Дипломная работа: Совершенствование структуры управления "Находкинского морского торгового порта"

ü  степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий;

ü  степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом);

ü  степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства;

ü  Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления;

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1.  Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2.  Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3.  Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе планирования и контроля.

Для анализа структуры управления следует провести оценку основных показателей, таких как коэффициент звенности, коэффициент управляемости, коэффициент эффективности структуры управления и т.д.

1.4 Подходы к оценке функционирования организационных структур

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

ü  по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

ü  по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

В дореформенной централизованной системе управления категория эффективности управления не отделялась от показателей эффективности производства. Последние приводились к затратам на управление (заработной плате или управленческим расходам) и таким образом связывались с результатами труда управленческих работников.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1.  Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, может рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2.  Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным ,т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3  Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффектность управления - это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающая в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности(субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Для определения эффективности организационной структуры используются ряд коэффициентов:

1.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле:

Кз = Чау / Чппр

При нормативе - 0,04 – 0,07

 Кз, - коэффициент занятости;

Чау – численность аппарата управления;

Чппр – численность производственного персонала;

2. Показатель уровня квалификации работников рассчитывается по формуле. Данный анализ позволяет сделать оценку кадровой политики на предприятии и определить норматив Пкр ≥ 1.

Пкр = Чаув/ Чау

Пкр – показатель квалификации работников;

Чаув – численность аппарата управления с высшим образованием;

Чау - численность аппарата управления;

3. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

m

Куп = (1/z ) х ( ∑ Hф / Hн )

1

z - число уровней управления;

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления, при нормативе Куп = 0,5- 1.

4. Коэффициент звенности характеризующий организационную структуру по количеству звеньев.

Кзв = Пзв.ф/Пзв.о

Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о – оптимальное количество звеньев структуры;

5. Коэффициент эффективности организационной структуры управления.

Кэ = Рп/ Зу

Рп – конечный результат (эффект);

Зу – затраты на управление;

Следует иметь в виду, что найти взаимосвязь организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности не всегда представляется возможным. Поэтому в преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта:

Эу = Эс/Эп = (Ау/Д)/Вч.п./Ст)

Эу - эффективность управления;

Эс - экономичность управления;

Эп эффективность создания продукта;

А – затраты на управление;

Д – совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

Вч.п. – объем условно чистой продукции;

Ст – численность промышленно-производственного персонала;

Для определения эффективности управления следует использовать интегрированный показатель Кэф.у.

Кэф.у = 1-Qy×Lч.п./Fт ×Ео.ф.

Кэф.у – коэффициент эффективности управления

Qy – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления

Lч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих

Fт – фондовооруженность

Ео.ф – фондоотдача

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты; она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии; она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помочь каждому сотруднику понять свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению. Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помочь каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занимаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

         Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Приходим к выводу, все организационные структуры имеют преимущества и недостатки, следовательно, нет идеальной структуры управления, которая бы подходила к любому предприятию. Все недостатки следует проанализировать и свести до минимуму, выбрав оптимальную организационную структуру. Для выявления проблем в структуре управления следует проводить анализ используя коэффициенты эффективности организационных структур.

Эффективность оценки структуры должна быть неотделима от экономического и финансового анализа. Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести ответственность. Эффективность работы подразделений и отделов предприятия следует оценивать по показателю рентабельности.

2. Анализ организационно-управленческой структуры ОАО «Находкинский морской торговый порт»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «НМТП»

Открытое акционерное общество «Находкинский морской торговый порт» (далее - Общество) является открытым акционерным обществом.

Общество учреждено в соответствии с Указом президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721.

Учредителем общества является Комитет по управлению государственным имуществом г. Находки Приморского края Российской Федерации согласно постановленю № 92 от 22 октября 1992 года.

Общество зарегистрировано Администрацией города Находка, свидетельство о регистрации № 1222 от 24 сентября 1992 года.

Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г.Находке 02 сентября 2002 года Общество зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц за основным государственным регистрационным номером: 1022500697471.

Общество является правопреемником Закрытого акционерного общества «РОМАЗАН» в связи с реорганизацией путем присоединения ЗАО «РОМАЗАН» к Обществу (заключение Государственной регистрационной палаты при Министерстве юстиции Российской Федерации об исключении ЗАО «РОМАЗАН» из Государственного реестра коммерческих организаций в связи с реорганизацией путем присоединения № ВС-1424 от 21.06.2002 г.).

Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом Российской Феде­рации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» прочими правовыми актами Российской Федерации (далее - действующее законодательство), а также настоящим Уставом.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое Акционерное общество «Находкинский морской торговый порт».

Полное фирменное наименование Общества на английском языке: Open Joint Stock Company «Nakhodka Trade Sea Port».

Сокращенное наименование Общества на русском языке: ОАО «НМТП», на английском языке: NMTP.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Приморский край, г. Находка, ул. Портовая, д.22.

Почтовый адрес Общества: Российская Федерация, 692904, Приморский край, г.Находка, ул.Портовая, д.22.

В соответствии с действующим законодательством Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, валютный и др. бан­ковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Уставный капитал Общества составляет 448 668 840 (Четыреста сорок восемь миллионов шестьсот шестьдесят восемь тысяч восемьсот сорок) рублей.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются (см. приложение М).:

·  погрузочно-разгрузочные работы и обслуживание транспортных средств их агентирование;

·  транспортно-экспедиторские и складские операции с грузами;

·  обслуживание пассажиров морских судов;

·   перевозка грузов и пассажиров на судах порта, буксировочные операции;

·  внешнеэкономическая деятельность, в том числе создание предприятий с участием иностранного капитала;

·  инвестиционная деятельность;

·  капитальное строительство и реконструкция объектов порта, производство монтажных работ.

Общество может также осуществлять другие виды деятельности не запрещающие законом РФ

Общество учреждено на неограниченный срок деятельности.

Находкинский морской торговый порт расположен на северо-западном побережье Японского моря, в восточной части залива Петра Великого в заливе Находка (см. приложение Л). Это один из трех крупнейших портов России на юге Дальнего Востока, он связан с центральными районами России и Западной Европой транссибирской железнодорожной магистралью. В порту можно встретить суда под флагами всех стран мира.

В настоящее время порт в состоянии поставить у своих причалов 20 судов одновременно и обрабатывать более чем 1500 крупнотоннажных судов в год.

Всего в порту 22 причала общей протяженностью 3560 метров, из которых 18 причалов протяженностью 2891 м предназначены для погрузо-разгрузочных работ. Два причала протяженностью 325 м предназначены для пассажирских судов. Один причал используется для стоянки и ремонта судов портового флота. Глубины у причалов от 10,5 до 11,5 м; глубина пассажирских причалов до 10 м.

Благоприятные естественные условия, удобное географическое положение, современное навигационное оборудование и наличие безопасной системы проводки судов позволяет осуществлять навигацию в порту круглый год, даже в самые суровые зимы.

В распоряжении порта современные портальные краны грузоподъемностью до 40 тонн, автомобильные краны грузоподъемностью до 50 тонн, авто и электропогрузчики различной грузоподъемности, трейлеры и роллтрейлеры для перевозки генеральных грузов и контейнеров международного стандарта, мостовые перегружатели с длиной пролета 50 метров и грузоподъемностью 20 тонн, зерновые пневмоперегружатели и другие перегрузочные машины, которые оснащены захватными устройствами для перегрузки грузов в кипах, рулонах, мешках, бочках, пакетах, контейнерах. Для перегрузки тяжеловесных грузов используются плавучие краны грузоподъемностью до 300 тонн.

Разветвленная сеть внутрипортовых и подъездных железнодорожных путей обеспечивает бесперебойное производство погрузо-разгрузочных работ. Все причалы универсальны и могут перерабатывать различную номенклатуру грузов в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка. Порт перегружает экспортные и импортные грузы: прокат черных металлов, алюминий, зерно, химикаты, уголь, оборудование, продовольственные и другие товары.

На территории порта расположено 11 крытых складов, из которых 9 одноэтажных и 2 четырехэтажных (оборудованы лифтами). Кроме крытых складов на причалах 31–32 находятся склады-навесы для пиломатериалов. Площадь крытых складов около 127 тыс. м2. Общая площадь крытых складов и открытых площадок для хранения грузов составляет 292,1 тыс. м2.

Все возрастающий поток грузов требует от порта увеличения своих мощностей. В этой связи порт проводит реконструкцию многих причалов с выносом причальной стенки на 50 метров в море. Это позволит значительно увеличить складские площади и принимать суда с осадкой до 13 метров. На причале № 10 уже закончена реконструкция, в результате которой намного вырос объем экспортно-импортных грузов открытого хранения.

Находкинский морской торговый порт располагает современной телекоммуникационной системой и предоставляет клиентам, в случае необходимости, услуги связи и любую информацию.

Порт располагает судами бункеровщиками, нефтемусоросборщиками, сборщиками льяльных вод, поэтому во время стоянки можно получить воду и топливо, а также сдать льяльные воды, мусор и пищевые отходы.

Причалы порта закреплены за пятью производственными перегрузочными комплексами, которые перерабатывают грузы определенных грузопотоков:

Стивидорная компания №1 (причалы 1 – 4) перерабатывает крупнотоннажные контейнеры.

Стивидорная компания № 2 (причалы 5 – 8) специализируется на переработке каботажных генеральных грузов. В период короткой арктической навигации обеспечивает снабжение всеми необходимыми грузами жителей Крайнего Севера.

Стивидорная компания № 3 (ТОО «РОМАЗАН») (причалы 9,10) производит переработку навалочных грузов (уголь, феррохром, феррошлаки и т.п.), а также изделий из черных металлов экспортного назначения.

Стивидорная компания № 4 (причалы 25 – 27) обеспечивает переработку экспортного круглого леса. Основные направления грузопотока – Япония и Китай.

ТОО «МЭКОНА» (причалы 28 – 32) перерабатывает грузы на экспорт: изделия из черных металлов разной номенклатуры (слябы, стальная заготовка, сталь в рулонах и пачках, чугун, металлическое литье), а также пиломатериалы, целлюлозу, картон, бумагу, химикаты и другие грузы, основным назначением на Японию, Южную Корею, Вьетнам, Таиланд.

Характеристика причалов Находкинского торгового порта после реконструкции показана в таблице 3.

По характеру морской торговый порт г. Находки является транзитным, где массовые грузы переваливаются с железнодорожного транспорта на морской и обратно. В порту создан контейнерный терминал, который перерабатывает до 5 млн. т грузов.

Таблица 3 – Характеристика причалов после реконструкции

Структура и направление грузопотоков в порту в последние годы резко меняются. Если в начале 90-х основные грузопотоки из Находки были направлены в арктические районы Дальнего Востока и на Камчатку и только 40% приходилось на экспорт-импорт, причем вывоз всего в 3 раза превышал ввоз, то сейчас превалирует экспорт, на который приходится 97% грузооборота.

К морскому торговому порту приписаны портовые пункты: Моряк-Рыболов, Ольга, Рудная Пристань, Терней и водозабор в бухте Успения.

2.2 Анализ финансовой деятельности ОАО «НМТП»

Финансовые показатели деятельности ОАО «НМТП» за период с 2007 г. по 2009 г.г. представлены в таблице 4 и на рисунке 4.

Анализ показателей ОАО «НМТП» выявил, что в 2007 г. прибыль составила 39849 тыс. руб., в 2008 году увеличилась на 28575 тыс. руб. и составила 68424 тыс. руб. (все расчеты продинаминированны).

Таблица 4 – Технико-экономические показатели ОАО «НМТП» в период с 2007 г. по 2009 г.

В 2009 г. прибыль увеличились на 28,1 по отношению к предыдущему году, и составила 91858 тыс. руб. – в действующих ценах. Такое значительное увеличение достигнуто благодаря запуску мощностей почти в полную силу, за счет увеличения, из года в год, судозахода в порт. В 2007 г. было обработано 604 судов, а в 2009 г. – 768 судов. Также предприятием закуплена новая техника, открыла новая линия по переработке угля.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5