Влияние проблемы на цель во временном факторе достижения, т.е. будет ли достигнута цель в отведенное время с учетом внутренней дезорганизации процесса или элемента.

Влияние проблемы на цель в денежном выражении.

С учетом поставленных целей можно добавить необходимые зависимости.

После определения элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации, а также анализа имеющихся ресурсов для работы, управленцы компании фиксируют инструменты для оценки элементов организационного потенциала предприятия. Это есть 4 этап оценки производственного потенциала[11]. В рамках происходила оценка следующих элементов:

Организационная культура.

Управленческий потенциал.

Система управления.

Личностный потенциал руководства.

Для оценки потенциала организационной культуры предприятия используется концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценка производится по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, суммируется их по следующей формуле:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Однако при таком формате работы существует проблема, вокруг которой ведутся споры: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?

Лучшее решение этой проблемы - "погружение" в культуру организации, когда исследователь "погружается" в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать "аборигеном" организации.

имеет очень серьезный подход к оценке управленческого потенциала. В этой связи в компании применяется сразу два метода для оценки.

Задачей первого метода оценки является определение категории управленца. Данный метод используется с июля 2009 года. Он был предложен одним из московских консультантов по управлению в период работы.

Таблица 2.2.3. Матрица определения категории сотрудника

(заполняется руководителем на каждого подчиненного)

	"Звезда"	А	В-1	В-2	В-3	С
Создание конкурентных преимуществ: инициатор создания КП, участник создания КП	Х
	Х	Х
Создание премиальных случаев: неоднократно, единично	Х	Х
Создание премиальных случаев: неоднократно, единично		Х
Участие в ВЦГ: инициировал создание реальных ВЦГ, возглавляет ВЦГ, участвует в ВЦГ	Х	Х
	Х	Х
			Х	Х
Новшества: предложил более двух принятых и значительных улучшений, предложил незначительные улучшения	Х	Х	Х
			Х	Х
Исполнительность: берет на себя дополнительные обязанности помимо успешного исполнения служебных функций, безукоризненно и самостоятельно исполняет свои функции, исполняет свои функции только в рамках "от" и "до" под контролем руководителя	Х	Х	Х	Х
				Х
					Х
Для руководителей: подготовил лидера, имеет полноценного заместителя, сформировал эффективную команду	Х
	Х	Х
	Х	Х	Х

Примечания:

а) руководитель обводит кружочками те крестики, которые характеризуют деятельность конкретного подчиненного за год;

б) под "премиальным случаем" понимается особое достижение сотрудника (в рамках его функций или вне них), которое было отмечено премией или представлено к ней.

"С" неудовлетворительное исполнение функций в течение двух-трех месяцев.

"В-3"достаточная исполнительность своих обязанностей, положительная реакция на замечания и задания руководителей.

"В-2" кроме соответствия "в-3" предлагает улучшения в своей работе и применяет их (в той мере, в какой это от него зависит).

"В-1" кроме соответствия "в-2" предлагает ценные улучшения в работе своих подразделения, бизнес-процесса + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи и успешно решает их.

"А" кроме соответствия "в-1" предлагает ценные улучшения в масштабе компании + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи, значимые для компании в целом + создает конкурентные преимущества.

"Звезда" кроме соответствия "а" предпринимает прорывные инициативы стратегической значимости с наивысшей оценкой президента компании.

Дополнительно, один раз в полугодие заполняется следующая форма оценки управленческого состава.

Таблица 2.2.4. Форма оценки управленческого состава

ФИО

Ответственность и

самостоятельность в рамках

своей компетенции

Умение работать с клиентом

Обязательность в отношениях

Широта профессиональных знаний

Умение работать со своими сотрудниками

Всего

160

На основе полученной информации об организационном потенциале предприятия появляется возможность выработать решения по совершенствованию деятельности консалтинговой компании (Завершающий этап). Однако при анализе существующей системы на предприятии возник вопрос: с какой периодичности необходимо проводить оценку потенциала на подобных компаниях?. В этой связи были предложены следующие рекомендации.

3. Предложение по улучшению технологии оценки эффективности организационного потенциала предприятия

Работа по определению эффективности организационного потенциала предприятия в первую очередь должна носить системный характер. Определение периодичности данных работ позволит своевременно внедрять инновации в работе предприятия, что обеспечивает конкурентоспособность организации в резко меняющихся условиях рынка. Критериями для выбора периодичности оценки будут следующие факторы:

1. Определение основных игроков на рынке консалтинговых услуг.

В рамках данного критерия рассматриваются только прямые конкуренты. Выбор более десяти прямых конкурентов, плюс анализ косвенных и/или потенциальных конкурентов может привести к распылению деятельности. Так, например, оценивая потенциального конкурента из IT-консалтинга с учетом угрозы выхода в сегмент "Управленческий консалтинг" в критериях оценки его возможностей, у предприятия не будет информации о его потенциальных возможностях, т.к ранее он себя на данном рынке ни как не проявлял. После определения ключевых конкурентов и систематизации конкурентных преимуществ и упущений (Табл.2.3.1) [12] необходимо ежемесячно отслеживать их действия на рынке в отношении клиентов, трудовых ресурсов, поставщиков.

Таблица 2.3.1

Анализ конкурентов

			На рынке клиентов	На рынке труда	На рынке поставщиков	На рынке инвесторов
			А	Б	В	Г
Конкурентные преимущества	имеются	1
Конкурентные преимущества	надо создать	2
Конкурентные упущения	преодолимые	3
Конкурентные упущения	пока непреодолимые	4

2. Оценка периодичности входа и выхода на рынок новых игроков.

Оценивать периодичность входа и выхода игроков на рынке достаточно трудно. Единственным бесплатным на сегодняшний день способом является посещение открытых выставок и конференций при администрации г. Екатеринбурга, где данную динамику фиксируют ежегодно. Но данная информация достаточно субъективна. Если рассматривать платные источники информации, то можно решить данную задачу несколькими способами. Первый - формирование маркетингового отдела в компании, одной из функций которой будет исследование динамики рынка. Второй - заказ маркетингового исследования в специализированной компании. Третий - покупка справочных материалов в службах государственной статистики.

Отделу маркетинга можно использовать следующую форму

Таблица 2.3.2

Динамика входа и выхода предприятий на рынке консалтинговых услуг.

№ п/п	Количество предприятий		Абс. прирост
	На начало периода	На конец периода

3. Периодичность внедрения новых технологий работы, направлений, в данной сфере деятельности у прямых компаний - конкурентов.

Поскольку данная информация является конкурентным преимуществом у консалтинговых компаний, они стараются рассказать об этом существующим потенциальным и реальным клиентам через проведение Pr-компаний. Данные компании реализуются через специализированные печатные издания и Интернет порталы. Таким образом, формирование графика мониторинга СМИ позволит отслеживать внедрение новых технологий у компаний конкурентов.

Таблица 2.3.3

Форма мониторинга инноваций из открытых источников

№	Период	Название СМИ	Консалтинговая компания	Нововведение

4. Динамика развития деятельности у компаний - клиентов и непосредственно в их отрасли.

Поскольку консалтинговые компании работают непосредственно с проблемными ситуациями у юридических лиц (компаний), необходимо отслеживать ситуацию в соответствующей отрасли. Это позволит предлагать соответствующие решения для актуальных проблем предприятия.

Источниками данной информации могут быть ежегодные отчеты у Открытых Акционерных Обществ, данные по экспорту и импорту в РФ, отчетные конференции в соответствующих отраслях.

Возвращаясь к вопросу, с какой периодичностью необходимо проводить оценку эффективности организационному потенциала можно порекомендовать следующий формат работы.

После анализа вышеуказанных факторов выявляется закономерность об изменении рынка в определенный период времени. Фиксируется их влияние на элементы организационного потенциала. После этого можно выявить два типа элементов - статичные и нестатичные, т.е. те которые изменяются достаточно часто и наоборот, реже. Разделив данные элементы на два типа можно определить периодичность оценки организационного потенциала. Например, для статичных это может быть ежеквартально, для нестатичных один раз в год.

Заключение

Успех современных организаций все в большей мере зависит от своевременной работы по оценке эффективности организационного потенциала предприятия. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Потенциал организации является комплексным понятием, которое зависит от многих факторов и характеризуется системностью.

Оценка эффективности организационного потенциала предприятия формируется на основе всех доступных показателей деятельности организации. В их числе показатели по персоналу, имеющимся ресурсам, производству, управленческому потенциалу, организационной культуре.

На сегодняшний день существует много способов по оценке элементов организационного потенциала для предприятий действующих на рынке товаров. С большей трудностью при оценке сталкиваются предприятия сферы услуг. Такими трудностями является, например сложность оценки человеческого потенциала, в нашем случае он играет роль "товара". Тем не менее человеческий потенциала, потенциал организации сферы услуг поддается оценке и может послужить хорошей мотивацией для проактивной деятельности предприятия с учетом результатов анализа организационного потенциала предприятия.

Полученные результаты, выводы и рекомендации могут быть использованы в управлении организациями, осуществляющими консалтинговую деятельность.

В частности приведенный инструментарий позволит решить ряд задач в организации, где основой для приятия решений будет понимание уровня эффективности организационного потенциала.

Список используемых источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова. Организационный потенциал предприятия. Учебное пособие. Ульяновск 2007.

3. Кокарева Е.Ю., Автореферат "Диссертация на соискание ученой степени к. э. н." Тюмень 2002 г.

4. Мильнер Б.3. Теория организации - Учебник 2000 ИНФРА М 480 стр.

5. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с. .

6. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. Издательство "Дело". АНХ. 2010 год.

7. Толковый словарь русского языка Ушакова. Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред.Д.Н. Ушакова. - М.: Гос. ин-т "Сов. энцикл. "; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов., 1935-1940.

8. Шевченко С.Г. Некоторые вопросы повышения эффективности деятельности российских консультационных компаний. Аналитический обзор. Москва, 2007, ЗАО "СПлан-Холдинг"

Приложение

Технологическая карта социальной диагностики

Генеральная цель социальной технологии - оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия (ОПП)

Общие цели

1. Предварительная работа по фиксированию критериев и элементов для социальной диагностики.

1.1 Определение элементов организационного потенциала подлежащих оценке эффективности

1.2 Выбор критериев для оценки элементов организационного потенциала подлежащих анализу эффективности.

2. Оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия.

3. Подготовка отчета по проведенному анализу

3.1 Предоставление отчета руководству предприятия с последующим принятием решений.

Таблица

Этапы	Процедуры	Операции	Методы	Технологический инструментарий	Ресурсы	Замеры и результаты (нормы и нормативы)	Исполнители
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Предварительная работа по фиксированию критериев и элементов для социальной диагностики.	1.1 Определение элементов организационного потенциала подлежащих оценке эффективности	Разработка рабочих матриц приоритетности организационных элементов	1.1.1 Системный подход	1.1.1 Литература по организационному потенциалу и развитию.	1.1.1 Профессиональные	1.1.1 Макет рабочей матрицы	1.1.1 Внешний или внутренний инициатор проекта
		Печать рабочих матриц	1.1.2 Принтерная печать	1.1.2 Рабочая матрица	1.1.2 Компьютер, бумага, принтер	1.1.2 Экземпляры на количество участников, но не менее 5 специалистов	1.1.2 Помощник инициатора проекта
		Проведение рабочей сессии среди руководителей компании с целью определения элементов подлежащих оценке посредством разработанных матриц	1.1.3 Информационно-консультационный подход	1.1.3 Рабочая группа, распечатанные матрицы, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор.	1.1.3 Профессиональные (Модератор)	1.1.3 Список элементов подлежащих оценке.	1.1.3 Эксперт в области проведения стратегических сессий
	1.2 Выбор критериев для оценки элементов организационного потенциала подлежащих анализу эффективности.	1.2.1 Разработка или фиксирование целей компании	1.2.1 Сценарный метод	1.2.1 Рабочая группа, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор, дополнительно могут использоваться данные по рынку конкурентов и клиентов.	1.2.1 Профессиональные (Модератор)	1.2.1 Фиксированные цели компании	1.2.1 Внешний или внутренний инициатор проекта
		1.2.2 Определение или фиксирование должностных функций подразделений	1.2.2 Описательный способ	1.2.2 Вопросник для определения должностных функций подразделений	1.2.2 Профессиональные (консультант)	1.2.2 Фиксированные должностные функции подразделения	1.2.2 Внешний или внутренний инициатор проекта
		1.2.3 Составление рабочих матриц для формализации с учетом целей предприятия и функций подразделений	1.2.3 Информационно-консультационный подход, аналитический	1.2.3 Литература по организационному потенциалу и развитию.	1.2.3 Профессиональные (консультант)	1.2.3 Рабочие матрицы	1.2.3 Внешний или внутренний инициатор проекта
		1.2.4 Формализация критериев оценки элементов ОПП	1.2.4 Логический	1.2.4 Рабочие матрицы	1.2.4 Профессиональные (консультант)	1.2.4 Зафиксированные критерии ОПП с учетом взаимосвязанности функций и целей подразделений и компании соответственно	1.2.4 Внешний или внутренний инициатор проекта
2. Оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия.	2.1 Оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия.	2.1 1 Соотношение проводимой ОЭПП на сегодняшнее время с данными проведенной социальной диагностики.	2.1.1 Системный подход	2.1.1 Рабочие матрицы	2.1.1 Профессиональные (консультант)	2.1.1 Выявление узких мест и несоответствия текущей оценки с учетом поставленных целей предприятия.	2.1.1 Внешний или внутренний инициатор проекта
3. Подготовка отчета по проведенному анализу	3.1 Предоставление отчета руководству предприятия с последующим принятием решений.	3.1.1 Составление графиков, таблиц и рекомендаций	3.1.1 Информационно - аналитический	3.1.1 Литература по организационному потенциалу и развитию.	3.1.1 Профессиональные (консультант)	3.1.1 Напечатанный отчет	3.1.1 Внешний или внутренний инициатор проекта
		3.1.2 Печать необходимого количества отчета	3.1.2 Принтерная печать	3.1.2 Образец отчета	3.1.2 Компьютер, бумага, принтер.	3.1.2 Экземпляры на количество внутренних клиентов компании	3.1.2 Помощник инициатора проекта
		3.1.3 Отчет по проведенной работе	3.1.3 Информационно - консультационный	3.1.3 Рабочая группа, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор	3.1.3 Компьютер, бумага, принтер	3.1.3 Список принятых организационных решений	3.1.3 Внешний или внутренний инициатор проекта

[1] - показатели исходят из стратегичности, конкурентности, качества, командности, достижительности. Показатели не исходят из желания окупать и/или зарабатывать n сумму денежных средств.

[2] - данные конференции ИНЭС «Стратегическое управление в турбулентную эпоху». Москва. 5 февраля 2009 г.

[3]Толковый словарь русского языка Ушакова. Толковый словарь русского языка: В 4 т./ Под ред.Д. Н. Ушакова. — М.: Гос. ин-т "Сов. энцикл."; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов., 1935-1940.

[4] В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова. Организационный потенциал предприятия. Учебное пособие. Ульяновск 2007.

[5] Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. Издательство «Дело». АНХ. 2010 год.

[6] Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. Издательство «Дело». АНХ. 2010 год.

[7] В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова. Организационный потенциал предприятия. Учебное пособие. Ульяновск 2007.

[8] Кокарева Елена Юрьевна, Автореферат «Диссертация на соискание ученой степени к.э.н.» Тюмень 2002 г.

[9] Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с..

[10] Мильнер Б.3. Теория организации - Учебник 2000 ИНФРА М 480 стр.

[11] В данной работе не рассматривается 3 этап «Анализ имеющихся ресурсов». Это связано с тем, что ресурсами являются консультанты компании, программное обеспечение и компьютеры.

[12] Материалы с практикума «Чего не умеют наши руководители?». г. Екатеринбург. Октябрь 2009 года.

Страницы: 1, 2