Дипломная работа: Основы совершенствования управления предприятием

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. [9, стр. 59]

С целью облегчения задач координации в организациях сознаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Рисунок 1.9 Матричная структура управления

Матричная структура (рисунок 1.9) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта содействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярий полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимо от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. [12, стр. 112]

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрыв принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы. [1, стр. 32]

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием (рисунок 1.10)

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Рисунок 1.10. Схема структуры аппарата управления предприятием

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, уско­рение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. [29, стр. 115]

В целом рациональная организационная структура управле­ния предприятием должна отвечать следующим требованиям:

-           обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

-           быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

-           иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

-           быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

1.3. Основные направления перестройки организационных структур управления

В настоящее время выделены следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе: [23, стр. 209]

1. В принципах управления: периодическое соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями, усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на более передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений; изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль, и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров; поощрение работников за разработки новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила. [21, стр. 32]

Последовательность действий структуры организации следующая:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. [28, стр. 58]

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы.

Это достигается:

- строгим распределением работ на короткие периоды времени;

- четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

- комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

- повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

- своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории управления.

На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы его структурных подразделений.

2. оРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА заО "нОВОКУБАНСКОЕ"

2.1.Организационно-правовые условия производства

Закрытое акционерное общество «Новокубанское» образовано трудовым коллективом совхоза «Новокубанский» в порядке его реорганизации в соответствии с Постановлением правительства Российской Федерации от 4 сентября 1992 года № 708, зарегистрировано Постановлением Главы администрации Новокубанского района № 243 от 17 марта 1997 года.

ЗАО «Новокубанское» расположено в пригороде города Новокубанска и в 225 км от краевого центра города Краснодара. Землепользование ЗАО состоит из трех участков. В хозяйстве три производственных отряда. Связь с железнодорожной станцией Армавир, вторым подразделением и краевым центром осуществляется по асфальтированным дорогам, а между другими подразделениями и земельными массивами по гравийным и улучшенным грунтовым дорогам. Пункты сдачи сельскохозяйственной продукции и базы снабжения находятся в Новокубанске.

Территория хозяйства входит во второй агроклиматический район, который характеризуется умеренно-континентальным климатом. По количеству выпадающих осадков территория хозяйства относится к району неустойчивого увлажнения; по теплообеспеченности к умеренно-жаркому.

ЗАО «Новокубанское» действует в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 25.12.1995 г., Гражданским кодексом Российской Федерации, учредительными документами.

Общество действует на принципах хозяйственной самостоятельности, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество самостоятельно осуществляет права владения, пользования и распоряжения своим имуществом, которое состоит из основных фондов и оборотных средств, материальных и нематериальных ценностей и денежных средств, переданных акционерами, полученных доходов и иного имущества, приобретенного на законных основаниях.

Основными направлениями деятельности ЗАО «Новокубанское» являются:

-           производство, переработка, заготовка и сбыт сельскохозяйственной продукции;

-           производство виноматериалов, спирта, коньячного, коньяков и другой винодельческой продукции из отходов виноделия;

-           розлив коньяков, напитков, вин в бутылки различного объема и формы;

-           организация и эксплуатация фирменных магазинов, кафе, дегустационных залов.

Форма собственности ЗАО «Новокубанское» – частная (общедолевая). Земля принадлежит обществу на праве коллективно-долевой собственности в соответствии с действующим законодательством.

Выделение в натуре земельной доли и имущественного пая лицам, вышедшим из состава общества, не производится, а осуществляется выплата их стоимости в денежном выражении. Уставный капитал образован за счет вкладов его учредителей и составляет 273 378 тысяч рублей и разделен на 273 378 акций с номинальной стоимостью 1 000 рублей.

Все акции общества являются именными и распределяются между учредителями пропорционально их вкладов в Уставный капитал.

Выручка от  продажи определяется по мере отгрузки продукции. Выручка для целей налогообложения – по мере оплаты.

Переоценка основных средств производится согласно постановлений, с применением коэффициентов и привлечением профессиональных специалистов.

Затраты по текущему, среднему и капитальному ремонту основных средств, выполненные хозяйственным способом, списываются на себестоимость продукции без образования резервных фондов.

В целях обеспечения достоверности данных бухгалтерского учета и отчетности один раз в год в ЗАО «Новокубанское» производится инвентаризация, не позднее декабря текущего года.

На нефтебазе и складах ГСМ, винодельческой продукции, в цехе розлива готовой продукции инвентаризация проводится ежемесячно.

Списание товарно-материальных ценностей в производство осуществляется по методу средней себестоимости.

В ЗАО «Новокубанское» создается резервный фонд, фонд накопления и фонд потребления.

Основные культуры растениеводства: виноград, зерновые культуры, кукуруза, овощи, бахчевые, подсолнечник. Животноводство представлено двумя основными категориями: скотоводство и свиноводство. Кроме того, ЗАО «Новокубанское» производит коньяки: «Новокубанский», «Большой приз», «Русь великая» и др.

Две трети продукции поставляется по долгосрочным прямым договорам. Основными потребителями продукции являются: ОАО «Кубарус-Молоко», ОАО «Новокубанское», администрация Верхнекубанского сельского округа, ООО «Армавирский пищекомбинат», ЗАО КСП «Дружба», ООО «Восток», ЗАО «Хаос» и др.

Высшим органом управления ЗАО «Новокубанское» является общее собрание акционеров, которое изменяет и дополняет Устав общества, избирает членов Совета акционеров и ревизионной комиссии, утверждает годовые отчеты, бухгалтерские балансы.

Органом, осуществляющим общее руководство деятельностью общества, является Совет акционеров общества, который определяет стратегические направления предпринимательской деятельности общества, создает структурные подразделения, определяет направления и конкретных участников долгосрочных хозяйственных связей, определяет правила работы с персоналом, в том числе внутреннего трудового распорядка.

Из числа акционеров общее собрание избирает генерального директора. Генеральный директор обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров, осуществляет оперативное руководство работой общества.

2.2. Общая экономическая характеристика предприятия

Основные показатели деятельности ЗАО «Новокубанское» приведены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 – Анализ основных показателей деятельности ЗАО «Новокубанское»

Анализируя данные таблицы 2.2.1, можно сделать вывод, что выручка от продажи в 2003 году по сравнению с 2002 годом увеличилась, темп роста ее составляет 136,9 %. На увеличение выручки от продажи продукции влияли следующие показатели:

В 2003 году зерна озимых было реализовано 19950 ц, а в 2002 г - 16385, то есть реализовано в 2003 году в 1,2 раза больше; винограда реализовано в 2003году 14265 ц, в 2002 году- 12971 ц.

В 2003 году было реализовано винодельческой продукции на 64952 тыс. руб.

На ЗАО «Новокубанское» производят коньяк «Русь Великая», «Новокубанский», «Большой приз», «Юбилейный -25», бренди « Прометей».

В 2003 произведено на 11150 коньяка больше, чем в 2002 году. В 2002 году, по сравнению с 2001 годом, выручка от продажи также возросла. Темп ее роста составил 120,7 %. В результате почвенной и воздушной засухи в период с июня по июль 2002 года произошла частичная гибель сельскохозяйственных культур: кукурузы на силос, однолетних и многолетних трав, бахчей кормовых, что привело к недобору урожая и невыполнению плана производства сена (88,0%), силоса (87,0 %), бахчей кормовых (80 %).

Рентабельность в 2002 году по сравнению с 2001 годом снизилась на 29%. Это произошло за счет снижения цены реализации по зерну на 59-92 руб. за 1 центнер. Если в 2001 году цена реализации зерна была 162-73 руб, то в 2002 году она составила только 102-81 руб. В целом по реализации зерна убыток составил 442 тыс.рублей. Остается рентабельным подсолнечник, прибыль от его реализации составила 664 тыс. руб. рентабельность составила 94,4 % . Виноград дал прибыль 221 тыс. руб, несмотря на снижение урожайности в 2002 году против 2001 года на 46,9 цн. 1 га. В целом по растениеводству прибыль в 2002 году снизилась против 2001 года на 3176 тыс. руб.

Особенно низкорентабельным остается животноводство. Впервые за последние 10 лет в целом по животноводству по реализации продукции получен убыток в сумме 1407 тыс. руб. В том числе по реализации молока 403 тыс.руб. по реализации мяса КРС 649 тыс.руб., по реализации мяса свиней 336 тыс. руб. Себестоимость мяса КРС в живом весе составила 3008-45 руб., а мяса свиней 5685-60 руб.

Основная прибыль составила от реализации винодельческой продукции. От реализации коньяка прибыль 37358 тыс. руб., от реализации бренди 2798 тыс. руб.

Среднегодовая численность работников в 2003 году увеличилась на 31 работника против 2002 года, а в 2002 году по сравнению с 2001 годом она увеличилась на 4 человека.

В 2001 году начислено и выплачено заработной платы 15821 тыс. рублей, в 2002 году - 19612 тыс. рублей, среднемесячная заработная плата одного работника составила 2747 рублей в 2001 году, в 2002 году 3377 рубля, увеличение составило 22,9 %.

Годовой фонд оплаты труда по всем источникам в 2003 году по сравнению с 2002 годом увеличился на 19,4 % или на 3802 тыс. рублей. Соответственно, увеличилась и среднемесячная оплата труда. В 2003 году среднемесячная заработная плата составила 3788 рублей» против 3377 рублей, то есть увеличилась на 411 рубля, или на 11,3 %.

Производительность труда (среднегодовая выработка продукции одним работником) возросла с 140 тыс. рублей в 2001 год до 216 тыс. рублей в 2003 году, или в 1,5 раза. На рост производительности труда оказало влияние увеличение выпуска сельскохозяйственной продукции.

Фондоотдача (отношение выручки от продажи к стоимости основных фондов) возросла с 1,27 рубля до 1,76, рубля. В 2003 году были приобретены сельхозмашины и оборудование для виноделия на сумму 2388 тыс. рублей.

Фондоемкость (отношение среднегодовой стоимости основных фондов к стоимости произведенной продукции) уменьшилась с 0,78 рубля в 2001 году до 0,58 рубля в 2003 году.

Показатель общей фондовооруженности труда характеризует уровень обеспеченности предприятия основных фондов в 2002 г. по сравнению с 2001 годом возрос на 5,7%, а в 2003 г. по сравнению с 2002 г. 4,9%.

Коэффициент текущей ликвидности и платежеспособности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и погашения его срочных обязательств. В 2001 году на ЗАО «Новокубанское» этот коэффициент составил 6,9, в 2002 – 15,2, а в 2003 – 26,0.

Коэффициент автономии показывает, в какой степени используемые предприятием активы сформированы за счет собственного капитала. В 2001 г. и в 2002 г. он составил 96%, а в 2003 г. – 93% активов ЗАО «Новокубанское» сформированы за счет собственного капитала, что говорит об устойчивом финансовом положении предприятия.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, в какой степени предприятия зависит от внешних источников финансирования, т.е. сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль собственного капитала. В 2001 году на один рубль собственного капитала ЗАО «Новокубанское» привлекло 0,08 рублей заемного капитала, в 2002 г. – 0,04 рубля, в 2003 – 0,03 рубля, что показывает о независимости предприятия от кредиторов.

Рентабельность производственной деятельности (отношение прибыли от продажи к сумме затрат по реализованной продукции) в 2003 году составила 94,5 %, в 2001 году - 88,8 %. Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Рентабельность продаж (прибыли до налогообложения к сумме полученной выручки) увеличилась с 44,5 % в 2001 году до 50,9 % в 2003 году.

В заключении можно сделать вывод, что финансовое состояние ЗАО «Новокубанское» в динамике трех лет характеризуется устойчивым. Предприятие изыскивает дополнительные возможности по расширению ассортимента выпускаемой продукции, находит новые рынки сбыта, уделяет должное внимание качеству продукции.

2.3. Организационная структура управления ЗАО «Новокубанское»

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи  и взаимозависимости. Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия.

Конкретно организационная структура в ЗАО «Новокубанское» представляет собой четырехступенчатую иерархическую систему: предприятие, цех, участок, бригада. Производственная структура и система управления организована в соответствии с основной  технологией общества, т.е. производство и переработка сельскохозяйственной продукции. Структура организации управления дает представление о его подразделениях, службах, должностных лицах, соподчиненности и взаимосвязи между ними (по горизонтали и вертикали). В общей сложности производственно-управленческая структура состоит из 48 структурных подразделений. В состав этих подразделений входит: 14  отделов высшего звена, 3 основных производственных и 11 вспомогательных цеха, 3 производственных участков и отделов, 20 бригад и остальные подразделения и службы управленческого аппарата и обслуживающего производства. Цех выдержки, цех розлива и цех виноматериала относятся к числу основных производственных цехов.

К вспомогательным цехам, отделам и службам относятся: производственная лаборатория; ремонтно-механический цех; ремонтно-строительный цех; транспортный цех; электроцех; гараж; складское хозяйство.

Для обеспечения и осуществления деятельности «Общества» созданы органы управления и контроля:

-     совет директоров;

-     единоличный исполнительный орган – Генеральный директор.

Совет Директоров общества избирается на собрании акционеров. В состав Совета Директоров входят 7-10 членов. Заседания проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц. Одно из заседаний проводятся не позднее трех месяцев после окончания финансового года с целью рассмотрения проекта счета прибылей и убытков и отчета аудитора.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Генеральный директор осуществляет действия от имени общества в пределах компетенции, установленной Советом акционеров. В решениях оперативных вопросов функционирования ЗАО «Новокубанское» генеральный директор действует на основе единоначалия. Генеральный директор обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров (рисунок 2.1).

Производственные подразделения ЗАО «Новокубанское» – цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косовенно участвующие в производственном процессе), связи между ними составляют организационную структуру, которая предопределяет уровень производительности труда, эффективность эксплуатации технологического оборудования.

К структурным производственным подразделениям относятся цехи, участки, в которых изготавливается и проходит технологический процесс изготовления коньяка. В основных цехах выполняются операции по изготовлению коньяка. Участок розлива осуществляет розлив коньяка в бутылки. Вспомогательные участки: ремонтно-механический цех, ремонтно-строительный участок, электроцех, технический отдел, сырьевой отдел, производственная лаборатория. 

Неоценимую роль в производственной структуре ЗАО «Новокубанское» играет производственная лаборатория. В ней дорабатываются технологические процессы, проводятся экспериментальные работы, доводятся марки коньяка до полного соответствия требованиям рынка.

В основных цехах применяется предметная структура: в каждом цехе происходит определенный технологический процесс (рисунок 2.2).

Предметная структура имеет большие преимущества. Она упрощает и ограничивает формы производственной взаимосвязи между цехами, сокращает путь движения сырья, упрощает и удешевляет межцеховой и цеховой транспорт, повышает ответственность работников за качество работы.

Предметная структура цехов позволяет расставить оборудование по ходу технологического процесса. Все это обеспечивает увеличение выпуска продукции, повышение производительности труд, снижение себестоимости. 

На структуру управления влияет значительное количество факторов. к важнейшим из которых относится: масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов. Правильно построенная структура управления создает предпосылки высокой оперативности управления согласованной работы всех структурных его подразделений. 

Бухгалтерия ЗАО «Новокубанское» обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах. На их основе составляет отчетность. Своевременное получение учетной информации о производственно-хозяйственной деятельности предприятия позволяет оперативно воздействовать на ход производства, применять соответствующие меры для повышения экономических показателей работы предприятия (производительность труда, прибыли).

В бухгалтерии ЗАО «Новокубанское» имеется:

-           бухгалтерия расчетов, работники которой на основании первич­ных документов выполняют все расчеты по заработной плате и удерживаниям из нее, осуществляют контроль за использованием фонда оплаты труда и фонда потребления, ведут учет расчетов по отчислениям на социальное страхование и обеспечение по отчислениям в Пенсионный фонд;

-           бухгалтерия материалов, работники которой ведут учет приобретения материальных ценностей, расчетов с поставщиками материалов, поступления и расходования материалов, их хранения и использования и т.д.;

-           бухгалтерия сырья, работники которой ведут учет затрат на все виды производств, калькулируют фактическую себестоимость выпускаемой продукции и со­ставляют отчетность, определяют состав затрат на незавер­шенное производство;

-           общая бухгалтерия, работники которой осуществляют учет осталь­ных операций, ведут Главную книгу и составляют бухгалтерскую отчетность;

-           бухгалтерия сбыта, работники которой ведут учет денежных средств и расчетов с предприятиями, организациями и отдельными лицами.

Аппарат бухгалтерии имеет непосредственное отношение ко всем цехам и отделам предприятия. Он получает от них те или иные данные, необходимые для осуществления учета.

Одним из важнейших структурных подразделений управленческого аппарата является служба оперативного управления, в функции которой входит информационное обеспечение и регулирование производственного процесса.

Оперативное регулирование, под которым подразумевают разработку и реализацию управленческих решений, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретно складывающейся ситуацией. Процесс оперативного управления сбора информации осуществляется с помощью централизованной бухгалтерией по управлению. В состав этого отдела входит 6 специалистов из них 3 специалиста-программиста, которые осуществляют программное обеспечение процесса управления и техническое обслуживание компьютерной техники. В настоящий момент разработано и внедряется 6 программ: «Программа руководителя», «Программа планирования», «Расчет зарплаты», «Сырьевая бухгалтерия», «Бухгалтерия сбыта», «Весовые программы». Специалисты управленческого аппарата обеспечены компьютерами для того, чтобы реализовать все эти программы. Количество компьютеров на предприятии составляет 14 единиц. Для того, чтобы обеспечить эффективность контроля за внедрением программ выделена компьютерная группа в отдел и подчиняется она главному бухгалтеру.

3. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО "НОВОКУБАНСКОЕ"

3.1. Анализ организационной структуры производства и управления

Анализируя организационную структуру производства и управления, следует отметить, что она представляет собой традиционно сложившуюся систему, громоздкую, не рациональную и не адаптированную к изменяющимся новым рыночным условиям и объема производства.

Организационная структура управления предприятия относится к классической линейно функциональной системе управления. Суть этой системы состоит в том, что руководители (ген. директор, начальники цехов, мастера участков и бригады) являются единоначальниками и отвечают полностью за все вопросы организации и управления по подведомственному объекту.

Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.

-           Руководители отделов и служб, подчиняющиеся ген. директору предприятия: главный инженер предприятия, заместитель директора (гл. технолог), заместитель директора, главный экономист, начальник отдела кадров. Функциональные отделы: отдел сбыта, главная бухгалтерия, ст. прораб, начальники отделов.

-           Службы и отделы, подчиненные главному инженеру: производственно-технический отдел, отдел главного механика, склад ГСМ, заправка, транспортный цех.

-           Отделы и цеха, подчиненные заместителю директора (гл. технологу): коньячное производство, цех выдержки, цех розлива, цех виноматериала, лаборатория, отдел снабжения.

-           Отделы и цеха, подчиненные заместителю директора: центральный склад, детсад, столовая.

Отдел экономики разрабатывает финансовые планы, которые представляют собой прогнозы объема производства и реализации продукции, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и финансовых ресурсов, их обеспечения. Главные показатели в процессе финансового планирования: прибыль, капитальные вложения.

Принимает наиболее целесообразные решения в процессе инвестирования, определяет оптимальные темпы роста реализации, структуру привлекаемых средств, методы их мобилизации; способы инвестирования.

Координирует финансовую деятельность со всеми службами.

Аналитическая работа отдела экономики ЗАО «Новокубанское»  направлена на выявление и мобилизацию резервов, экономию затрат и повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов.

Отдел проводит систематический контроль за поступающей выручкой, уровнем затрат и прибылью, что является залогом устойчивых финансового положения, нормального кругооборота ресурсов предприятия. Сопоставляет фактические остатки товароматериальных ценностей расчетными значениями норм и нормативов в разрезе отдельных нормируемых статей, обеспечивает управление запасами и ликвидность оборотных активов.

 Большое значение на предприятии уделяется контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Отдел экономики и финансов ЗАО «Новокубанское» осуществляет постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием банковского кредита.

Страницы: 1, 2, 3