторской задолженности последнего. При этом в перечень указанных мероприятий включаются следующие: финансирование поставок товаров, страхование кредитных рисков, учет состояния дебиторской задолженности и работу с дебиторами по своевременной оплате. Следовательно, факторинг дает возможность покупателям продукции увеличить отсрочку платежа (получить товарный кредит), а предприятию-поставщику получить большую часть стоимости реализованного товара сразу после его поставки.

2. ООО «Машснаб» рекомендуется автоматизировать управление дебиторской задолженностью, используя одноименную информационно – правовую систему «Управление дебиторской задолженностью».

Список использованной литературы

Ι. Нормативно – правовые материалы

1.   Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 20 декабря 2006 г.). // СЗ РФ.1994. №32. Ст. 3301.

2.   Постановление Правительства Российской Федерации от 21 декабря 2005 г. №792 «Об организации проведения учета и анализа финансового состояния стратегических предприятий и организаций и их платежеспособности». // СЗ РФ. 2006. №12. Ст. 1318.

3.   Приказ Минэкономразвития РФ от 21 апреля 2006 г. №104
«Об утверждении Методики проведения Федеральной налоговой службой учета и анализа финансового состояния и платежеспособности стратегических предприятий и организаций». // СЗ РФ. 2005. №52. Ст. 5754.

ΙΙ. Специальная литература

4.   Анализ финансовой отчетности. / Под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. – М.: Омега – Л, 2006. – 519 с.

5.   Басовский Н.А. Финансовый менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008. – 240 с.

6.   Бертонеш М. Управление денежными потоками. – СПб.: Питер, 2007. – 176 с.

7.   Бланк И.А. Управление активами. Киев: Ника-Центр, 2007. – 720 с.

8.   Бурцев В.В. Контроль и совершенствование управления сбытом в коммерческой организации. // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. – №7. – С. 6 – 10.

9.   Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий). – М.: Инфра-М, 2007. – 361 с.

10.                Васильева Л.С. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Экзамен, 2008. 319 с.

11.                Войко А.В. Методы инкассации дебиторской задолженности. // Управленческий учет. – 2006. – №1. – С. 16 – 18.

12.                Володин А.А., Самсонов Н.Ф., Бурмистрова Л.А. Управление финансами (Финансы предприятий). М.: Инфра-М, 2006. – 504 с.

13.                Вахрушина Н. Создание системы управления дебиторской задолженностью. // Финансовый директор. 2005. – №5. – С. 30 – 33.

14.                Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий. – М.: Эксмо, 2008. – 652 с.

15.                Григорьева Т.И., Теплова Т.В. Ситуационный финансовый анализ. – М.: ГУ ВШЭ, 2006. – 447 с.

16.                Губина О.В. Анализ денежных средств. // Управленческий учет. – 2006. – №1. – С. 35 – 38.

17.                Горюнов Е.В., Горюнова С.Е Методика оценки влияния внешних и внутренних факторов на развитие экономических процессов. // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. – №7. – С. 33 – 38.

18.                Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия. – М.: Инфра – М, 2007. 332 с.

19.                Зимакова Л.А. Методологические и практические основы управленческой отчетности по краткосрочным обязательствам. // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. – №1. – С. 42 – 45.

20.                Елизаров Ю.Ф. Экономика организаций (предприятий). – М.: Экзамен, 2008. – 495 с.

21.                Крылов С.И. Анализ и прогнозирование в системе управления финансовыми ресурсами организации. // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2008. – №1. – С. 22 – 25.

22.                Кацун В.П. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика. – М.: РосНОУ, 2007. – 306 с.

23.                Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2008. – 424 с.

24.                Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. – М.: ЭКСМО, 2007. – 768 с.

25.                Морозова В.Л. Проблема формирования рациональной структуры оборотных активов «платежеспособной» организации. // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. – №14. – С. 23 25.

26.                Мездриков Ю.В. Анализ источников формирования оборотного капитала. // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. 8. – С. 36 – 39.

27.                Незамайкин В.Н. Финансы организаций: менеджмент и анализ. – М.: Эксмо, 2005. – 267 с.

28.                Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы. – М.: НОРМА, 2005. – 518 с.

29.                Плехова Ю.О. Эффективное управление оборотными активами промышленных предприятий на основе концепции бережливого производства. // Финансы и кредит. – 2007. – №19. – С. 31 34.

30.                Пивоваров К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих предприятий. СПб.: Питер, 2007. – 432 с.

31.                Перевозчиков А.Г. К оценке стоимости дебиторской задолженности общим потоком. // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. – №6. – С. 7 – 10.

32.                Руденко А.М. Управление капиталом организации в условиях рынка. // Финансы и кредит. – 2007. 43. – С. 29 – 34.

33.                Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия – Минск: Новое знание, 2007. 686 с.

34.                Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. – М.: Юнити, 2008. 639 с.

35.                Смачило В., Дубровская Е. Управление дебиторской задолженностью. // Финансовый директор. 2007. – №5. – С. 29 – 31.

36.                Танашева О.Г., Урванцева А.В. Мониторинг в системе управления расчетами с дебиторами. // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. – №4. – С. 26 – 29.

37.                Теплова Т. Мониторинг финансовой эффективности компаний в рыночной среде. // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2005. – №18, 19.

38.                Тронин Ю.Н. Анализ финансовой деятельности предприятия. – М.: Альфа – Пресс, 2007. – 208 с.

39.                Филобокова Л.Ю. Методические подходы к управлению и анализу дебиторской задолженностью в малом предпринимательстве. // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. – №7. С. 35 – 39.

40.                Шаповалов В.А. Маркетинговый анализ. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 560 с.