Дипломная работа: Кадры в сфере услуг и их роль в системе менеджмента

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. При этом на процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды [44, c. 28].

Факторы внешней среды: - законодательные ограничения; - ситуация на рынке рабочей силы; - состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды: - кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы; - образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Процесс привлечения кандидата

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров) из внутренних и внешних источников. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 1.3. [41, c. 65].

Таблица 1.3

Достоинства и недостатки различных источников привлечения персонала

1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: 1. Внутренний конкурс. 2. Совмещение профессий. 3. Ротация в виде повышения (или понижения) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышения уровня квалификации; смены круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них:1) центры занятости; 2) агентства по найму; 3) самостоятельный поиск через СМИ.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч ,                                  (1.7)

где Кн — качество набранных работников, %; Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен [43, c. 52]: • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом; • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора [49, c. 40]:

1) предварительную отборочную беседу (основная цель — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств);

2) заполнение бланка заявления (цель - выяснить производительность будущей работы претендента, вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы);

3) интервью (по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе; слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы; не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты)

4) тестирование (источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.);

5) проверку рекомендаций и послужного списка (информация рекомендательных писем или бесед с рекомендателями, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства);

6) медицинский осмотр (проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.);

7) принятие решения (сравнение кандидатов, принятие и исполнение решения.).

Приведем сравнительную эффективность наиболее популярных методов оценки кандидатов (табл. 1.4) [20, c. 32]:

Таблица 1.4

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

После отбора персонала, необходима его адаптация.

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде [11, c. 76]. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Она может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [15, c. 67].

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Функции и мероприятия по ориентации заключаются в составлении программы ориентации, ознакомлении новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объяснении задач и требований к работе, введении работника в рабочую группу, поощрении помощи новичкам со стороны опытных работников.

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев

Оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения.

Таким образом, формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.

Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

ГЛАВА 2 Исследование эффективности управления персоналом в АОЗТ «ФОТОЛЭНД»

2.1 Общий анализ кадрового потенциала в организации «Фотолэнд»

В данном исследовании будет проанализирована деятельность компании АОЗТ «Фотолэнд» - организации, оказывающей полиграфические и фотоуслуги. Основанная в 1995 г. данная организация в целом представляет собой разветвленную сеть фирм.

Анализ положения фирмы необходимо начинать с исследования структуры отрасли, в которой она работает. При этом основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

Анализируя сложившуюся ситуацию в отрасли, в которой работает фирма «Фотолэнд», можно отметить достаточно жесткую конкурентную борьбу. Этому способствует: дорогой выход из отрасли, одинаковое качество предоставляемых услуг и, следовательно, основой напряженной конкуренции является цена, использование различных маркетинговых приемов и принципов применяемых стратегий, затраты покупателей на «переключение» практически равны нулю. Но также следует отметить факторы, сглаживающие накал конкурентной борьбы, к ним можно отнести то, что фирм такого размера как АОЗТ «Фотолэнд» не так много, и прослеживается увеличение спроса на предоставляемые услуги.

Можно говорить о достаточно большой угрозе появления новых конкурентов, чему способствует достаточно высокая рентабельность фотобизнеса, отсутствие явной приверженности покупателей к товарным маркам фирм, оказывающим фотоуслуги, объем необходимых капиталовложений достаточно низок. К сдерживающим факторам можно отнести то, что сбыт товаров фирм, уже работающих в данной отрасли, налажен достаточно хорошо и, следовательно, доступ к каналам сбыта новым конкурентам ограничен, а также то, что данная фирма имеет самую низкую себестоимость производимой продукции, в результате накопленного опыта и экономии на масштабах производства.

Способность покупателей диктовать свои условия достаточно низкая, так как деятельность фирмы рассчитана на широкий круг мелких потребителей. К неблагоприятным факторам следует отнести то, что данный товар не является для покупателя важным приобретением, на рынке представлены более или менее стандартные товары, а также на рынке существует большое количество мелких продавцов.

Среди поставщиков существует умеренная способность диктовать условия, чему способствует важность для фирм поставки данного товара, но в тоже время, поставляемая продукция не уникальна, и на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих прочные позиции, и множество мелких, и уровень конкуренции между ними достаточно высок.

Прежде, чем принимать какие-либо управленческие решения и оценивать эффективность управления персоналом в АОЗТ «Фотолэнд» и влияние отдельных факторов на работу персонала в частности, необходимо оценить сложившуюся ситуацию и проследить динамику развития фирмы.

Представим динамический ряд несколькими уровнями результативного показателя, в частности, показателями объема дохода за несколько лет, а также среднегодовой численностью персонала и среднегодовой выработкой. Возникает необходимость определить влияние изменения отдельных факторов на прирост результативного показателя с помощью индексной факторной модели.

Так по фирме АОЗТ «Фотолэнд» имеется динамический ряд данных за базисный год (2002г.) и за последующие годы работы (табл.2.1).

Таблица 2.1.

Динамика объема реализации, численности персонала и выработки на фирме «Фотолэнд» за 2002-2007гг.

Построим по данным табл.2.1. диаграмму, характеризующую динамику показателей среднегодовой численности персонала и среднегодовой выработки (Рис.2.1), это позволит наглядно представить закономерности происходящих процессов.

Рис.2.1. Динамика показателей средней численности персонала и уровня среднегодовой выработки

По приведенным данным сразу можно выявить ряд тенденций и закономерностей, характерных для всех подразделений фирмы, устойчивый рост среднегодовой численности персонала и снижающуюся при этом производительность труда. Рассмотрим динамику изменения среднегодовой численности работников и средней выработки (табл.2.2).

Таблица 2.2.

Основные показатели динамики производительности на фирме «Фотолэнд» в 2002-2007гг.

По приведенным данным определим общий прирост дохода (табл. 2.3). При расчетах будем пользоваться формулами:

 ,                                                     (2.1)

 ,                                            (2.2)

 ,                                            (2.3)

где  - изменение объема общего дохода вследствие изменения средней списочной численности работников;

 - изменение объема общего дохода вследствие изменения средней выработки на одного работника;

Wi, Ti - средняя выработка и средняя фактическая численность работников за отчетный период;

Wi-1, Ti-1 - средняя выработка и средняя фактическая численность работников за предыдущий период.

Таблица 2.3

Анализ изменения объема реализации, тыс. $

Подсчитанная за последние 5 лет сумма изменений дохода фирмы вследствие изменения средней выработки и численности работников (сумма по годам) равна общему изменению дохода в 2007г. по сравнению с объемом дохода за 2002г.

Данные таблицы позволяют выделить роль интенсивных и экстенсивных факторов в общем увеличении, по сравнению с предыдущими годами, объемами дохода фирмы. Надо заметить, что данное предприятие развивается в основном за счет экстенсивных факторов, т.е. за счет расширения и увеличения численности персонала, при этом производительность труда работников неукоснительно снижается, что говорит о неэффективной работе в области управления персоналом и еще раз подтверждает актуальность оценки эффективности управления персоналом.

2.2 Построение регрессионной модели эффективности управления персоналом

Важнейшая задача моделирования и прогнозирования общественных явлений – выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики.

Для расчета основных показателей динамики производительности труда, как результативного показателя экономической эффективности управления персоналом, и коэффициента текучести, как результативного показателя социальной эффективности управления персоналом, воспользуемся пакетом OLYMP.

Начальное время: 2 квартал 2002 г.; конечное время: 2 квартал 2008г.; длинна временной базы: 25, результаты расчетов приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Основные показатели динамики производительности труда и коэффициента текучести в 2002-2007 гг.

Страницы: 1, 2, 3