Дипломная работа: Содержание концепции управления стоимостью компании на примере ОАО "БелАЦИ"

Близкие, но, тем не менее, отличающиеся подходы свойственны компании HOLT Value Associates, разработавшей модель «внутренней нормы доходности капитала компании» (cash flow return on investment, CFROI), или финансовой ставки окупаемости компании. В этой модели также применяются специфические приемы дополнительного измерения инвестированного в компанию капитала, перевода его в форму движения притоков и оттоков денежных средств в реальном исчислении (скорректированных с учетом инфляции) и предлагается оригинальный подход к определению специфического периода устойчивости конкурентных преимуществ компании, названного «периодом угасания» (fade period): с позиций комбинации, с одной стороны, стратегической и отраслевой аналитики и, с другой стороны - анализа спреда доходности или соответствия фактической доходности капитала требуемой барьерной доходности. Акцент на необходимости выражает на изменения инвестиционной стоимости капитала через специальным образом скорректированные притоки и оттоки денежных средств для более полного измерения капитала сделан и в модели «добавленного потока денежных средств» (cash value added, CVA), которая принадлежит старейшему стратегическому консультанту Boston Consulting Group.

Третий период в развитии данной ветви консалтинга можно обозначить как этап адаптации консалтинговых продуктов основных игроков рынка стратегического консультирования к новым идеям, их активное включение в конкуренцию за программы наращивания инвестиционной стоимости капитала клиентов. Созданы пакеты технологий и собственных рекомендаций на основе активного применения идеи экономической добавленной стоимости (EVA) в упрощенном по сравнению с компаниями Stern Stewart & Со, McKinsey, Pricewater-houseCoopers, KPMG, ATKearney, JLG Research. Адаптация стратегического консалтинга осуществлялась по двум направлениям. Во-первых, путем расширения отраслевого спектра распространения новой концепции, приспособления ее к специфике компаний финансового сектора, внедрения моделей экономической прибыли (прежде всего, EVA) в программы работы с клиентами из среды коммерческих банков и инвестиционных фондов, разработки в дополнение к EVA специфических консалтинговых продуктов для компаний этого сектора, например, для страховых (embedded value, или вмененная стоимость). Во-вторых, интеграция концепции управления стоимостью со стратегическим консалтингом, направленным на создание и внедрение систем анализа и оценки деятельности, комбинирующих финансовые и нефинансовые показатели, в системы ключевых индикаторов деятельности (key performance indicators, KPI). Таким путем, в частности, была трансформирована «сбалансированная система показателей» (balanced scorecards) Нортона и Каплана, куда на более поздних этапах ее продвижения в раздел финансовых перспектив были внесены показатели экономической прибыли, прежде всего, EVA.

Наконец, следует выделить четвертую веху. Она характеризуется распространением подходов VBM на деятельность финансовых аналитиков, оперирующих на рынке капитала, внедрением ими новых подходов к финансовому анализу компаний-эмитентов и новых показателей, отражающих динамику приращения инвестиционной стоимости капитала, в программы управления портфелем ценных бумаг, включая управление капиталом клиентов. Сегодня так работают, например, столь известные инвестиционные институты, как Merrill Lynch, Goldman Sachs, Morgan Stanley Dean Witter, Credit Suiss First Boston, частные пенсионные фонды. Этому этапу свойственно крайне интересное явление - вовлечение экономической прибыли в концепции ценообразования на финансовых рынках, начало разработки модифицированных моделей ценообразования на акции компаний на основе показателей экономической прибыли (modified capital asset pricing models, САРМ). Такие разработки, например, были сделаны Джеймсом Абатом, Фрэнком Фабоци и Джеймсом Грантом, которые предложили модель оценки риска акций на базе EVA (EVA risk scoring), а затем факторную модель оценки затрат на собственный капитал на базе отклонений EVA (среднего квадратичного), где результат, полученный на основе модели САРМ, является лишь одним из компонентов барьерной доходности на собственный капитал. Таким образом, принцип экономической прибыли, который в практический менеджмент был впервые внедрен в 30-е гг. прошлого века во внутренних разработках компании General Electric, и оказался востребованным широким кругом компаний только в 1980-е гг., теперь прочно вошел в стратегические и финансовые разработки.

Концепция управления стоимостью заставляет иначе взглянуть на классификации компаний и их структурных подразделений. В этом новом ракурсе иначе видится привлекательность компаний (подразделений), ведь изменяется критерий их успешности. Возникающие новые классификации компаний и их структурных подразделений можно обобщить в виде матрицы, в которой компании разделены на пять категорий. При построении матрицы использованы две оси: одна простая - в виде показателя среднего темпа роста продаж (рассчитанного как средняя геометрическая величина на протяжении определенного периода), а вторая - сложная, в виде показателя экономической прибыли (например, в форме спреда) за тот же период. Спред - это разность доходности, которая фактически создается в компании, и требуемой инвестором доходности (его барьерной планки). Вычитание требуемой доходности, выражающей альтернативные издержки инвестора, позволяет отразить экономическую прибыль, т. е. прибыль, полученную от сопоставления выручки и всех - явных и неявных (альтернативных) издержек.

Ключ к ответу на вопрос - в проблеме качества роста. В ракурсе VBM возникает новое видение роста компании, которое можно обозначить, на наш взгляд, как «многомерный рост». Выше уже отмечалось, что владельцам компании нужен рост, ведущий к росту стоимости их «доли пирога».

Еще один ракурс стратегического вызова и многомерности роста, который вносит управление стоимостью компании, связан с оценкой «стоимости самого роста» (value of growth opportunities, VGO), вычленением компонента роста из стоимости собственного капитала и классификацией типов компаний по финансовой эффективности их стратегических возможностей роста.

Уроки для российских компаний

Безусловно, особенности российской деловой среды не могут создавать определенных трудностей для внедрения концепции управления стоимости. Перечень препятствий, следует начинать именно с внутренних характеристик российских компаний, определяющих их подходы к построению бизнеса. Первая группа проблем связана со сложившимися традициями анализа и управления. К факторам этого рода надо отнести следующие:

неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных;

слабую взаимосвязь между финансовым и маркетинговым планированием;

неадекватность систем внутреннего управленческого учета, не позволяющих или затрудняющих выделение данных по сегментам бизнеса, по отдельным уровням управления и центрам ответственности, по отдельным функциям бизнеса;

нехватку культуры анализа бизнес-процессов.

Острой проблемой является сильная приверженность бухгалтерскому мышлению, рассуждения профессиональных менеджеров о будущем компании в терминах объемов продаж и бухгалтерских прибылей, отвечающих уровню оперативного управления, неразвитость привычки и вкуса к стратегическому управлению даже в традиционных формах.

Вторая по значимости группа факторов уходит корнями в менталитете самих собственников. Слишком многим из них свойствен наивный, поверхностный взгляд на стоимость бизнеса как на механическую сумму стоимости активов либо как на текущую рыночную капитализацию компании открытого типа, присуще неумение осознать и признать значимость инвестиционной стоимости и для компании закрытого типа, а также отсутствие «видения или чувства стоимости», что выражается в непонимании сочетания и взаимодействия факторов, влияющих на стоимость.

Наконец, нужно выделить и еще одну группу сложностей, которые имеют внешний для компании характер и связаны со спецификой российского рынка капитала. Внедрение концепции управления стоимостью требует другого уровня аналитики - выходящей за рамки бухгалтерских данных, и вынуждает активно использовать данные рынка капитала для выявления экономической прибыли и стоимости. Финансовые модели, применяемые с этой целью на развитом рынке, в наших условиях особым образом корректируются. Однако важно подчеркнуть, что, несмотря на определенные сложности такого анализа, уже сегодня экономическая прибыль рассчитывается во многих российских подразделениях западных промышленных и финансовых компаний (весьма характерный пример - Siemens), культура управления стоимостью привносится западным собственником вопреки неразвитости рынка капитала (характерный пример этого рода - Allianz, пришедший в РОСНО и стремительно внедривший EVA в российских условиях). Наконец, западные финансово-аналитические агентства и инвестиционные компании проводят анализ портфеля российских акций для своих клиентов, рассчитывая EVA и CFROI по российским компаниям. Яркий пример такого применения концепции управления стоимостью дает Credit Suisse First Boston, использующий CFROIO по методике HOLT для анализа тенденций и разработки стратегии инвестирования в акции «Газпрома», «ЛУКойла», «Норильского никеля», «МТС», «Мосэнерго», «Сбербанка», «Северстали », «Сибнефти », «Сургутнефтегаза», «Вымпелкома», «Аэрофлота».

Таким образом, готовность к внедрению концепции управления стоимостью в российских условиях прежде всего зависит от подготовленности внутреннего климата компании, а не от внешнего окружения. Независимо от типа организации компании, внедрение принципов и инструментов управления стоимостью обеспечивает компании серьезные преимущества, а именно:

более тщательный стратегический анализ и выбор рыночной стратегии всей структуры и отдельных подразделений;

возможность планирования собственной инвестиционной привлекательности;

гибкость и системность инвестиционных решений;

постоянный контроль за ролью компании на рынке капитала и ее рыночной мощью с точки зрения участников данного рынка;

особая устойчивость компании в операциях слияний и поглощений.

Исследования результатов практического воплощения этих подходов на западном корпоративном материале показывают, что у последователей этой концепции растет эффективность, снижаются затраты, увеличиваются показатели оборачиваемости по сравнению с контрольными выборками компаний, не использующих эти подходы. Новая концепция создает возможности для балансирования интересов менеджмента и собственника, примирения конфликтующих интересов мажоритарных и миноритарных собственников и может быть с успехом использована в деятельности советов директоров.

Проблема перехода к управлению стоимостью не должна рассматриваться российским бизнесом в ракурсе «слабый рынок капитала» - невозможность примирения».

Отсутствие стиля мышления, сфокусированного на экономической прибыли и инвестиционной стоимости компании создает дополнительный разрыв с современным миром управления и инвестиций, порождает недоверие инвесторов. Недоверие – это спутник повышенных рисков для инвесторов, что влечете за собой более высокие барьерные, пороговые ставки доходности, а они, в свою очередь, - более высокие затраты компании на привлекаемый для роста и развития капитал. Более того, без соответствующих изменений в финансовом мышлении и стратегических подходах построения «правильной», точнее, эффективной системы корпоративного управления и процедур работы советов директоров вряд ли возможно. Отсутствие соответствующего стиля мышления в условиях глобализации резко снижает конкурентоспособность российских компаний и является серьезным барьером, сдерживающим экономический рост в стране.

Переход к стилю мышления, ориентированного на создание экономической прибыли и стоимости, представляет собой серьезный вызов российскому бизнес-сообществу в целом. Российские компании, которые примут, этот вызов первыми, начнут развивать соответствующие подходы, получат серьезные конкурентные преимущества.

2 глава ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.1.1. Краткая характеристика предприятия

Полное название - ОАО «Белгородасбестоцемент»

Сокращенное наименование - ОАО «БелАЦИ»

Товарный знак предприятия:

Год основания - 1953

Почтовый и юридический адрес - 308002, г. Белгород, ул. Мичурина, 104

Интернет - Email: root@belacy.belgorod.su; Htpp://belacy.bel.ru

Телефон - код города - (0722) (приемная) 262673; тел/факс 261668

Дата регистрации: история комбината начинается с 1953 г. С декабря 1992 года комбинат преобразован в акционерное общество открытого типа «Белгородасбестоцемент» (АО «БелАЦИ»), а с 1995 г. в ОАО «Белгородасбестоцемент».

Организационно-правовая форма предприятия: Открытое Акционерное Общество. Правовое положение акционерного общества и права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-ФЗ).

Основной вид деятельности: производство и реализация асбестоцементных изделий: листы асбестоцементные волнистые (шифер); трубы и муфты асбестоцементные напорные и безнапорные; трубы и муфты асбестоцементные для теплопроводов; доска подоконная асбестоцементная; плитка асбестоцементная кровельно-облицовочная (плоская черепица); асбестоцементные комплектующие кровельные детали (арочные, угловые, коньковые, переходные детали, полиэтиленовая шляпка на гвоздь под цвет кровли); листы асбестоцементные плоские непрессованные; картон асбестовый; изделия деревообработки (оконные и дверные блоки, погонажные изделия); кровельные материалы и листы плоские изготавливаются серыми и окрашенными (цвет: красный, коричневый, зеленый).

За высокое качество выпускаемой продукции удостоено статуса «Лидера Российской экономики» (сертификат №002362 АВ, 1995 г.), международного приза «Золотой Меркурий» США (1996 г.), приза «Золотая пальма» (1997 г.), «ГранПри» (1997 г.).

Руководитель – генеральный директор - Певзнер Яков Лейбович

Задачи предприятия - выпуск продукции для обеспечения строительства: жилищного, культурно-бытового, дорожного, а также промышленных зданий и сооружений.

Производственная структура предприятия:

1. Шиферный завод №1. Оснащен тремя технологическими линиями по производству асбестоцементных листов СВ-8 размером 1750x1130x5,8 мм и плоских непрессованных листов размером 1750x1100x8,0 мм.

2. Шиферный завод №2. Оснащен пятью технологическими линиями, из которых две линии производят листы СВ-7 размером 1750x980x5,8мм, три линии - СВ-8 размером 1750x1130x5,8 мм.

3. Трубный завод имеет пять технологических линий из них: две линии по выпуску четырехметровых труб диаметром 100-500 мм, безнапорные и напорные – 9 атм., две линии по выпуску пятиметровых труб диаметром 200-500 мм и напором 9-15 атм.

4. Вспомогательные производства: парокотельный цех; ремонтно-строительный цех; механический цех; электроремонтный цех; цех погрузки; автогараж; электроподстанция; водонасосная станция; очистные сооружения.

Организационная структура. На ОАО «Белгородасбестоцемент» используется линейно-функциональная система управления (Приложение №1).

Линейно-функциональная система – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции или процедуры. Эти воздействия формируют линейные связи. Линейно-функциональная система строится на основе линейных схем и (или) схем типа «колесо». Руководитель в такой структуре называется линейным. Административные функции или процедуры могут делегироваться основным руководителем другим руководителям, находящихся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель.

То есть линейно-функциональная система представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Достоинства линейно-функциональной системы на ОАО «БелАЦИ»:

простота построения;

получение непротиворечивых заданий;

полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной системы на ОАО «БелАЦИ»:

сложность координации процессов производства и управления;

приоритет широты знаний и опыта относительно глубокого профессионализма.

2.1.2. Краткая характеристика основных видов продукции

Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывает ассортимент продукции. При формировании ассортимента продукции предприятие должно учитывать, с одной стороны, спрос на дынные виды продукции, ас другой – наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и других ресурсов.

Основными направлениями деятельности предприятия являются: производство и реализация асбестоцементных изделий:

1. Шифер:

СВ 40/150-7 1750x980x5,8 ГОСТ 30-340-95.

СВ-40/150-8 1750x1130x5,8 ГОСТ 30340-95 (серый и окрашенный).

Плоский 1750x1100x8,0 ТУ 5781-002-00281559-96.

Шифер серый получил в современном строительстве очень широкое применение, с одной стороны, ему практически нет равноценной альтернативы по стоимости, с другой стороны, его отличает скорость и простота монтажа, хорошие эксплуатационные характеристики, а современные технологии обеспечивают эстетическую привлекательность и конкурентоспособность.

Шифер окрашенный, его основу составляет серый шифер, на который по специально разработанной промышленной технологии в конвейерных линиях наносятся в два слоя атмосферо- и светоустойчивые краски с антисептическими добавками, предотвращающих появления грибковых поражений. Цветовая гамма различна. Кровля из окрашенного шифера позволяет обходится без услуг по профессиональному монтажу. Гарантийный срок службы обычного шифера составляет 25 лет, окрасочный слой повышая морозостойкость шифера, увеличивает срок его эксплуатации в 1,3-1,5 раза.

2. Плитка асбестоцементная мелкоразмерная прессованная. Плитку получают из плоского прессованного асбестоцементного листа толщиной 4 мм. Форма удлиненная и квадратная, нижний край прямоугольной плитки выполняется скошенным, овальным, прямоугольным. Обрезанные углы плиток позволяют образовывать плотное объемное покрытие кровли при минимальном расходе плиток 13 штук на м2, создавать различные варианты поверхностей кровель и фасадов. Система укладки плиток принцип чешуйчатого покрытия, что обеспечивает водонепроницаемость, прочность, звукопоглощение. Плитку выпускают серую и окрашенную.

3. Комплектующие детали.

Коньковые детали (УКС-1 и УКС-2) 1130x330x5,8 ГОСТ 30340-95, ТУ (серые и окрашенные).

Арочные коньковые детали (АКС) L=880 ГОСТ 5789-054-00281588 97, ТУ серая.

Предлагаются следующие детали: арочные, коньковые, лотковые. Коньковые детали с плоским фартуком УКС используются для кровель из волнистых асбестоцементных листов. Арочные коньковые АКС позволяют обустраивать кровли из плитки мелкоразмерной. С помощью угловых деталей РС выполняют примыкания на различных участках кровли. Шифер и плитка крепятся к обрешетке с помощью гвоздей или шурупов. Для защиты гвоздей и шурупов от коррозии предлагается полиэтиленовая шляпка.

4. Листы плоские непрессованные. Оригинальные заборы, беседки, хозяйственные постройки можно изготавливать, используя этот надежный и долговечный строительный материал. Отличительная особенность конструкций из них – сравнительная дешевизна, минимум трудозатрат, разнообразие конструкторских решений, в качестве теплоизоляционного среднего слоя плоские листы широко применяются в устройстве стеновых перегородок, остановочных комплексов, торговых павильонов, ларьков. Ими ограждают балконы и лоджии. Выпускается серым и окрашенным.

5. Доски подоконные устойчивы против загнивания, обладают высокой механической прочностью. Обработка на фрезерных станках придает им идеальную ровную поверхность. На такую поверхность можно наносить окрасочный слой, придавать любую фактуру.

7. Асбокартон. Более 80 лет назад была разработана наиболее эффективная защита от огня асбестовая изоляция. Сейчас в мире нет другого вещества, которое в этом отношении было бы эффективнее асбеста. В состав асбокартона входит этот уникальный природный материал. Асбокартон – огнезащитный, теплоизоляционный материал для соединения приборов, аппаратуры, коммуникаций.

8. Асбестоцементные трубы и муфты.

Трубы (напорные и безнапорные):

ГОСТ 1839–80 (Б/н 100x4 м; Б/н 150x4 м; Б/н 200x5м; Б/н 300x5 м);

ГОСТ 539–80 (ВТ–9 100x4м; ВТ–9 150x4 м; ВТ–9 200x5 м; ВТ–9 250x5 м; ВТ–9 300x5 м; ВТ–9 400x5 м; ВТ–9 500x5 м; ВТ–6 200x5 м; ВТ–6 250x5 м; ВТ–6 300x5 м; ВТ– 6 400x5 м; ВТ–6 500x5 м);

Асбестоцементные трубы в общем, объеме потребления всех видов труб составляют 12%. В структуре потребления доля асбестоцементных труб составляет для орошения и водоснабжения 57%; в сетях канализации 12%; ля телефонизации 16%; прочие нужды (дренаж, ограждения) 15%. Из 24 предприятий асбестоцементной промышленности на долю «БелАЦИ» приходится 40% асбестоцементных труб. Только асбестоцементные трубы обладают одновременно такой совокупностью достоинств как: не насыщают воду канцерогенами, не вступают в реакцию с другими веществами, не поддаются коррозии зарастанию изнутри и старению, пригодны для любых климатических зон, имеют низкую теплопроводность, экономичны, дешевы, посты в монтаже, долговечны, стойки к длительному воздействию горячей воды, прочны, в 3-4 раза легче металлических труб. Муфтовые соединения обеспечивают надежность и герметичность стыков. В связи с эффективностью использования асбестоцементные трубы с 1994 г. стали широко применяться в России в системах отопления и горячего водоснабжения. За рубежом для систем теплоснабжения используют асбестоцементные трубы более 20 лет.

9. Пенобетонные блоки.

Колонны, урны.

10. Изделия деревообработки (оконные и дверные блоки, погонажные изделия).

Экологическая безопасность гарантирована сертификатами. В производстве используются только природное сырье, асбест, цемент, вода.

Таблица 2.1.2.1.

Объем производимой продукции

Из таблицы 2.1.2.1. следует, что в целом потребление шифера и асбестоцементных труб в 2004 г. снизилось по сравнению с 2003 г. Это вызвано неблагоприятным внешним окружением вокруг предприятия, или реализацией новой стратегией на предприятии, путем сокращения выпуска продукции, ОАО «БелАЦИ».

2.1.3. Краткая характеристика рынков сбыта

Основным рынком товаров ОАО «БелАЦИ» является рынок товаров промышленного назначения. Потребители продукции предприятия представлены в основном строительными организациями и частными лицами.

Заказчиками ОАО «БЕЛАЦИ» являются такие крупные организации:

«Мосинтстройкомплект» г. Москва;

ОАО «Ураласбест» г. Орск;

ПИК «Энерготраст» г. Москва;

ОАО «Телефонстрой» г. Нижний Новгород;

СМП-717 г. Брянск;

ОАО «Стройоптторг» г. Краснодар;

МА «Жилстрой» г. Старый Оскол;

СПМК-4 г. Орел, ВДПО г. Курск;

предприятия ближнего и дальнего зарубежья (Молдавия, Украина, Венгрия, Болгария).

А также другие предприятия различной организационно-правовой формы и физические лица.

На ОАО «БелАЦИ» сбыт продукции производится в основном методом прямых продаж, т.к. такая система реализации позволяет сохранять полный контроль за ведением торговых операций, экономить средства на оплату услуг посредников и поддерживать непосредственный контакт с потребителем. Так как большинство клиентов крупные строительные организации, то такой метод продаж является наиболее эффективным.

2.1.3. Анализ конкурентов

В настоящее время функционирует 21 асбестоцементное предприятие на российском рынке.

Таблица 2.1.3.1.

Асбестоцементная промышленность в 2004 г.

Главными конкурентами ОАО «БелАЦИ» являются наиболее крупные предприятия Российской Федерации, выпускающие асбестоцементные изделия:

Страницы: 1, 2, 3, 4