Дипломная работа: Мотивация труда работников Управления социальной защиты населения

Таблица 2.6 - Размер вознаграждения за выслугу лет

Также в соответствии с Законом Кемеровской области от 30.06.2007 № 103-ОЗ «О некоторых вопросах прохождения муниципальной службы» к очередному отпуску предоставляется дополнительный отпуск (за каждый отработанный год – один день).

За долголетний, добросовестный труд и образцовое выполнение трудовых обязанностей и за другие достижения в работе применяются следующие виды поощрения работников:

- награждение Почетной грамотой Администрации Кемеровской области;

- награждение Благодарственным письмом Администрации Кемеровской области;

- награждение Почетной грамотой города;

- награждение Благодарственным письмом города;

- награждение Почетной грамотой Департамента социальной защиты населения Кемеровской области;

- награждение Почетной грамотой Управления социальной защиты населения города;

Награждения объявляются в приказе, проходят в торжественной обстановке и заносятся в трудовую книжку работника.

Таблица 2.7 - Награждение работников Управления социальной защиты населения 2007-2009гг.

2.4 Социальная политика как элемент мотивации трудовой деятельности

Политика в области мотивации трудовой деятельности неотделима от социального развития управления. Социальная политика управления предусматривает создание благоприятных условий труда и отдыха работников, вознаграждение и социальную защиту, поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе, обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества.    Целью управления персоналом является формирование, развитие и профессиональное совершенствование кадрового потенциала управления, социальная защита работников управления.

При разработке планов социального развития в центре внимания находятся проблемы улучшения условий труда для всех категорий персонала. Управление берет на себя обязательство содействовать укреплению семьи, создавать благоприятные условия женщинам, позволяющие успешно сочетать материнство с участием в трудовой и общественной жизни, заботиться о ветеранах войны и труда, пенсионерах и детях.

В область социального планирования включается эффективное использование свободного времени членами трудового коллектива, развитие каждого работника как личности, создание нормального морально-психологического климата в управлении, формирование здорового образа жизни.

С целью закрепления молодых специалистов руководство управления принимает следующие меры:

- использует потенциал молодого специалиста в соответствии с полученными им в учебном заведении квалификацией и специальностью, а также требованиями квалификационных характеристик должностей, руководителей, специалистов, служащих и рабочих мест.

- способствует развитию деловой карьеры молодого специалиста с учетом его профессиональных знаний, деловых и личностных качеств.

Все вновь принятые молодые специалисты закреплены за наставниками, разработан план деловой карьеры, намечен профессиональный рост.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования управления, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей отделов; ведущие специалисты.

Формирование кадрового резерва регламентирует распоряжение администрации города. Формированием кадрового резерва занимается ведущий специалист аппарата управления (специалист по кадровой работе). Он также осуществляет конкретный учет должностей, накопление банка данных об управленческом резерве, позволяющего перейти от типовых схем к конкретному персональному кадровому планированию. В список кандидатов включаются не только наиболее подготовленные руководители, но и перспективные кандидаты с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к должности потребует определенного времени. Особое внимание необходимо уделять образованию и стажу работы, что требует Закон Кемеровской области от 30.06.2007 № 103-ОЗ «О некоторых вопросах прохождения муниципальной службы». На основе данных таблицы 2.8 видно, что в резерв на замещение руководящих должностей муниципальной службы включено 4 человека и их возраст в среднем составляет от 30 до 40 лет и это наиболее приемлемый возраст для планирования карьеры.

Таблица 2.8 - Резерв на замещение руководящих должностей муниципальной службы на 01.01.2009 г.

Кадровый резерв формируется на 3 года.

В ведомстве Департамента социальной защиты населения Кемеровской области имеется санаторий Борисовский, где оздаравливаются Ветераны Великой отечественной войны и другие льготные категории граждан, также в течение года выделяется несколько путевок для сотрудников управления и подведомственных учреждений. Во время школьных каникул организуется отдых детей в лагерях и санаториях как в пределах, так и за пределами области.      При увольнении из организации, в связи с уходом на пенсию, выплачивается единовременное поощрение за долголетний, добросовестный труд в управлении.

Муниципальным служащим устанавливается пенсия за выслугу лет. Порядок начисления муниципальному служащему пенсии за выслугу лет регулируется нормативным правовым актом органа местного самоуправления, который принимается в соответствии с законом Кемеровской области, регулирующим начисление пенсии за выслугу лет государственным гражданским служащим Кемеровской области. Пенсия за выслугу лет выплачивается за счет средств местного бюджета. Лицам, замещавшим муниципальные должности и уволенным в связи с прекращением полномочий, имеют право на ежемесячную доплату к государственной пенсии. В состав месячного денежного содержания лиц, замещавших муниципальные должности муниципальной службы города, учитываемого при определении размера ежемесячной доплаты к государственной пенсии, включаются:

1. Должностной оклад.

2. Надбавки к должностному окладу за: особые условия муниципальной службы, выслугу лет, почетное звание, ученую степень.

3. Рекомендации по повышению эффективности управления трудовой мотивацией

3.1 Пути совершенствования управления мотивацией труда

Сегодня, в начале XXI века, подход к построению системы мотивации персонала в традиционном стиле уже не может привести к успеху, поскольку существенные изменения произошли как во внешнем мире, так и в сознании самого человека. Эти изменения влекут за собой неизбежность пересмотра положения человека в организации. Трудовая мотивация работника не определяется исключительно зарплатой и льготами. Невозможно добиться успеха, используя односторонний подход там, где требуется комплексный, системный подход.

При создании системы мотивации необходимо охватывать все отделы управления. Для того чтобы интересы ни одного из отделов не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех отделов и главных специалистов. Не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники одного отдела будут получать вознаграждения, а другой отдел останется в стороне.

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. Ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала призван играть руководящий состав организации. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель должен вносить изменения в организацию работ, использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, ставить перед подчиненным рабочие цели, оценивать и контролировать их достижения, информировать по важнейшим вопросам, варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия. Основные средства воздействия на мотивацию труда представлены в.

Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них, которые непосредственно влияют на безопасность и качество перевозочной и ремонтной деятельности предприятий. Исключение составят доплаты и надбавки, установленные федеральным законодательством.

Факторы, по которым оцениваются заслуги работника, могут быть производственными (уровень выполнения норм, интенсивность работы, освоение новых техники и технологий, качество выполненных работ и т. п.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, умение работать в коллективе и т. п.).

Требования, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения;

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и справедливы, в том числе с его точки зрения.

Несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Работу по целенаправленному управлению мотивацией персонала следует начинать с определения того, что не устраивает в мотивации персонал. Здесь можно использовать два подхода.

1. Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой.

2. Экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов - факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

Для разработки и внедрения эффективной системы мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика системы стимулирующих условий. На этом этапе реализовать следующие мероприятия:

-разработать методы объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;

-сделать доступной для сотрудников официальную информацию о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

-проводить оценку степени достижения желаемых результатов;

-обеспечить наличие общих для всех условий мотивации: обоснованную систему оценки, четкие критерии измерения результатов, простоту и понятность средств оценки результатов.

- обеспечить связь результата и вознаграждения всех работников соответственно результатам их работы, делая упор на качество, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

АНКЕТА

1. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:

- хорошие шансы продвижения по службе;

- стабильный заработок;

- оплата, связанная с результатами труда;

- признание и одобрение хорошо выполняемой работы со стороны руководства;

- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

- сложная и трудная работа;

- работа, позволяющая думать самостоятельно;

- высокая степень ответственности;

- интересная работа, требующая творческого подхода;

- общение с коллегами, партнерами и клиентами.

2. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной:

- работа без большого напряжения и стресса;

- удобное расположение офиса;

- на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений;

- работа с людьми, которые мне нравятся;

- хорошие отношения с непосредственным начальником;

- достаточная информация о том, что вообще происходит в компании;

- стабильная работа без угрозы увольнения;

- гибкое рабочее время (гибкий график);

- дополнительные льготы, напишите, какие:

- справедливое распределение объемов работ.

3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти балльной системе:

- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

- мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

- мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями;

- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

- меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы;

- меня не поощряли и не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

- меня давно не повышали в должности;

- мне давно не повышали заработную плату;

- у нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными:

На втором этапе провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования, в основе которых должны быть положены:

- оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

- оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

- личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

На третьем этапе разработки системы мотивации провести мониторинг и коррекцию. Анкетирование сотрудников проводить раз в полгода, для учета изменений мотивирующих факторов, в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала, полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем, сводят на нет, всю проделанную работу.

Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала. Ключевые факторы рабочей среды представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Анкета опроса персонала по выявлению причин снижения удовлетворенности своей работой

Начинать работу по усилению мотивации работников надо с выявления факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов), и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.

Для того чтобы лучше оценить положение дел в организации и четко определить важнейшие проблемы, отрицательно влияющие на мотивацию персонала, нужны люди, хорошо знающие все детали сложившейся ситуации. Надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?» Самостоятельно, не советуясь с другими экспертами, они должны указать 3 - 5 таких факторов. Обобщение полученных ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала.

В число демотиваторов, которые чаще всего называют работники, кроме низкой зарплаты чаше всего попадают такие факторы, как: плохие условия труда и быта, неинформированность персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной зашиты. Список факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала, может заметно различаться по группам работников. Реальное улучшение трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:

1. Руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала.

2. Улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала.

Это усиливает в работе по управлению персоналом ориентацию на более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

Размеры и структура социальных выплат и льгот зависят от экономического положения предприятия, но, в любом случае, при построении системы вознаграждения необходимо принимать во внимание потребности и интересы работников. В конечном счете, она призвана оптимизировать структуру мотивов и гармонизировать интересы работника и организации. Этой цели должна быть подчинена и разработка соответствующих документов, в частности, регламентирующих организацию заработной платы. Важно, чтобы с ними был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документации, гласность обеспечение обратной связи - необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, их взаимного доверия.

Специалисты, изучающие организации и поведение в них человека, сталкиваются с принципиально новыми проблемами, одна из которых - это кризис мотивации. Человек хочет сам влиять на свои отношения с организацией. Все это ведет к необходимости пересмотра принципов взаимоотношений между организацией и человеком.

Выход видится в установлении партнерских отношений между организацией и работником. Реализация таких отношений возможна при наличии определенных условий. Прежде всего, необходима четко прописанная стратегия развития предприятия в виде документа, отражающего долгосрочные цели и пути их достижения. В результате выстраивается технология работы, определяются функциональные задачи, составляются бизнес-планы, которые доводятся до функциональных подразделений.

Одним из инструментов, обеспечивающих и гарантирующих переход к партнерским отношениям между работодателем и работником является контракт. Он представляет собой договорной документ, в котором четко прописываются, с одной стороны, требования организации к работнику: участок работы и основные функции, результаты труда, чем и как их будут мерить, как оплачивать результаты работы, ответственность и ее границы, права, санкции (за что и какие), за что могут уволить работника. С другой стороны, также конкретно прописываются цели и требования работника к организации.

Партнерские отношения между работником и организацией можно строить лишь при наличии возможности их коррекции при изменении каких-либо требований с каждой стороны. С помощью контракта можно формировать среду в организации, в которой люди могут добиваться реализации собственных целей и интересов, чувствовать себя уверенно и безопасно и быть во всех других отношениях заинтересованными участниками - внутренними партнерами бизнеса.

Другим важным направлением работы является обучение руководителей тому, как работать с людьми, как эффективно управлять персоналом. Без такого обучения невозможно рассчитывать на активное участие руководителей в деле формирования мотивирующей рабочей среды для своих подчиненных. Целенаправленное воздействие на трудовую мотивацию подчиненных является важнейшим направлением работы с персоналом, которым должен овладеть каждый руководитель. Стремление руководителей максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных должно войти в число их важнейших приоритетов.

На основе анализа, механизма мотивации труда работников Управления социальной защиты населения, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, автором предлагается стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения. А также установить надбавки:

- за высокие достижения в труде;

- за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;

- за замещение отсутствующих специалистов.

В целях закрепления кадров и снижения их текучести осуществлять выплаты социального характера, связанные с предоставлением работникам социальных льгот:

- доплаты к пенсии работающим пенсионерам за счет средств организации;

- оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы;

- возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях;

- стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации;

- расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей работников;

- безвозмездные субсидии, предоставленные работникам на жилищное строительство или приобретение жилья;

- суммы, уплаченные за работников организацией в порядке погашения заемных денежных средств, выданных работникам на жилищное строительство, приобретение жилья, обзаведение домашним хозяйством.

Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения.

Практика последних лет показала, что в настоящее время целесообразно всесторонне рассмотреть размеры и стажевые группы вознаграждения за выслугу лет. Необходимо разработать систему измерения эффективности труда руководителей и специалистов отрасли.

Материальное стимулирование труда требует существенных изменений, особенно специалистов, чья работа непосредственно связана с приемом граждан и ведением их личных дел, зачастую дела не так просты, как кажутся на первый взгляд.

Основным элементом компенсационного пакета выступает заработная плата, в состав которой входят:

- оклад;

- доплаты и надбавки за условия труда;

- выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами и северными надбавками за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

- доплата за выслугу лет.

В обобщенном виде система мотивации труда представлена как - совокупность следующих блоков:

- материальное стимулирование;

- моральное поощрение;

- социальные программы;

- поощрение путем продвижения по службе;

- дополнительные формы поощрения за достижения в труде.

Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому в Управлении большое внимание уделяется и моральному поощрению работников.

Одним из путей трансформации системы стимулирования работников с учетом структурной реформы может стать введение системы бонусов - коллективных премий по итогам проделанной работы в целом. Такого рода выплаты, получившие особое распространение в практике мирового менеджмента, позволяют приобщить работника к целям организации.

3.2 Анализ и использование отечественного и зарубежного опыта мотивации трудовой деятельности

Система мотивации труда персонала должна строиться на основе оптимизации методологических и практических подходов, изучения и анализа отечественного и зарубежного опыта.

Устойчивое развитие любой фирмы - и условие, и результат повышения качества располагаемого ею человеческого капитала.

Корпоративная политика в области оплаты труда основывается на концепции эффективной заработной платы, конкурентоспособной на локальных рынках труда. Это способствует закреплению на производстве персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к продуктивному труду.

В течение года в Управлении социальной защиты населения проводится обучение работников, выезд на различные семинары. Четко отлажены процедуры регулярной оценки квалификации работников, их соответствия рабочему месту, путем проведения аттестации один раз в 3 года. Аттестация проходит при администрации города. Ежегодно по различным корпоративным учебным программам занимается около 30% работников.

Программы по работе с персоналом направлены на его формирование и мотивацию в соответствии с требованиями, выдвигаемыми к специалистам. Главная цель программ - повышение эффективности труда.

Основным элементом компенсационного пакета выступает заработная плата, в состав которой входят:

- оклад;

- надбавки за выслугу лет;

- выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами и северными надбавками за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

- премиальные выплаты в соответствии с коллективными и индивидуальными результатами труда

В обобщенном виде система мотивации труда представлена как - совокупность следующих блоков:

- материальное стимулирование;

- моральное поощрение;

- социальные программы;

- поощрение путем продвижения по службе;

- дополнительные формы поощрения за достижения в труде.

Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому в Управлении большое внимание уделяется и моральному поощрению работников.

В настоящее время многие компании в Англии для стимулирования качества и экономии ресурсов использует такие материальные стимулы, как ценные подарки и туристические поездки. Выработан единый для всех подразделений подход к осуществлению программы стимулирования, единые методы выражения признательности работникам за их вклад в достижение намеченных компанией целей. В программе дан перечень ценностей, на которые должны ориентироваться работники. На линейных руководителей, возложена задача, определять, соответствуют ли действия работника этим ценностям. Предлагать кандидатуру работника на награждение может любой из его коллег, а руководитель может одобрить предложенную кандидатуру, дав высокую оценку выполненной работе, или отвергнуть ее, если работа не соответствует принятым ценностям.

Страницы: 1, 2, 3, 4