Спираючи на динамічну функціональну структуру особистості керівника де основними підструктурами стали психофізіологічна (первинні пізнавальні процеси керівника), психологічна (мотиваційна, емоційно-вольова й інтелектуальна сфери, темперамент, характер, здібності, інтереси, знання, навички й уміння керівника), соціальна (моральні якості керівника), виділяють загальну і спеціальну структуру особистості.

Якщо загальною можна вважати цю трикомпонентну структуру, то спеціальною структурою особистості керівника є наступні підструктури: ідейно-політичні якості, професійна компетентність керівника, організаторські і педагогічні здібності, морально-етичні якості.

Для іміджевого підходу характерне вивчення індивідуально-особистісних якостей і створення технологій формування іміджу керівника, що відповідає свідомим і несвідомим потребам тієї чи іншої соціальної групи. Тут виділяють основні індивідуально-особистісні якості, що повинна демонструвати для свого успіху керівник: сила, щедрість, справедливість, владність, доброта. Основний недолік даного підходу полягає в тім, що створюючи образ ідеального керівника автори приділяють увагу тільки зовнішнім характеристикам.

Економіко-психологічний підхід вивчає психологічні закономірності економічного поводження різних типів керівників.

Інтегративний підхід передбачає виявлення глибинних психологічних механізмів, що інтегрують особистість і діяльність керівників, що дозволяють керівникам, що відносяться до різних психологічних типів і діючим в істотно різних умовах, досягати об'єктивно високих результатів в управлінні.

Якості керівників класифікувати в залежності від двох аспектів:

1) дискретно-функціонального (визначення якостей керівника, необхідних для виконання окремих задач);

2) інтегрально-функціонального (вичленовування й оцінка здатності керівника до виконання управлінських функцій у цілому).

Кожне рішення відбиває індивідуальність його ініціатора і систему його цінностей. Вплив людського фактора можна розглянути в двох аспектах: 1) вплив особистісних характеристик на процес розробки управлінських рішень (РУР); 2) особистісні оцінки існуючого управлінського рішення (УР). До особистісних характеристик відносяться воля, сугестивність, рівень емоційності, темперамент, професіоналізм, досвід, відповідальність, здоров'я, реакції, характер впливу, ризикованість, параметри мислення. Для кожної людини характерні наступні основні параметри мислення: глибина, широта, швидкість, гнучкість.

Глибина - характеризує аналітичний характер мислення людини, пошук причинно-наслідкових зв'язків усередині аналізованої ситуації. Людина в деякому випадку може абстрагуватися від навколишніх елементів. Для таких людей буде ефективним аналітичний метод підготовки управлінського рішення.

Широта - відбиває синтетичний характер мислення, при якому людина вміє оцінити роль аналізованої ситуації в загальній діяльності. Широта мислення сприяє ефективному застосуванню «дерева рішень» і методу сценаріїв.

Швидкість - визначається часом виконання завдання щодо середнього рівня, прийнятого в даній організації. Працівник може швидше, ніж інші, розібратися в ситуації чи розробити ефективне рішення. Швидкість

мислення дозволяє перебирати безліч варіантів, що необхідно при методах, із застосуванням творчого підходу при підготовці і реалізації управлінського рішення.

Гнучкість - характеризується своєчасним і обґрунтованим переходом на нові методи розробки і реалізації управлінського рішення. Важливе значення при реалізації й ухваленні управлінського рішення надається харизмі особистості, тобто її здатності на рівні здорового глузду залучати і підкоряти собі значні маси людей. Це влада, заснована на виняткових якостях особистості: мудрості, героїзмі, приступності для будь-якої людини, значної зовнішності, упевненій манері триматися з людьми різного положення в суспільстві.

Великий вплив на розробку управлінського рішення роблять також такі якості керівника, як романтизм і практицизм, оптимізм і песимізм.

Романтизм керівника зв'язаний із завищеною інтуїтивною оцінкою своїх можливостей у питаннях розробки і реалізації управлінського рішення, а також можливостей одержання необхідних для цього ресурсів. Романтизм властивий практично всім керівникам у початковий період їхньої діяльності. Навіть у якомусь ступені романтизм служить одним із джерел розвитку організації. Частіше він приводить до розчарування як керівника, так і персоналу. Адже романтизм у професійній діяльності - перебільшення своїх інтуїтивних можливостей, як особисто, так і організації в цілому. Тому необхідно завжди визначати міру романтизму, і будучи керівником, здійснювати контроль діяльності романтика.

Практицизм керівника чи фахівця зв'язаний з великим досвідом і обробкою стереотипних підходів до розробки управлінських рішень.

Оптимізм керівника базується на завищеній оцінці можливостей як персоналу, так і своїх. Оптимізм - це позитивна риса в особистості і дуже важлива, але в професійній діяльності він повинний підкріплюватися професіоналізмом і технологічними можливостями організації. Керівники - оптимісти корисні для організацій. Вони збільшують ризики реалізації управлінського рішення як у позитивну, так і негативну сторону. Вони самовіддано беруться за ризиковані, але корисні для організації роботи і часто доводять до позитивних результатів здавалися б безнадійні проекти.

Песимізм керівника базується на заниженій розрахунковій оцінці можливостей персоналу, у тому числі і своїх, самої організації і клієнтів, що співпрацюють з нею. Керівник вважає, що занижений варіант обов'язково буде реалізований, що принесе організації стабільний, але невеликий доход. Такий підхід може бути ефективним у традиційних мало мінливих виробництвах. Для керівника потрібні песимісти, тому що вони дозволяють приймати рішення виважено.

Характерними зовнішніми рисами невдалого керівника є зайва м'якість, недостатній досвід, багатослівність, неохайний вид. До якостей процвітаючого керівника можна віднести наступні якості: допитливість, сміливість, комунікабельність, впевненість у своїх силах, терпіння до помилок, досвід, рішучість, чарівність, урівноваженість і т.п.

Перераховані фактори формують авторитет керівника.

Небагато про вплив темпераменту на РУР. Виділяють чотири типи темпераменту: холерики, сангвініки, флегматики і меланхоліки.

Особистості холеричного темпераменту віддають перевагу швидкості, оперативність і індивідуалізм при розробці управлінських рішень. Холерики не встигають ретельно оцінити ситуацію і сформувати проблему. Їхні рішення частіше носять спонтанний характер. Дані рішення характеризуються високим рівнем ризику, рішучого і безкомпромісного.

Особистості сангвінічного темпераменту швидкі й оперативні при розробці управлінських рішень, однак віддають перевагу колективному обговоренню проблем і прийняття рішень.

Особистості флегматичного темпераменту воліють затратити більше часу на розробку управлінських рішень, ніж на реалізацію. Для них важливіше надлишок інформації, думок, порад по розв'язуваних проблемах. Дані рішення характеризуються високим рівнем безпеки й обдуманості. При реалізації своїх рішень флегматики рішучі і наполегливі.

Особистості меланхолійного темпераменту намагаються врахувати всі можливі наслідки реалізації рішень. Часто другорядні проблеми зводять у ролі першорядних. Меланхолікам потрібний більший обсяг інформації, часу, порад для розробки управлінських рішень. Вони приймають ефективні рішення в області стратегії, керування і т.д.

У реалізації дій по розробці управлінських рішень рідко зустрічаються люди з яскраво вираженими рисами цих особистостей, частіше це проміжні особистості.

У процесі прийняття рішень людина може виступати в ролі експерта, тобто професіонала в тій чи іншій області, до якого звертаються за оцінками і рекомендаціями всі люди, включені в цей процес. Експерти можуть допомогти бізнесмену в оцінці економічної ефективності випуску нової продукції і т.д.

При прийнятті складних (звичайно стратегічних) рішень у їхній підготовці іноді бере участь консультант по прийняттю рішень. Його роль зводиться до розумної організації процесу прийняття рішень: допомоги особі, що приймає рішення, і власнику проблеми в правильній постановці задачі, виявленні позицій активних груп, організації роботи з експертами. Консультант (чи аналітик) звичайно не вносить свої переваги, оцінки в прийняття рішень, він тільки допомагає іншим взвісити усі «за» і «проти» і виробити розумний компроміс.

Крім того, у прийнятті рішень неявно бере участь оточення особи, що приймає рішення, співробітники тієї організації, від імені якої особа приймає рішення. Звичайно ця група людей має загальні погляди, загальні ціннісні установки. Хоча особа, що приймає рішення, приймає індивідуальні рішення, вона враховує політику і інтереси даної групи осіб.

Робота керівника, по суті своєї, дуже сильно відрізняється від виконавської: робота начальника цеху має набагато більше загального з роботою президента компанії, чим з роботою людей, що знаходяться під його керуванням. «Верстатники, опанувавши техніку готування якоїсь деталі на своєму верстаті, можуть потім протягом тижнів займатися цією операцією, торговці велику частину життя проводять, продаючи той самий вид продукції. Керівник же не вправі очікувати такої однорідності у своїй роботі. Скоріше, характерним для нього буде короткочасність, розмаїтість і фрагментарність здійснюваної діяльності», - писав Генрі Мінцберг у своїй книзі «Природа управлінської праці».

Він же класифікував ролі керівника, що той приймає на себе в різні періоди й у різному ступені. Роль, по визначенню Мінцберга, є «набором визначених поведінкових правил, що відповідають конкретній установі чи конкретній посаді» [16, с. 67]. Він виділяє 10 ролей у рамках трьох великих категорій: міжособистісної, інформаційні і ролі по прийняттю рішень. Ролі не можуть бути незалежні одна від іншої. Навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого.

Отже, що ж таке управління й у чому полягає його сутність? Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формування і досягнення цілей організації. Пітер Ф., Друкер, що веде теоретик в області керування й організації, писав, що: «управління - це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізовану юрбу в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу» [20, с. 29].

Функції керівництва взаємодіють між собою, формуючи єдиний процес, тобто безупинний ланцюг взаємозалежних дій. У ці функції входять планування, організація, мотивація і контроль.

Хоча всі керівники грають визначені ролі і виконують визначені функції, це не виходить, що велике число керівників у великій компанії зайняті виконанням однієї і тієї ж роботи. Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Як і у випадку горизонтального поділу праці для виконання виробничих робіт, горизонтально розділена управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація могла домагатися успіху у своїй діяльності. Вертикальне розгортання поділу праці в результаті утворить рівні керування (армія). Звичайно в організації можна визначити, на якому рівні знаходиться один керівник у порівнянні з іншими. Це здійснюється через назву посади.

Поза залежністю від того, скільки рівнів керівництва існує, керівників традиційно поділяють на три категорії. Соціолог Т. Парсонс розглядає ці категорії з погляду функції, виконуваної керівником в організації. Відповідно до визначення Парсонса, особи на технічному рівні в основному займаються щоденними операціями і діями, необхідними для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції чи наданні послуг [24, с. 299]. Особи, що знаходяться на управлінському рівні, в основному зайняті керуванням і координацією усередині організації. Керівники на інституціональному рівні (рівень соціальних структур - держава, бізнес, релігія, корпорація і т.п., що виконують визначені суспільні функції) зайняті в основному розробкою довгострокових планів, формуванням цілей, адаптацією організації до різного роду змін, керуванням відносинами між організацією і зовнішнім середовищем і т.п.

Більш використовуваний спосіб опису рівнів керівництва складається у виділенні керівників низової ланки чи операційних керуючих, керівників середньої ланки і керівників вищої ланки.

Будь-яке керівництво повинне бути спрямоване на успіх. Організація вважається успішною, якщо вона досягла своєї мети. Для того, щоб залишатися сильними і щоб вижити більшості організацій приходиться періодично змінювати свою мету, вибираючи їх відповідно потребам зовнішнього світу. Тому майже всі організації, що існують заради бізнесу, періодично розробляють нові види чи продукції послуг для своїх споживачів.

Рішення керівника являють собою лише ідеї, думки. А ціль керівництва - це виконання реальної роботи реальними людьми. Успішним рішенням вважається таке, котре реалізується практично - перетворюється в дію результативно й ефективно.

2.2 Мотивація прийняття рішень керівником

Термін «мотивація» за останнє десятиліття перетворився в один із найбільш розширених у науковій літературі.

Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей чи цілей організації.

Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукує людини до праці. Однак дослідження поводження людини в праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника.

Мотивація - це усвідомлене, внутрішнє спонукання індивіда до активності. Мотивація здатна максимально розкрити і реалізувати потенціал особистості. Поняття мотивації відображається в 4 значеннях:

- Формування базової системи мотивів поводження індивіда, який адаптується до конкретної ситуації - виховання;

- створення сприятливих умов для удосконалювання і розвитку мотивів поводження індивіда - ініціювання;

- цілеспрямований вплив на систему мотивів, що сформувалася, організаційного поводження особистості - активізація;

- виявлення і дослідження внутрішніх спонукань індивіда, що обумовили його конкретну поведінку - мотивування.

Потреби і мотиви взаємозалежні між собою, тому що саме потреби формують мотиви особистості. Формування і практичне застосування мотивів і стимулів тісно взаємозалежні. Аналіз співвідношення виникнення, становлення і розвитку мотивів і стимулів індивіда має особливе значення для розуміння процесу активізації особистості. На відміну від дії внутрішніх важелів, що представляються усвідомленими мотивами поводження індивіда, стимули у виді внутрішніх інструментів спонукають особистість до конкретних дій.

Мотивація - поняття, використовуване для пояснення послідовності поведінкових дій, спрямованих на конкретну мету, що може мінятися в залежності від різних обставин, ситуацій. У поняття «мотивація» входять моменти активізації, керування і реалізації цілеспрямованої поведінки людини. Мотивація відповідає на запитання: чому так, а не інакше веде себе ця людина. Це стосується і конкретного керівника, що приймає участь в управлінні.

Виходячи зі знання мотивації, можна визначити, чому керівник вибирає ту чи іншу тактику поведінки при рішенні визначеної управлінської задачі, свідомо виявляючи при цьому активність і прагнучи досягти поставленої мети.

Діяльність керівника мотивується не будь-якими можливими мотивами, а тільки тими, котрі є значимими в загальній системі його мотивів і які ближче усього зв’язані з досягненням поставлених перед ним цілей діяльності. Одиницею мотиваційної системи є спонукання. Структурна особливість його виражає суперечливий стан двух явищ - бажаного і дійсного.

Слід зазначити, що чим однотипніше діє керівник у різних ситуаціях, тим сильніше його поведінка буде обумовлюватися дією особистісних факторів.

Кожна людина попадає в різні життєві ситуації. В його поведінці виявляються самі різні мотиви, при чому, часто мало сумісні один з одним. Можлива ситуація, коли «спрацьовують» кілька взаємозалежних мотивів Наприклад, людина, що працює заради особистого інтересу, розраховує також і на те, що одержить винагороду за свою роботу.

Дослідники А.Н. Леонтьєв, Б.Г. Ананьєв, В.С. Мерлин, А.Г. Велиш та ін. виділяють наступні функції мотивації в саморегуляції індивідуальної поведінки людини.

1. Координуюча функція. В альтернативних ситуаціях, тобто там, де індивід має можливість вибору із різних варіантів поведінки, мотивація орієнтує поведінку в певне русло.

2. Сутнісна функція. Мотивація символізує певну суб’єктивну значимість даної поведінки для індивіда, виявляє його особисту сутність.

3. Опосередкована функція. Мотивація, з одного боку, опосередкує вплив на поведінку індивіда стимулів зовнішньої ситуації, з іншого боку – вплив на ситуаційну поведінку індивіда загальної направленості особистості, її потреб.

4. Обмежуюча функція. Мотивація обмежує ситуаційні притягання особистості, а через них – сверхситуаційні, до психофізіологічних можливостей людини.

5. Мобілізаційна функція. Мотивація не тільки обмежує притягання індивідів до їх можливостей, але й, навпаки, мобілізує додаткові, екстремальні ресурсі організму, якщо це необхідно для реалізації найбільш вагомих для індивідів цілей.

6. Виправдувальна функція. В мотивація закладений не лише особистісний смисл поступку, але й відношення індивіда до належного, тобто до нормованого ззовні зразку, зовнішньої і соціальної норми.

У психології розрізняють мотивацію двух видів - позитивну і негативну. Позитивна мотивація - це прагнення домогтися успіху у своїй діяльності. Вона припускає прояв свідомої активності і зв'язана з проявом позитивних емоцій і почуттів, наприклад, зі схваленням тих, з ким працює ця людина.

Негативна мотивація - зв'язана з застосуванням осуду, несхвалення, що спричиняє, як правило, покарання не тільки в матеріальному, але й у психологічному змісті слова. При негативній мотивації людина прагне піти від неуспіху. Острах покарання приводить звичайно до виникнення негативних емоцій і почуттів. А наслідком цього є небажання трудитися в цій області.

Керівники, що здійснюють функцію мотиваціїї, дотримуються цієї схеми дій:

1. Знання самих істотних потреб виконавців.

2. Облік особистісних особливостей виконавців.

3. Розуміння своїх працівників, їхніх цілей, бажань, прагнень.

4. Застосування індивідуального підходу до працівників, коли це потрібно.

5. Облік міжособистісних відносин усередині групи.

6. Уміння заохочувати працівників.

7. Надання підтримки і допомоги виконавцям рішень.

8. Знання про відношення до праці в працівників.

9. Доброзичливість у спілкуванні з підлеглими.

10. Прояв терпимості і доброзичливості в розмові з виконавцями.

11. Повага до підлеглих.

12. Знання себе й особливостей своєї поведінки.

Кожен керівник зобов'язаний уміти знайти підхід до кожного працівника, використовуючи його індивідуальну мотивацію, тобто його інтереси, прагнення, потреби і т. д.

Цікаву думку приводить Р. Лайкерт щодо мотиваційної сили прийняття рішень. Він прийшов до висновку, що мотивація в сфері виконання конкретних управлінських рішень тим сильніше, чим більше безпосередні учасники виконання завдань беруть участь у прийнятті рішень.

У ряді мотиваційних факторів можна також виділити позитивне відношення працюючих до особистості керівника, а також його етичної позиції. Якщо підлеглий у чомусь провинився, керівник повинний критикувати не особистість свого працівника, а його конкретні вчинки.

Керівник з позитивною мотивацією виявляє самостійність і впевненість у своїх діях. Допускаючи ризик у виборі способу рішення задачі, він упевнений у правильності своїх дій. Приймаючи на себе відповідальність і будучи упевненими у своїй правоті, такий керівник шукає адекватні засоби для реалізації прийнятого рішення.

Протилежний приклад являє собою керівник, що має настрій на запобігання неуспіху у своїй діяльності, тобто негативно мотивований. Він не виявляє належної активності, боїться діяти в напрямку досягнення мети. Такий керівник іде від відповідальності і самостійності, над ним висить страх діяти без указівок «зверху». Він боїться невдачі і не приймає ризик. З одного боку, він боїться приймати рішення, а з іншого боку - через страх невдачі не хоче його реалізовувати. Він намагається піти від помилки і покарання.

Характер мотивації до діяльності в керівника впливає на його готовність: а) приймати (чи не приймати) управлінське рішення, якщо мова йде про індивідуальне рішення і б) визначити своє місце в групі, коли приймається колективне рішення.

Таким чином, мотивація в управлінні займає центральне місце. В управління є важливим мотивування як керівників, так і виконавців Складність мотивування зв'язана з дією і проявом людського фактора в організації.

Правильна мотивація працівників з боку керівництва спричиняє адаптацію працівника з організацією, що є запорукою успішної діяльності останньої.

У практичних цілях керівники всіх рівнів повинні мати представлення про можливі шляхи мотивування своїх підлеглих, а також самих себе.

Однією з важливих умов ефективності управління, в першу чергу, є стиль управління керівника.

2.3 Стилі прийняття управлінських рішень керівником

Однією із складових частин і головних характеристик ефективності управління є стиль управління, що застосовує у своїй роботі менеджер. Вивчення стилю управління ведеться психологами вже більш, ніж півстоліття.

Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому тільки йому стилі. Слово «стиль» грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковій дошці, а пізніше вживалося в значенні «почерк».

Стиль управління - стійка система засобів, методів і форм впливу керівника з колективом, спрямована на виконання місії організації й обумовлена об'єктивними суб'єктивними факторами протікання управлінського процесу [17, с. 465], іншими словами, це типовий вид поводження керівника у відношенні з підлеглими в процесі досягнення поставленої мети.

Крім, того, під стилем управління розуміють манеру і спосіб поводження менеджера в процесі підготовки і реалізації управлінських рішень. Усі визначення стилю управління зводяться до сукупності, тобто стиль - це система постійно застосовуваних методів управління.

Кожному методу управління адекватний цілком визначений стиль управління. Під стилем управління розуміється спосіб ділового спілкування керівника з підлеглими в процесі виконання службових обов'язків, який характеризується формою розпорядницького впливу, ступенем твердості прояву одноособової волі керівника стосовно підлеглих при здійсненні керівництва їхньою роботою, діяльністю.

Стиль управління обирається керівником таким чином, щоб повніше, сильніше впливати на підлеглих і досягати кращих результатів виконання чи волі керівника. Одночасно стиль характеризує особистість і психологію керівника, підкреслює його індивідуальність у тім змісті, що більшість керівників схильні, твердо дотримувати, виробленого й укоріненого в їхній управлінській діяльності стилю керівника, прибігаючи до його зміни тільки в особливих ситуаціях.

Стиль управління виражається в тім, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль може служити «характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, що сприяє розвитку сприятливих взаємин » [9, с. 513].

Об'єктивно, який би стиль не був обраний керівником, його вибір визначається свідомою метою, що характеризує спосіб і метод його дій. Крім цього існують і інші об'єктивні компоненти стилю. До них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; однакові вимоги, пропоновані до керівників; соціально - психологічні риси виконавців (вік, підлога, кваліфікація, професія, інтереси і потреби й ін.); рівень ієрархії управління; способи і прийоми управління, які використовуються керівниками.

Оскільки рішення приймаються людьми, те їхній характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, що брав участь у їхній розробці і прийнятті. У зв'язку з цим при вивченні взаємозв’язані між собою процес розробки рішень і індивідуальні якості керуючого суб'єкта.

Можна виділити основні фактори, що характеризують стиль управління:

· Вимоги, пропоновані до керівників у відношенні їхньої компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту й ін.;

· специфіка системи - її мети і задачі, управлінські структури і технологія управління, функції керівника;

· особливості колективу - його структура і рівень підготовленості, характер сформованих у ньому взаємин, його традиції і цінності.

Стиль роботи визначає не тільки діяльність керівника, він безпосередньо позначається на всіх сторонах діяльності системи і безпосередньо на підлеглих. « Стиль - усвідомлена потреба пошуку методів і форм переходу від емоційного, ірраціонального до раціонального пізнання середовища, умов діяльності, подолання протиріч у процесі постановки і досягнення цілей » [5, с. 465].

Критерії, по яких оцінюється стиль:

І. Участь виконавців у виконанні:

1. Авторитарний - коли керівник єдиний, особисто наказує, а виконавці виконують.

2. Співпричетний - коли співробітники в тому чи іншому ступені беруть участь у прийнятті рішень.

3. Автономний - керівник грає стримуючу роль, а співробітники вирішують самі.

Авторитарний стиль поділяється на:

1. Диктаторський - коли керівник виконує усе сам, а виконавці усе виконують під погрозою санкцій.

2. Автократичний - це коли керівник у своєму розпорядженні має широкий апарат влади.

3. Бюрократичний - це коли авторитет керівника будується на ієрархічних положеннях.

4. Патріархальний - керівник має авторитет «глави родини».

5. Прихильний - це коли керівник виявляє й особисті якості і має авторитет.

Співпричетний стиль управління.

1. Комунікаційний - це коли керівник утрудняється в прийнятті рішень співробітники допомагають, пропонують, але остаточне рішення - за керівником.

2. Консультативний - приблизно, те ж що і комунікативний стиль, але рішення приймається спільно.

3. Спільне ухвалення рішення.

ІІ. За переважним критерієм функції управління:

1. Управління через інновацію, тобто розробка інновацій. Є керівним завданням.

2. Управління за допомогою завдання мети, тобто на кожнім етапі задається мета, а зберігається роль у методі її рішення.

3. Управління через узгодження мети - це форма управління через завдання цілей і через співпричетність співробітників.

Розглянемо класифікацію стилів управління.

По ознаці характеру відносин між керівником і підлеглим виділяють наступні стилі:

1)Авторитарний стиль.

2)Демократичний стиль.

3)Анархічний стиль(у практиці цей стиль називають-ліберальним).

Кабушкін Н.І. доповнює класифікацію ще трьома: патерналізм, опортунізм, фазадизм.

Для авторитарного (автократичний) стилю характерна централізація влади в руках одного керівника, що вимагає, щоб у всіх деталях доповідали тільки йому. Керівнику з цим стилем властива ставка на адміністративно обмежені контракти з підлеглими. Такий менеджер одноосібно приймає і скасовує рішення, недаючи можливості виявити ініціативу підлеглим, категоричний, розпоряджається, наполягає, але ніколи не простить. Іншими словами, основний зміст його управлінської діяльності складається з команди наказів.

Менеджер, що використовує переважно демократичний стиль прагне, якнайбільше питань вирішувати колективно, систематично інформувати підлеглих про положення справ у колективі, правильно реагує на критику. У спілкуванні з підлеглими ввічливий і доброзичливий, знаходиться в постійному контакті, частина управлінський функцій делегує іншим фахівцям, довіряє людям. Вимогливий, але справедливий. У підготовці до організації управлінських рішень бере участь усі члени колективу.

Демократичний менеджер при проводженні нарад розміщається, як правило, усередині груп. Це створює непримушену обстановку при осуді проблем організації.

Керівник з ліберальним стилем управління практично не втручається в діяльність колективу, а працівникам представлена повна самостійність можливого індивідуального і колективного керівництва. Такий керівник з підлеглими звичайно ввічливий, готовий скасувати раніше прийняте рішення, безініціативність, неосмислене виконання директив вищих органів управління.

Менеджер – ліберал боїться конфліктів, в основному погоджується з думкою підлеглих.

Патерналізм. Даний стиль управління характеризується сполученням високого рівня турботи про людей, що виконують його.

Одна з характеристик керівника - патерналіста – це великодушний автократ.

Демонструє, що він є джерелом мудрості і знань для інших. Керівник - патерналіст є єдиною людиною, якою приймаються рішення. Таким чином, керівник здається не грубим і твердим, а навпаки, добрим, корисним.

Теорія Дугласа Мак Грегора виділяє стиль Х и У, у залежності від сприйняття лідером людської сутності:

1) Для стилю «Х» характерно сприйняття підлеглих «як маси людей, що взагалі не люблять трудитися, що прагнуть уникнути роботи, що уникають відповідальності, самостійності, що віддають перевагу підкорятися, більше всього прагнучих до захищеності. Тому їх потрібно змушувати трудитися, використовуючи примус, погрозу покарання, жорстокий контроль» [19, с. 172].

2) Керівник стилю «У» виходить з того, що « праця є природний процес, властивій людині; при відповідних умовах люди не тільки не уникають відповідальності, але і прагнуть до неї; якщо люди залучені до цілей організації і розділяють їхні як власні, то у своїй діяльності вони будуть прибігати до самоврядування і до самоконтролю. У цьому випадку прилучення розцінюється як акт довіри і несе функцію винагороди » [19, с. 172].

Особистісні особливості керівника.

В даний час широку популярність одержала типологія людей називаним соціологічним ознакам, в основі, який лежать роботи відомого швейцарського психолога першої половини ХХ століття Карла Густава Юнга. Ввів у психологію поняття «екстраверсія - інтроверсія» (від лат. Extra-поза, іntro – у середину, versіo - повертати, звертати) –характеристика індивідуально-психологічних розходжень людини. Екстраверти характеризується спрямованістю особистості на навколишній світ, йому властиві імпульсивність, ініціативність, гнучкість поводження, пильність, соціальна адаптованість. Для інтровертів характерна фіксація інтересів, нетовариськість, замкнутість, соціальна пасивність, схильність до самоаналізу, утруднення соціальної адаптації. Лідери-екстраверти кращі керівники, чим інтроверти.

Розрізняють також командних лідерів та компанійських лідерів.

Командний лідер. Вибудовує систему керування компанією: ієрархія, управлінські технології, чіткі правила, яким підкоряється сам. Компанійський лідер. Для нього так важливо гармонія із середовищем, що він прагне врахувати усі фактори і зміни. Його стиль, це постійні наради, збори, мозкові атаки.

Лідерів можна класифікувати на лідера-маніпулятора та силового-лідера, лідера-експерта та не рішучого лідера.

Лідер-маніпулятор(«ляльковід»). Сильна особистість, що установлює свої правила в компанії. Однак правила ці не афішуються, і співробітники повинні про них здогадуватися. Той, хто не здогадується, швидко іде з організації. Ці правила можуть мінятися, тому від звільнення не застрахований ніхто.

Лідер-експерт ("софіст"). Він живе інтересами справ, аскет. По оцінці свого персоналу рідко помиляється, і люди йдуть за ним.

Не рішучий лідер ("бюрократ") Створює навколо себе невелику групу підлеглих. У роботу віддає перевагу указівкам зверху, перекладаючи відповідальність на своє керівництво або своїх підлеглих.

Особливість управлінського рішення-це здатність до об'єднання, відкритому спілкуванню, до продуктивної дійсної роботи в команді і мотивації, а також чутливість і інтуїція у відносинах з персоналом. Жіночий підхід у більшій мірі заснований на колективній роботі персоналу в особливо мінливих умовах зовнішнього середовища. Жінкам-керівникам більше важливий сам процес діяльності і менше-результат. Жінка лояльно відноситься до чужих достоїнств, якщо вони не стосуються її особистості.

Чоловік-керівник традиційне явище світового менеджера. Часто ставить себе на перше місце, більш піклуватися про зміцнення своїх позицій. Це перешкоджає делегуванню влади, у результаті керівник сам виконує немислиму кількість функції, пропадаючи там цілодобово. Пріоритетом для нього є результат, а не сам процес його досягнення.

Ефективні керівники - це ті, хто може поводитися по-різному - у залежності від вимог реальності. «В управлінні людьми немає абсолютних істин, тому що в кожного свій неповторний характер, навички, уміння, достоїнства і недоліки, і тому всі керівники поводяться по різному в однакових обставинах. Успішне управління - це функція трьох перемінних: керівника, підлеглого і зміни ситуацій » [7, 314].

Як показав аналіз досліджених даних, дуже важливим аспектом психології процесу ухвалення управлінського рішення є проблема стилю управління і його взаємозв'язків із процесом розробки і прийнять рішень.

Керівник, що хоче працювати більш ефективно, повинний навчитися користатися всіма стилями, методами, найбільш придатними для конкретної ситуації.

Висновок до розділу II

Таким чином, здійснений аналіз підходів до розробки концепцій особистості керівника показує наступне:

ü аналізовані підходи засновані на авторському представленні про структуру особистості, механізмах її зміни і психологічних вимог до керівника;

ü в авторів немає єдності у визначенні компонентів багаторівневої структури особистості керівника;

ü більшість моделей розроблялося на основі досліджень особистості керівника первинного трудового колективу і не відбиває змін, що відбуваються в сучасному суспільстві;

ü істотний вплив на методологію розробки структури особистості керівника зробили класичні моделі особистості;

ü сучасний етап вивчення особистості керівника характеризується переходом від описових моделей до інтегральних, коли на зміну розрізненим дослідженням приходять узагальнюючі концепції особистості з більш послідовним описом управлінського розвитку керівника і пошуком інтегральної основи його структури особистості;

ü намітилася тенденція до пошуку ядра структури особистості керівника;

ü в осмисленні феномена особистості керівника недостатній розвиток одержали психосемантичний, автобіографічний, експериментально-психологічний, клініко-психологічний і віковий підходи.

Мотивація в управлінні займає центральне місце. Важливою функцією управління є мотивування як керівників, так і виконавців Складність мотивування зв'язана з дією і проявом людського фактора в організації.

Характер взаємин між людьми і відношення виконавців до своєї роботи виявляється у формі задоволеності чи, навпаки, незадоволеності працею.

Ситуацію "людина - організація" доцільно розглядати як єдину систему, ланки якої самим тісним образом взаємодіють один з одним. Кожна ланка цієї системи має свою складну структуру.

Стиль управління можна оцінити в залежності від того, яким чином керівник сполучає мету організації з особистими інтересами працівників і своєю індивідуальністю. Морально-психологічною основою ефективного стилю управління є прояв ділового поводження керівника у виборі переваги рішень. У залежності від об'єктивно існуючих обставин і спираючись на свої особисті якості, кожен керівник виробляє свій власний стиль роботи.

Помітимо, що стиль управління не є раз і назавжди заданим. Він може і повинний змінюватися в міру змін визначених умов. Стиль управління складається підсвідомо і поступово, поки не визначиться сукупність прийомів спілкування з підлеглими і впливу на них, що дозволяють знаходити правильне ефективне рішення. Становлення стилю управління - це завжди складний і довгостроковий процес. Керівнику багато часу потрібно для ознайомлення зі справами організації, а особливо для оцінки професійного рівня своїх підлеглих.

Управління є до деякої міри мистецтвом. Можливо, з цієї причини дослідники не змогли розробити теорію ефективного стилю керівництва, яким би можна користуватися у будь-якій ситуації.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їхній характер несе на собі відбиток особистості керівника і, отже, успішність процесу ухвалення рішення багато в чому залежить від індивідуальних якостей керівника.

Стиль управління - це явище строге індивідуальне, тому що він визначається специфічними характеристиками конкретної особистості, вимогами діяльності й особливостями конкретного трудового колективу.

Висновок

Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління і складає частина будь-якої функції управління. Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповим процесом. На характер прийнятих рішень величезний вплив робить ступінь повноти і достовірної інформації, який розташовує керівник. У залежності від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності і чи ризику невизначеності. Прийняття рішення - результат процесу, що має визначену тривалість і структуру. Прийняття рішення - це процес вибору способу дій, спрямований на дозвіл чи проблеми використання можливості. Прийняття рішення має на увазі наступні етапи:

1. Діагностика проблеми.

2. Формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення.

3. Визначення альтернатив.

4. Оцінка альтернатив.

5. Вибір альтернативи.

6. Реалізація прийнятого рішення.

7. Зворотний зв'язок.

Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління.

Управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту.

Імпульсом управлінського рішення є необхідність ліквідації, зменшення чи актуальності рішення проблеми, тобто наближення в майбутньому дійсних параметрів об'єкта (явища) до бажаних.

Для рішення проблеми необхідно відповісти на наступні питання:

- Для чого робити (реалізація ідеї, рішення проблеми)?

- Що робити (які нові потреби споживачів необхідно задовольняти, або на якому якісному рівні необхідно задовольняти старі потреби)?

- Як робити (за якою технологією)?

- З якими виробничими витратами робити?

- У якій кількості?

- У які терміни?

- Де (місце, виробниче приміщення, персонал)?

- Кому поставляти і за якою ціною?

- Що це дасть інвестору і суспільству в цілому?

Рішення називається управлінським (УР), якщо воно, розробляється і реалізується для соціальної системи і спрямоване на:

• стратегічне планування діяльності організації;

• управління управлінською діяльністю;

• управління людськими ресурсами (активізація знань, умінь, навичок);

• управління виробничої й обслуговуючої діяльності;

• формування системи управління компанії (методологія, структура, процес, механізм керування і технічне забезпечення);

• управлінське консультування;

• управління внутрішніми чи зовнішніми комунікаціями.

Вимоги до управлінських рішень:

1) Відповідність УР чинному законодавству і положенням статутних документів компанії.

2) Наявність у керівників відповідних повноважень (прав і відповідальності) для реалізації управлінських рішень.

3) Наявність у тексті управлінських рішень чіткої цільової спрямованості й адресності (виконавцям повинне бути ясно, на що спрямовано розроблювальне рішення і які засоби будуть використовуватися).

4) Відповідність форми управлінських рішень його змісту.

5) Забезпечення своєчасності (не можна ні випереджати, ні спізнюватися).

6) Неприпустимість у тексті рішення протиріч самому собі чи раніше реалізованим рішенням.

7) Можливість технічної, економічної й організаційної виконуваності управлінських рішень.

8) Наявність параметрів для зовнішнього чи внутрішнього контролю виконання управлінських рішень.

9) Облік можливих негативних наслідків при реалізації управлінських рішень в економічній, соціальній, екологічній і іншій областях.

10) Наявність можливості обґрунтованого позитивного результату.

Фактори, що впливають на процес прийняття рішень.

1. Особистісні оцінки керівника.

2. Середовище прийняття рішень.

3. Інформаційні обмеження.

4. Поведінкові обмеження.

5. Взаємозалежність рішень.

Головним елементом соціальної системи є людина як суб'єкт, об'єкт і споживач рішення. Кожна людина наділена набором особистісних характеристик (якостей), що зближають його з іншими людьми чи віддаляють його від них. Причому та сама людина в різних організаціях може по-різному виявляти свої особистісні якості.

З погляду підготовки і реалізації УР становлять інтерес особливості мислення людини, глибина, широта, швидкість і гнучкість.

Глибина - характеризує аналітичний характер мислення людини, пошук їм причинно-наслідкових зв'язків усередині ситуації, що аналізується.

Широта - відбиває синтетичний характер мислення, при якому людина вміє оцінити роль аналізованої ситуації в загальному сценарії діяльності.

Швидкість - визначається часом виконання завдання відносно середнього рівня, прийнятого в компанії Працівник може швидше, ніж інші, розібратися в ситуації чи розробити ефективне рішення.

Гнучкість - характеризується своєчасним і обґрунтованим переходом на нові методи розробки і реалізації УР.

Темперамент впливає на підходи особистості до прийняття управлінських рішень. Темперамент людини залишається незмінним протягом усього його життя. Виділяють чотири базових типи темпераменту - холеричний, сангвінічний, флегматичний і меланхолійний.

Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому тільки йому стилі.

Під стилем управління розуміють манеру і спосіб поводження менеджера в процесі підготовки і реалізації управлінських рішень. Усі визначення стилю управління зводяться до сукупності, тобто стиль - це система постійно застосовуваних методів управління.

По ознаці характеру відносин між керівником і підлеглим виділяють наступні стилі:

1)Авторитарний стиль.

2)Демократичний стиль.

3)Анархічний стиль(у практиці цей стиль називають-ліберальним).

Кабушкін Н.І. доповнює класифікацію ще трьома: патерналізм, опортунізм, фазадизм.

Отже, в результаті дослідження була доведена гіпотеза теми, суть якої полягала в тому, що мотивація прийняття управлінських рішень є комплексною і залежить від конкретної ситуації.

Бібліографічний список

1) Агапов В.С. Проблема особистості керівника у вітчизняній психології.// "Психологія і життя". Збірник наукових праць. Випуск №1.- М.: МОСУ, РПО, 2000.С.78-85.

2) Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для студ. вузов/К. В. Балдин, С. Н. Воробъев, В. Б. Уткин. – 3-е изд. – М.: Изд.-торг. Корпорация «Дашков и К», 2007. – 494 с.

3) Башкатова Ю.И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003 - 89 с.

4) Бирман Л.А. Управленческое решение: Учеб. пособие для вузов по упр. и экон. спец. – М.: Дело, 2004. – 208 с.

5) Василенко В.О. Теорія і практика розробки управлінських рішень: навчальний посібник для студентів вузів. К.: ЦУЛ, 2003. – 419 с.

6) Васильев Ю.В. Теория управления. Москва. Финансы и статистика. 2005. - 606 с.

7) Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Юристъ. Москва. 2003. - 495 с.

8) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М., 1995: Гардарика. С.384

9) Гапоненко А.Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. 558с.

10) Глухов В.В. Основы менеджмента. С.-П. Спец., 1995.

11) Голубков Е.П. Технология принятия управленческого решения. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 544с.

12) Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

13) Истомин Е.П. Управленческие решения: Ученик для вузов по напр.. «Менеджмент»/ Е. П. Истомин, А. Г. Соколов. – СПб,: Андреевский узд. дом, 2005. – 248 с.

14) Как стать эффективным руководителем /Пер. с англ.. Ю.Леоновой, А. Симонова; Науч. ред. В. Никшикин. – М.: Альпина Бизнесс Букс, 2005. – 160 с.

15) Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента / Перевод с англ.Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко: Изд-во "Дело", 1997. - 704 с.

16)Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. – Ростов-на-Дону: Март, 2005. - 495 с.

17) Парахина В.Н. Основы теории управления. Москва. Финансы и статистика. 2004. - 557 с.

18) Практическая психология для менеджеров. Под ред. Тутушкина М.К. - М.: Филинь, 1996.

19) Приймак В.М. Прийняття управлінських рішень: Навч. посібник для вузів. – К.: Атака, 2008. – 240 с.

20) Саакян А.К. Управление персоналом в организации: Учебное пособие. – С-Пб.: Питер, 2002. - 176 с.

21) Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 264 с. — (Серия «Вопрос-ответ»).

22) Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург. Питер. 2001. - 412 с.

23) Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -3-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. - 240 с.

24) Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2004. - 327 с.

25) Юкаев В.С. Упраувленческие решения. Учебное пособие.

Страницы: 1, 2