Дипломная работа: Финансовое планирование на предприятии

Вспомогательные материалы необходимо разделять на:

-относящиеся к косвенным (общепроизводственным) расходам, которые являются переменными;

-относящиеся к постоянным (общехозяйственным и общим коммерческим) расходом, которые являются постоянными.

Деление расходов на прямые и косвенные определяется в связи с Учетной политикой ОАО «КАМАЗ», данное деление необходимо для определения себестоимости.[1,25]

Каждое подразделение (центр ответственности) Департамента координации ремонта и энергообеспечения подает до начала бюджетного периода в планово-экономический отдел проект сметы затрат с соответствующими расчетами, относящихся к данному подразделению, затем формируется свод затрат предприятия и рассматривается экономической службой. Как правило сметы подразделений корректируются в меньшую сторону и выводится общая плановая величина потребности в вспомогательных материалах, услугах сторонних организаций. (Таблица 9.).

Таблица 9. Смета вспомогательных материалов и услуг сторонних организаций Департамента координации ремонта и энергообеспечения на 2009 год

Консолидированная смета вспомогательных материалов и услуг сторонних организаций Департамента координации ремонта и энергообеспечения планируется по месяцам, в зависимости от потребности подразделений.

5. Пятым этапом предприятие определяется затраты социального характера, для исполнения коллективного договора, что обязательно для данной организации. В Департаменте координации ремонта и энергообеспечения имеется представитель профкома, который следит за исполнение коллективного договора.

6. Шестым этапом рассчитываются поступления от операционной деятельности, это реализация излишков ТМЦ, а так же расходную часть от этого вида деятельности в Департаменте координации ремонта и энергообеспечения.

С помощью вспомогательных расчетов приведенных ранее, можно составить бюджет, в котором можно проследить покрывает ли доходная часть расходную.

Одного бюджета недостаточно для финансового плана, необходимо разработать бюджет движения денежных средств, чтобы проверить реальность источников поступлений и обоснованность расходов, синхронность их возникновения. Таможенные расходы, акцизы, НДС в бюджете не отражаются, так как они взимаются до образования прибыли (Таблица 10.).

При составлении бюджета движения денежных средств видно, что дополнительных ресурсов в Департаменте координации ремонта и энергообеспечения не требуется, для покрытия расходной части достаточно собственных средств.

Таблица 10. Бюджет движения денежных средств Департамента координации ремонта и энергообеспечения на 2009 год

7. Следующим и окончательным этапом финансового планирования будет составление прогнозного баланса, необходимо спрогнозировать состояние активов и пассивов и их изменения в процессе реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств. Прогнозный баланс (Таблица 11.) (приложение 4) покажет, как изменится балансовая стоимость Департамента координации ремонта и энергообеспечения в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности в течение бюджетного периода.

3. Совершенствование системы финансового планирования в Департаменте координации ремонта и энергообеспечения ОАО КАМАЗ»

3.1 Мероприятия по улучшению финансового планирования Департамента координации ремонта и энергообеспечения ОАО КАМАЗ»

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на данном предприятии. Основные из них:

-высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

-Департамент не располагает финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

-отсутствие юридической самостоятельности, что затрудняет расчеты со сторонними организациями.

-заграможденность вспомогательными финансовыми отчетами, что влечет за собой привлечение дополнительных трудовых ресурсов (дополнительные затраты).

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные самостоятельные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, каким является Департамент координации ремонта и энергообеспечения, как правило, для этого нет средств. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо, тем более что рассматриваемое предприятие на практике занимается ремонтными работами, в большей части аварийными.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1)Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2)Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, используются в ОАО «КАМАЗ» почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами предприятий.

Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования предприятия позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

-процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий;

-планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;

-должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

-нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов;

-следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

-система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

-обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

По мнению ведущих специалистов консультационных фирм в области финансов, процесс планирования должен идти «сверху вниз».

При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал?

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Рассматриваемое предприятие этого не учитывает. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов для удовлетворения потребностей рынка.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть если в Департаменте появляются новые функции или новые виды услуг, необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

3.2 Мероприятия по снижению затрат Департамента координации ремонта и энергообеспечения ОАО «КАМАЗ»

Мероприятия по снижению затрат необходимы для того чтобы обеспечить получение предприятием максимально возможной прибыли с минимальными затратами.

В Департаменте координации ремонта и энергообеспечения были разработаны следующие мероприятия по снижению затрат:

1. План мероприятий по закупкам ТМЦ и снижению материальных затрат на 2009 год:

-организация тендера поставщиков;

-закупка МПЗ только за денежные средства;

-оптимизация норм расходов;

-оптимизация расстановки автотранспорта.

2. План мероприятий по экономии энергоносителей на 2009 год:

-отключение света в непромышленной зоне корпусов;

-ограничение работы бойлеров нагрева горячей воды с 8 до 10 часов (час пик);

-ограничить заезд в производственный корпус с 8 до 10 часов (в связи с отключением воздушной завесы);

-перевести все приточные системы на рециркуляцию с отключением с 8 до 12 часов и с 00 до 4 часов.

3. План мероприятий по труду и зар.плате на 2009 год:

-уменьшение норм трудоемкости;

-оптимизация численности.

4. План мероприятий по ремонтообслуживанию основных фондов на 2009 год.

-уменьшение материальных затрат на ремонт.

5. План мероприятий по снижению прочих затрат на 2009 год.

-частичных отказ от услуг основного общества ОАО «КАМАЗ, юридических лиц ОАО «КАМАЗ», сторонних организаций.

Эти мероприятия (Таблица 12.) были сформированы после утверждения финансового плана (накладных), их выполнение не повлечет за собой снижение цены на выпускаемый товар, а сформирует дополнительную прибыль.

Таблица 12. План мероприятий по реализации финансового плана Департамента координации ремонта и энергообеспечения на 2009 год

Цель мероприятий: снижение затрат, получение дополнительного дохода, достижение безубыточности

Исходное состояние: плановые расчетные затраты на 2009 год 245050 тыс.руб.

Выводы и предложения

Финансовый план обеспечивает производственный план хозяйствующего субъекта финансовыми ресурсами, оказывает большое влияние на экономику предприятия. Происходит это благодаря целому ряду существенных обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями. В результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность. Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны с основными разделами производственного плана: производством продукции и услуг, совершенствованием производства и управления, повышение эффективности производства, материально-техническим обеспечением, труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием.

Следует больше внимание уделять выбору финансовых источников, так как финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности предприятия.

Жизнедеятельность предприятия невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает бюджетное планирование. Бюджетирование на предприятии определяет среднесрочное и краткосрочное планирование.

Необходимо осуществлять большую детализацию и конкретику при бюджетном планировании (среднесрочном и краткосрочном планировании).

Основой планирования является план продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

Планирование необходимо осуществлять по более жесткой схеме, с использованием расчетов многих количественных показателей.

Планирование дальнейшей деятельности носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому следует осуществлять стратегический анализ. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование. Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгосрочном периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Важнейшим направлением в работе финансово-экономической службы является планирование и поддержание денежных потоков, обеспечивающих осуществление своевременных текущих платежей кредиторам и поставщикам, другими словами, непрерывное поддержание удовлетворительной текущей ликвидности или платежеспособности.

Поэтому необходимо разработать реестр первоочередных платежей, отразив в нем на более важных кредиторов, так как от доверия поставщиков, кредиторов, инвесторов зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому платежи должны быть хорошо продуманы.

Эффективность работы при формировании финансового плана зависит от целого ряда факторов. К основным из них можно отнести факторы, которые связаны с организацией работы, непосредственно касающиеся формирования финансового плана. Проверка и сбор первичной информации, в процессе которой происходит взаимодействие между доходной и расходной частью. И от правильной организации этой работы зависит достоверность запланированной информации

Следует больше внимание уделять информатизации экономических служб, созданию новых информационных программ, автоматизированных рабочих мест, осуществлять сбор информации в безбумажной форме, что, несомненно, освободит работников финансово-экономических служб от текущей работы и позволит больше внимания уделять контрольной работе.

Как показала практика в Департаменте координации ремонта и энергообеспечения, применение планирования создает следующие важные преимущества:

-делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

-проясняет возникающие проблемы;

-стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

-улучшает координацию действий в организации;

-создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

-увеличивает возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией;

-способствует более рациональному распределению ресурсов;

-улучшает контроль в организации

И все же необходимо постоянно дорабатывать, совершенствовать систему финансового планирования.

При анализе исполнения финансового плана Департамента координации ремонта и энергообеспечения ОАО «КАМАЗ» были рассмотрены последние три года, выявлены отклонения, как в доходной, так и в расходной части бюджета, динамика чистой прибыли показала ежегодное выполнение.

На данном предприятии получение прибыли не является основной задачей, т.к. нераспределенная прибыль не может использоваться предприятием. Необходимо более эффективно распределять доходы предприятия.

Важным направлением в работе финансово-экономических служб Департамента координации ремонта и энергообеспечения ОАО «КАМАЗ» является организация контроля за исполнением финансового плана, а так же анализ исполнения финансового плана. Можно выделить несколько основных направлений повышения эффективности финансового контроля:

-материально-техническое и кадровое обеспечение финансово-экономических служб;

-сбор предварительных данных основанных на фактических значениях, для более эффективного распределения финансовых ресурсов;

-совершенствовании правовой основы (инструкции, СТП).

Чтобы избежать привлечения дополнительных ресурсов для покрытия расходной части бюджета ДКРиЭО ОАО «КАМАЗ».

Необходимо придерживаться разработанным мероприятиям по снижению затрат ДКРиЭО ОАО «КАМАЗ», при выполнении которых экономия составит 13055,4 тыс.руб.

Данная дипломная работа имела целью доказать необходимость финансового планирования деятельности предприятия, рассчитывающего на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт.

Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1.         Учетная политика ОАО «КАМАЗ» и организаций ОАО «КАМАЗ».

2.         Нормативные документы по организации и мотивации труда работников ОАО «КАМАЗ».

II. Специальная литература:

3.         Абрютина, М.С., Грачев А.В., Анализ финансово-экономической деятельности: Учебное пособие – М.:Дело и Сервис, 2006г. – 256с.

4.         Аливина, Н.В., Распределение прибыли организаций//«Финансы» № 3, 2005г. - 15 с.

5.         Антипина, А.Г., Управление финансами фирмы//«Финансы» № 10, 2006г. - 6 с.

6.         Балабанов, И.Т., Финансовый анализ и планирование хозяйственного субъекта: Учебное пособие – М.:Финансы и статистика, 2006г. – 208с.

7.         Баканов, М.И., Теория экономического анализа: Учебник – М.:ЮНИТИ, 2007г. 416с.

8.         Барнетайн, Л.А., Анализ финансовой отчетности: Теория, практика и интерпритации - М.:Юрайт-М, 2007г. – 623с.

9.         Буров В.П., Бизнес-план. Теория и практика: Учебник – М.:Инфра-М, 2006г. 109с.

10.      Врублевский, О.В., Романовский М.В., Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник – М.:Юрайт-М, 2007г. - 321с.

11.      Горемыкин, В.А., Бизнес-план. Методика разработки: Учебник – М.:ЮНИТИ, 2008г. – 59с.

12.      Голубев, М., Отношение к планированию изменилось// «БОСС» №1, 2008г. 9с.

13.      Дадашева, А.З., Черник Д.Г., Финансовая система России: Учебник М.:ИНФРА-М, 2008г. –383с.

14.      Дробозина, Л.А., Финансы: Учебник – М.:ЮНИТИ, 2006г. – 250с.

15.      Попов, В.М., Бизнес-планирование: Учебник – М.:ЮНИТИ, 2006г. – 93с.

16.      Рагимов, С., Финансовые риски // «Независимая газета» №4, 2006г. – 2с.

17.      Романовский, М.Н., Финансы предприятий: Учебник – М.:Инфра-М, 2007г. 198с.

18.      Сафронов, Н.А., Экономика организации (предприятия): Учебник М.:Экономистъ, 2007г. – 181с.

19.      Сизов, К.В., Распределение налогов между звеньями бюджетной системы// «Финансы» №2, 2007г. – 7с.

20.      Стоянов, Е.С., Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник М.:ЮНИТИ, 2007г. – 157с.

21.      Терехин, В.И., Финансовое управление фирмой: Учебник – М.: Экономика, 2005г. – 272с.

22.      Карпов, Т.П., Управленческий учет: Учебник – М.:ЮНИТИ, 2005г. – 182с.

23.      Керимов, В.Е., Управленческий учет: Учебник – М.: Дашков и К, 2006г. - 84с.

24.      Козлов, Д.А. Расчёт налогов в оперативной деятельности предприятия // «Финансовый менеджмент» №7, 2007г. - 28-34с.

25.      Лихачев, О.Н., Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие – М.:Проспект, 2006г. – 6с.

26.      Закова, Н. Долгая дорога: От фактического учёта до стратегического планирования // «Бухгалтер и компьютер» №2, 2007г.- 27-28с.

27.      Зубец, А. Внутрифирменное планирование //«Риск» №1, 2008г., 26-31с.

28.      Шишкин, А.Г., Захарова М.А., Бюджетные проблемы в федеративном государстве: поиски и решения// «Финансы» №4,2005г.

29.      Щеборщ, Н.Д., Бюджетирование на производственном предприятии – М.:ЮНИТИ, 2008Г. – 215с.

30.      Эриашвали, Н.Д., Управленческий учет – М.:Аудит, 2005г. – 82с.