Дипломная работа: Анализ системы стимулирования труда на предприятии (на примере ОАО "Московский")

При коллективной оплате формируется единый фонд заработной платы для коллектива в целом, который распределяется между работниками с помощью коэффициента трудового участия (КТУ), призванного учитывать и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат [13, c. 136].

Сдельная система оплаты труда подразделяется на следующие виды:

- простая сдельная;

- сдельно-премиальная;

- сдельно-прогрессивная;

- косвенно-сдельная;

- аккордная.

Простая сдельная система оплаты труда характеризуется тем, что каждая выполняемая операция (обработка деталей, сборка изделий и т.п.) имеет свою расценку. В зависимости от объема выполненных работ и от установленных расценок рассчитывается зарплата работника.

Сдельно-премиальная оплата труда отличается от сдельной тем, что при перевыполнении нормы работнику выплачивается премия. Как правило, процент премии устанавливается к стоимости изделия, то есть, по сути, увеличивается расценка за сверхнормативные изделия.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда характеризуется тем, что расценки зависят от количества выполненной работы за определённый период времени (например, месяц). Чем больше произведено продукции, тем выше расценки.

Косвенно-сдельная система оплаты труда чаще всего применяется для оплаты труда рабочих обслуживающих и вспомогательных производств. Зарплата этих рабочих зависит от выработки рабочих основного производства.

При косвенно-сдельной системе оплаты труда заработная плата работников обслуживающих производств устанавливается в процентах от общей суммы заработка работников того производства, которое они обслуживают.

Еще одной разновидностью сдельной оплаты труда является аккордная оплата. В этом случае размер оплаты труда зависит от выполнения соответствующего объема работ. При этом не имеет значения, сколько человек выполняли данную работу и за какое время – общая стоимость работ от этого не меняется. Как правило, такая система оплаты труда применяется при выполнении строительных, уборочных и других работ, когда заключается договор подряда, например, с бригадой. При этом в договоре подряда могут быть указаны предельные сроки выполнения работ, за несоблюдение которых могут быть предусмотрены штрафные санкции, то есть снижение общей стоимости работ по данному договору. Сумма вознаграждения делится между работниками бригады исходя из фактически отработанного каждым из них времени.

Бестарифная модель (система) оплаты труда – это система, при которой труд оплачивается исходя из расчета трудового вклада каждого конкретного работника.

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

- оплата труда на комиссионной основе, где размер заработной платы устанавливается в процентах от выручки, которую получила организация в результате своей деятельности за месяц. Такая система обычно устанавливается работникам, занятым в процессе продажи продукции (товаров, работ, услуг).

При такой системе каждому работнику может быть установлен еще и минимальный оклад, который будет выплачиваться работнику в любом случае.

- система плавающих окладов. Здесь заработок работников зависит от результатов их работы или полученной организацией прибыли за месяц. При такой системе руководитель может ежемесячно издавать приказы о повышении или понижении оплаты труда на определенный коэффициент. Такая система устанавливается на предприятии только с согласия сотрудников и обязательно фиксируется в коллективном (или трудовом) договоре [33, c. 80].

Существуют и другие системы оплаты труда, относящиеся к числу бестарифных. Примером может служить Универсальная рыночная система оценки и оплаты труда. Особенностью данной системы является то, как формируется ФОТ и как измеряется трудовой вклад – как индивидуальный, так и коллективный (подразделений) [30, c. 269].

Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и вознаграждения, а предложить на выбор несколько.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок, премий и других единовременных вознаграждений.

Их правовой статус отражен в статье 144 ТК РФ: «Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников».

Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором [57, c. 23].

Доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект, полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта.

Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит, главным образом, от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты.

При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая – к премиальной.

Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материально-денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда.

К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде.

Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работнику за совмещение профессий и должностей.

Надбавки к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива [55, c. 4].

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей [ст. 164 ТКРФ].

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Использование премиальных выплат предусмотрено положениями о премиальных системах, которые утверждаются руководителем (работодателем) и согласовываются с профсоюзной организацией [35, c. 127].

Цель премирования – материальное поощрение работников за высокие результаты труда и их дальнейшее стимулирование.

Премии могут быть как предусмотренными, так и не предусмотренными системой оплаты труда.

Премирование, предусмотренное системой оплаты труда, предполагает выплату премии с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и т.п.) определенному кругу работников на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования и в определенном размере (один должностной оклад, 50% должностного оклада и др.) [37, c. 81].

Эти элементы составляют механизм премирования (Рис. 1.2).

Рис. 1.2 - Механизм премирования

труд стимулирование потребность мотивация

Показатели и условия премирования должны соответствовать задачам предприятия или его подразделений и реально зависеть от трудовых усилий коллектива. К основным показателям и условиям премирования относятся рост производительности труда; повышение качества продукции, работ и услуг; снижение затрат на производство; экономия материальных ресурсов; степень использования производственных мощностей, основных фондов, трудовых, финансовых и материальных ресурсов; рост прибыли, дохода и др.

Выбор круга премируемых работников обеспечивает связь показателей и условий премирования с конкретными задачами производства и содержанием трудовой деятельности работников, что оказывает на последних прямое воздействие.

Размер премии дифференцируют в процентах в зависимости от величины средств, направленных на премирование, и достижения предельного значения показателя премирования.

Периодичность премирования (ежемесячное, ежеквартальное, полугодовое) и сроки выплаты премий зависят от сезонности работы, длительности производственного цикла, принятых методов начисления коллективу основной и переменной частей заработной платы.

Основным источником премиальных выплат является фонд потребления предприятия; при этом премирование за основные результаты хозяйственной деятельности и специальное премирование осуществляют за счет фонда оплаты труда в пределах средств, предусмотренных на премирование, которое включают в себестоимость продукции [35, c. 128].

К премиям, не предусмотренным системой оплаты труда относятся единовременные премии и вознаграждения.

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют значительно повысить их гибкость и действенность.

С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т.п.).

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.

В ряде организаций сохранилась тенденция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат предприятия. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве; в связи с этим возникает и потребность единовременного поощрения победителей [56, c. 96].

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы – разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности.

Выбор формы вознаграждения в определенной степени зависит от целевых установок компании. В условиях стабильной работы целесообразно часть прибыли направить на стимулирование работников. Если же решается задача наращивания объемов производимой продукции, требующая соответствующих инвестиций в производство и привлечения дополнительных работников, то, возможно, предпочтительнее на стимулирование персонала направлять часть акций [18, c. 79].

Участие в прибыли применяется с конца XIX в. по отношению к лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75 процентов которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий).

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15 процентов полной заработной платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически ее владельцами те становятся не сразу (а порой никогда) [13, c. 139].

Опцион – это предоставление права приобрести акции корпорации по фиксированной цене (как правило, биржевой цене на день выдачи опциона) в определенный момент времени в будущем. Если курс акций компании растет – обладатель опциона получает дополнительный доход, если нет – ничего не теряет. Идея опциона проста – установить зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций – важнейшим показателем успеха компании [53, c. 55].

Вторым немаловажным видом материального стимулирования является социально-материальное.

Это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Социально-материально стимулирование включает в себя следующие виды поощрений:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- предоставление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

А также в его состав входят социальные программы:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санитарно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

Данный вид симулирования обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, ни один из материальных стимулов не обладает такой универсальностью.

Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен.

Активность работника, получившего конкретный материальный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, данный вид стимулов не обладает важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественных различий. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, таких как деньги, престиж, время.

В-четвертых, неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материальные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, помимо содержательной, имеют морально-престижную ценность и обладают свойством выделять поощряемого из среды, что привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

Большинство материальных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть могут быть измерены в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна, в том смысле, что человеку всегда что-нибудь необходимо из материальных благ. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности [55, c. 6].

Вторую группу выплат стимулирующего характера составляют неэкономические способы стимулирования. Они направлены на удовлетворение следующих видов потребностей:

- социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти;

- моральные, отражающие потребности в признании;

- творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей;

- социально-психологические, отражающие потребности общения [43, c. 257].

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

- привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

- облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;

- обогащение труда, заключающееся в возможности получения людьми более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей, позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к работе, и др.

Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. В противном случае нужно создать возможность реализовать потребности высшего уровня.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает [13, c. 140].

1.3 Методы анализа системы стимулирования труда с учетом меняющейся среды

Проводить анализ систем стимулирования на предприятии можно как с непосредственным участием работников, так и анализируя конкретные экономические показатели используя документацию предприятия.

Первая группа методов анализа позволяет определить эффективность системы стимулирования с учетом мотивационной структуры работника.

К таким методам анализа относится составление «фотографии» системы стимулирования применительно к конкретному работнику.

В данной области действует правило – работник, прежде всего, воспринимает и тем или иным образом оценивает то, что ему «ближе к мотивации», то есть некий набор стимулов.

Суть метода заключается в том, что каждый работник применительно к себе фиксирует (в специальном бланке или в свободной форме) те методы групп стимулирования (прямые денежные методы, социальный пакет, неденежные методы), которые он устойчиво имеет.

Таким образом, в целом получается фотография той системы стимулирования, которую имеет на данный момент времени каждый конкретный работник.

Далее проводится оценка полученной фотографии по выбранной оценочной шкале (пятибалльной, семибалльной, девятибалльной и др.) которая во времени не должна меняться, поскольку необходимы сопоставления полученных оценок.

Пример. Работник Иванов И.И. сфотографировал «свою» систему стимулирования и получил следующий снимок (Табл. 1.1):

Таблица 1.1 - Фотография системы стимулирования Иванова И.И.

Конкретные суммы в первой группе показывать не обязательно, поскольку речь идет о номинальных методах, то есть тех, которые реально имеет конкретный работник.

Далее, работнику необходимо оценить полученную фотографию. В данном случае более приемлемой является пятибалльная оценочная шкала. Это объясняется тем, что психологически оценка по такой шкале воспринимается мгновенно. Здесь сказывается школьный или вузовский «оценочный синдром», основанный на однозначном понимании единицы, двойки, тройки, четверки и пятерки.

Итак, работник по пятибалльной шкале должен оценить каждую группу методов стимулирования в полученной фотографии, а затем оценки сложить и полученную сумму разделить на три. Предположим, Иванов И.И. первую группу оценил на 2, вторую на 1 и третью также на 1. Полученную сумму 4 следует разделить на 3, получилось, что вся система стимулирования, которую имеет работник Иванов И.И., оценена им на 1,33. Это очень низкая оценка.

И здесь возникает закономерный вопрос: «А какую систему стимулирования хотел бы иметь Иванов И.И.?». Для этого целесообразно использовать так называемый метод определения предпочтительной системы стимулирования.

Суть данного метода состоит в том, что каждый из работников, сфотографировавший и оценивший «свою» систему стимулирования, на таком же бланке (см. Таблицу 1.2) может предложить соответствующие методы. При этом, в первой группе методов желательно проставить конкретные числа – предлагаемый размер заработной платы, доплат, надбавок, премий и др.

Обработка полученной информации позволяет получить предложения от работников как по составу методов стимулирования, так и числовому выражению методов первой группы. Таким образом формируется итоговая карта предпочитаемой системы стимулирования в том или ином подразделении предприятия. Обладая такой информацией по разнице между предпочитаемой и имеющейся на данный момент времени системами стимулирования позволяет намечать и выполнять меры стратегического и тактического характера по совершенствованию системы стимулирования и, соответственно, развитию мотивации персонала.

Причем для изучения мотивации также существуют определенные методы.

По критерию «предельной полезности» можно выделить два метода:

- метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов;

- метод определения мотивационного баланса.

Весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Суть метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов (СМ и АСАМ) заключается в том, что каждый из участников опроса получает карту определенной формы. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок «Стимулы, мотивы», а правая – «Антистимулы, антимотивы». Задача заключается в том, что работнику, участвующему в опросе, необходимо (анонимно или не анонимно) заполнить эту форму. При этом могут быть два варианта – открытый и закрытый.

При открытом варианте каждый из опрашиваемых фиксирует «в своей редакции» стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы. «Глубина замера» может быть разной. Наиболее популярным режимом является 3:3. То есть, каждому из участников необходимо зафиксировать в левой и правой частях по три, соответственно, стимула, мотива и антистимула, антимотива. Более глубокие замеры предполагают использование режимов 5:5, 7:7 или 9:9. Тогда мы получаем более объемную информацию, или более глубокое измерение.

Последующая процедура, которую необходимо выполнить каждому из участников опроса, заключается в ранжировании им стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. То есть, каждый должен оценить их с помощью цифр (1,2,3 и т.д.) или букв (А, Б, В и т.д.), обозначая их «силу»: от наиболее сильного – к менее сильному. Это очень важная процедура, поскольку обработанная и суммированная информация позволяет получить диапазон сильных – слабых стимулов, мотивов, а также сильных – слабых антистимулов, антимотивов.

Полученная информация обрабатывается путем сложения повторяющихся стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Таким образом, получается их числовое выражение. Если периодически проводить такие замеры, то накапливается важная информация, позволяющая определять доминирующие стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом. Далее можно использовать статистические и графические методы для обоснования, представления и анализа динамики СМ и АСАМ за определенные календарные периоды.

По мере накопления информации специалисты отдела мотивации персонала могут использовать и закрытый вариант данного метода. Его особенность заключается в том, что каждый из опрашиваемых получает опросную карту вышеназванной формы, но в каждой из колонок уже имеются перечни стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Эти перечни получаются за счет использования открытого варианта данного метода, позволяющего определить характерные для каждого подразделения (а потом и в целом по предприятию) СМ и АСАМ.

Таким образом, основное достоинство метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов заключается в возможности получения информации относительно их поля (диапазона) и динамики. При этом наибольшую ценность представляет информация по антистимулам, антимотивам, поскольку именно она используется при обосновании разработки предложений по совершенствованию системы стимулирования как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом.

Теперь рассмотрим метод определения мотивационного баланса.

Авторская разработка метода определения мотивационного баланса и его модификаций основана на положениях методики МПБ (мотивационного потенциального балла), предложенной в 1980 году Хекманом и Олдхемом.

Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять характеристик:

- разнообразие;

- законченность;

- значимость;

- автономность;

- обратная связь или ощущения от выполняемой работы.

Данные характеристики используются в формуле для определения МПБ, которая по Хекману и Олдхему выглядит следующим образом:

МПБ = (Р + З + Зн) : 3 х А х О, (1.1)

где Р – разнообразие работы;

З – законченность работы;

Зн – значимость работы;

А – автономность работы;

О – обратная связь.

Для оценки каждой из этих и других характеристик работы, важное значение имеет измерительная шкала. Для измерения МПБ Хекманом и Олдхемом была предложена семибалльная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работ, а семь – высокую.

Важным условием для измерения МПБ является неизменность характеристик работы и оценочной шкалы для того, чтобы обеспечить сопоставимость как характеристик, так и итоговых оценочных уровней.

Каждый человек на данный момент времени имеет определенный мотивационный баланс, в котором под влиянием самых различных факторов у него имеются как мотивы, так и антимотивы. Поэтому представляется важным производить периодические замеры этого баланса и отслеживать во времени его изменения. В этой связи метод мотивационного баланса заключается в следующем.

Во-первых, для данного подразделения тем или иным путем – устного и/или письменного опроса – определяются те характеристики работы, которые для работников являются наиболее важными. Принятый первый раз за основу, например, перечень из трех, четырех или пяти характеристик как по содержанию, так и по количеству должен в дальнейшем оставаться неизменным для сопоставимости.

Во-вторых, к определенным характеристикам в качестве важных и неизменных добавляются такие, как оплата труда и ощущения от выполняемой работы.

В-третьих, выбирается и в дальнейшем также не меняется измерительная шкала, которая может быть любой – пятибалльной, семибалльной, девятибалльной, двенадцатибалльной. Выбор оценочной шкалы зависит от вкусов и предпочтений оценивающих.

Пример. В устной беседе с работниками N-го подразделения в качестве наиболее важных для них характеристик выполняемой работы названы такие как интересная, творческая и способствующая самовыражению. Поскольку речь идет о мотивационном балансе, то появляются следующие диапазоны:

- интересная – неинтересная;

- творческая – нетворческая;

- способствующая самовыражению – не способствующая самовыражению;

- хорошо оплачиваемая – плохо оплачиваемая;

- приятные ощущения от выполняемой работы – неприятные ощущения от выполняемой работы. Берется оценочная шкала, например, семибалльная, по которой каждый из участников оценочной процедуры производит оценку каждой из этих характеристик. Таким образом, получается определенная итоговая цифра, выражающая индивидуальный баланс. Например, Иванов И.И. оценил каждую из характеристик работы, выполняемой на своем месте следующим образом (Табл. 1.2):

Таблица 1.2 - Оцениваемые характеристики работы Ивановым И.И.

После этого Иванов И.И. подсчитал индивидуальный мотивационный баланс по следующей формуле:

ИМБ = (4 + 3 + 2) : 3 х 4 х 4 = 48. (1.2)

Минимальное значение ИМБ равно единице (если все значения в этой формуле имеют по 1 баллу), а максимальное – 343 (если все характеристики получили по 7 баллов). Принимая 343 за 100 процентов, подсчитываем ИМБ Иванова И.И.:

- мотивация составляет примерно 14 процентов (48 х 100 : 343);

- антимотивация равна 86 процентам (100 - 14);

Следовательно, на данный момент времени у Иванова И.И. антимотивация преобладает над мотивацией.

Однако, констатация «просто баданса» недостаточна. Необходимо ответить на вопрос: «Какой же мотивационный баланс считается практически эффективным для предприятия?».

В результате проведенных измерений в разных аудиториях по составу специалистов и руководителей первичного и среднего звена, было выявлено, что таким нижним пределом можно считать 70:30, 75:25 и 80:20, то есть, когда мотивация преобладает над антимотивацией примерно в три-четыре раза (Табл. 1.3).

Таблица 1.3 - Показатели соотношения мотивации - антимотивации и их оценка

Получив цифры по ИМБ каждого работника подразделения, можно получить числовое выражение группового (коллективного) мотивационного баланса (ГМБ : КМБ). При его подсчете в числителе формулы будет сумма ИМБ, а в знаменателе – число, означающее количество работников, участвующих в оценке [25, c. 47].

Второй группой методов анализа существующих систем стимулирования на предприятии является анализ форм и систем оплаты труда.

Анализ начинают с изучения форм и систем оплаты труда, т.е. по соответствующим нормативным документам предприятия.

Цель анализа – выявить стимулирующую роль оплаты труда.

В процессе анализа необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение (∆ФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подраз­делениям и категориям работников:

∆ФЗПабс = ФЗП1 – ФЗП0. (1.3)

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (∆ФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5