Дипломная работа: Анализ организации внешнеэкономической деятельности на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

2.3 Оценка развития внешнеэкономической деятельности и резервов предприятия по увеличению объёмов внешнеэкономических операций на ОАО «Электроагрегат»

Все проблемы, затрудняющие развития внешнеэкономической составляющей в деятельности ОАО «Электроагрегат», условно можно разбить на две группы:

1)  проблемы, связанные с внутренней средой предприятия;

2)  проблемы, порожденные внешней средой.

Проблемы развития внешнеэкономической деятельности предприятия можно наглядно изобразить на схеме (рисунок 2.9).

Рассмотрим внутренние проблемы, сдерживающие развитие внешнеэкономической деятельности предприятия.

Важнейшей проблемой во внешней торговле является качество товаров. Качество продукции ОАО «Электроагрегат» соответствует российским стандартам. Однако для внешней торговли необходимо соблюдать дополнительные требования к качеству. Соблюдение этих требований напрямую связано с проблемами технического и человеческого характера.

К проблемам технического характера можно отнести устаревание оборудования, производственных мощностей. Для реконструкции или модернизации оборудования и мощностей нужны крупные капитальные вложения. Предприятие проводит реконструкцию оборудования поэтапно каждый год.

К проблемам человеческого характера можно отнести высокую текучесть кадров, отсутствие молодого персонала (большой удельный вес в структуре персонала составляют сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста), нехватку конструкторов, рабочих. Текучесть кадров и нехватка рабочих связана, прежде всего, с низкой оплатой труда на предприятии. Хочется сказать, что такие проблемы характерны для всех российских предприятий машиностроительной отрасли следствие экономического спада в отрасли во время распада СССР и зарождения в РФ рыночных отношений. Тяжелая ситуация в отрасли не способствует привлечению сюда молодых кадров. Кроме того, нет хорошей научно-технической базы. Научно-техническая база в первую очередь включает научный персонал (конструкторы, технологи и т.д.) и лаборатории. Во времена СССР завод имел научно-исследовательский институт, здание которого теперь является офисным и принадлежит другим коммерческим организациям.

Нехватка конструкторов является основой еще одной очень важной проблемы – устаревания технологий. Уровень технологий обуславливают как качество производственного процесса, так и свойства продукции. Новые разработки на предприятии касаются только модернизации оборудования и продукции и ведутся невысокими темпами. Низкая технологичность изделий, отсутствие принципиально новых идей и разработок порождает низкую конкурентоспособность продукции.

Кроме того, среди внутренних проблем предприятия можно выделить неудачное с точки зрения внешнеэкономической деятельности географическое положение. Завод находится в центре РФ, отдален от западных и восточных границ. Это обуславливает высокие транспортные расходы на поставку продукции за рубеж (а значит, высокие цены) и трудности в таможенном оформлении поставок. Отдаленность также затрудняет работу по заключению внешнеторговых контрактов. Географическое положение предприятия, кроме того, является источником высоких затрат на обеспечение производства энергетическими ресурсами (обогрев производственных и непроизводственных помещений, обеспечение энергией производственного процесса), содержание основных фондов и соблюдение условий труда персонала в суровых климатических условиях Сибири. Эти затраты повышают себестоимость продукции, тем самым снижая ее конкурентоспособность.

Далее рассмотрим внешние проблемы, сдерживающие развитие внешнеторговой деятельности ОАО «Электроагрегат».

Как уже упоминалось выше, продукция ОАО «Электроагрегат» условно делится на две группы: стратегического назначения и народно-хозяйственного назначения. Продукция стратегического назначения, обладающая высокой степенью автоматизации и контролируемая с помощью дистанционного управления, не подлежит внешней торговле. Это связано с политикой государства и безопасностью его граждан. Прямое ограничение экспорта со стороны Министерства Обороны – одна из проблем развития внешнеэкономической деятельности предприятия.

Кроме того, сдерживает развитие внешней торговли в целом частое изменение законодательных актов РФ. В результате таких изменений предприятия вынуждены расторгать контракты с иностранными партнерами, изменять существенные условия контрактов, возвращать вывезенную за рубеж продукцию (реимпорт) и т.п., в связи с этим они несут дополнительные расходы или убытки.

Важной проблемой является нарушение кооперации между предприятиями смежных отраслей, так называемых отраслевых кластеров [25]. Если во времена СССР существовали устойчивые кооперационные связи между поставщиками и потребителями (в части закупок комплектующих, энергоснабжения и прочем), то после распада Союза многие предприятия были вынуждены перейти на выпуск других изделий, свернуть часть производства, а некоторые предприятия и вовсе прекратили свое существование. Таким образом, связи в цепочке «поставщик – производитель – потребитель» нарушились, и у предприятий возникли трудности в поиске новых долгосрочных партнеров.

Кроме того, сдерживающим фактором для развития внешней торговли в условиях рыночной экономики является высокая конкуренция (см. п. 2.2).

Чтобы выявить возможные резервы увеличения внешнеторговых операций для настоящего состояния предприятия, проанализируем возможности предприятия повлиять на решение рассмотренных проблем.

Выделим среди перечисленных проблем те, на которые предприятие не может оказывать влияние. К ним относятся проблемы, обусловленные действиями государства, так как политика носит императивный характер и не подлежит вмешательству со стороны некомпетентных субъектов:

-  прямое ограничение экспорта со стороны государства обусловлено, прежде всего, безопасностью его граждан, в данном случае предприятие не может вмешиваться в процесс осуществления политики государства;

-  частая смена законов в РФ, а также в ряде стран, направлена на совершенствование законодательной системы государства (поскольку она несовершенна), обеспечение соблюдения прав его граждан, на улучшение благосостояния страны, восстановление баланса экспортно-импортных операций и товарной структуры. Хозяйствующим субъектам приходится мириться с этим процессом и ждать, когда законодательная система в области внешнеэкономической деятельности будет отлажена.

На другие упомянутые проблемы, обусловленные внешней средой, предприятие имеет возможность оказывать влияние.

Так, например, взамен нарушенных кооперационных связей необходимо наладить новые. ОАО «Электроагрегат» имеет около 2000 поставщиков. Среди них нет таких, на долю которых приходится 10% и более всех поставок товарно-материальных ценностей, однако среди них наиболее крупные поставки осуществляют для ОАО «Электроагрегат» такие предприятия, как ОАО «Новосибирскнефтепродукт», ЗАО «Стройавтосиб, ОАО «Электороагрегат» (г. Курск), «Радиозавод» (г. Пенза), ОАО «Электромашина» (г. Москва).

Как уже упоминалось в данной работе, в службе маркетинга и сбыта есть сотрудник, который ведет мониторинг внешних рынков с помощью ресурсов Интернета. Если представить карту Евразийского материка, то расположение основных конкурентов предприятия с географической точки зрения таково:

-  на Западе находятся европейские фирмы “Eisemann”, “Geko”, “ENDRESS”, “VMTEC” (Германия), “F.G. WILSON” (Великобритания), “SDMO” (Франция), “Gesan” (Испания), “PRAMAC” (Италия), “SAVAR ST” (Бельгия), “AUSONIA” (Австрия) и др., ОАО «Электроагрегат» (г. Курск);

-  на Востоке и в Юго-Восточной Азии – китайские производители и крупнейший из них - компания “KIPOR”, японские фирмы “Elemax”, “Kubota”, “Fuji”, “IMC”, “DAISHIN”.

Кроме того, на мировых рынках присутствуют представители других материков, такие, как “Caterpillar”, “KohlerCo.” (США). Многие из вышеперечисленных фирм (“Caterpillar”, “Eisemann”, “Geko”, “F.G.WILSON”, “SDMO”, “Gesan”, “AUSONIA”, “KIPOR”, “Elemax”, “DAISHIN”) конкурируют друг с другом в глобальном масштабе. При этом, как уже упоминалось в подразделе 2.2, высокими темпами роста характеризуется рынок электростанций в странах Ближнего и Среднего Востока, Азии и Африки.

На рисунке 3.1 продемонстрирована вышеизложенная ситуация, существующая на мировом рынке электрогенераторных установок. Таким образом, с географической точки зрения среди перспективных рынков для осуществления внешнеторговой деятельности ОАО «Электроагрегат» можно выделить регионы Ближнего и Среднего Востока (такие страны, как Турция, Иран, Ирак, Афганистан, Пакистан, Туркмения, Узбекистан, Таджикистан, Казахстан и т.д.). Преимуществами данного рынка является факторы:

-  конкуренция среди производителей еще не набрала силу;

-  высокая емкость и высокий темп роста рынка;

-  сравнительно близкое расположение стран относительно ОАО «Электроагрегат».

С точки зрения особенностей рынка в качестве перспективных внешних рынков можно рассматривать районы, часто подвергающиеся стихийным бедствиям, в результате которых не только нарушается привычный уклад жизни людей, но и порой люди вообще лишаются нормальных условий для существования. В данном случае вопрос энергообеспечения представляет большую важность для выживания людей. Для таких сегментов предприятие может разработать на базе имеющихся установок малогабаритные передвижные электростанции небольшой мощности, удобные для личного использования. Главным преимуществом электростанций ОАО «Электроагрегат» в этой ситуации является низкая цена продукции по сравнению с зарубежными аналогами. Электростанции могут закупаться как самими потерпевшими (если они не утратили деньги), так и государственными органами той страны, где произошло бедствие, либо государственными органами РФ в качестве оказания помощи дружественным странам (по политическим соображениям). Зарубежные электростанции уступают электрооборудованию ОАО «Электроагрегат» еще по трем факторам:

-  у них не предусмотрен комплект запасных частей и инструмента - он поставляется по отдельному заказу, и стоимость его достигает 40% от стоимости поставляемого оборудования;

-  для проведения технического обслуживания и мелкого ремонта требуется достаточно высокая квалификация рабочих (в отличие от электростанций завода), а в развивающихся странах это дефицит;

-  электрооборудование ОАО «Электроагрегат» некритично к качеству топлива и масла, этот факт в определенных ситуациях является немаловажным.

Помимо этого, такие электроустановки могут использовать группы населения, проживающие в горных районах, в пустынных районах Средней Азии в отдалении от основных поселений, народы, ведущие кочевой образ жизни, которые также часто лишены централизованного энергообеспечения.

Далее выявим внутренние резервы предприятия по расширению внешнеторговой деятельности.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию внешнеэкономической деятельности ОАО «Электроагрегат»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию экономического обоснования экспортных операций

Чтобы повысить конкурентоспособность продукции, нужно в первую очередь добиться того, чтобы качество продукции соответствовало мировым стандартам. В данной работе уже говорилось о том, что ОАО «Электроагрегат» каждый год обновляет часть устаревшего оборудования, причем коэффициент обновления основных фондов имеет устойчивую тенденцию роста (в 2006 году он составил 0,17%, в 2007 году – 0,23%, а в 2008 году – 10,7%). Таким образом, уменьшается действие одного из факторов, влияющих на качество продукции.

Строительство научно-технических лабораторий требует больших капитальных вложений. Однако, это не самая большая проблема. Наибольшая трудность состоит в том, что в регионе практически нет квалифицированных конструкторов. Те сотрудники, которые имеются на заводах, недостаточно компетентны с точки зрения современных требований в разработках. Это в основном штат конструкторов, выпускавшихся из университетов во времена СССР в 60-80-е годы. Молодые кадры, выпускающиеся с таких специальностей, как «Конструирование и проектирование машин» не заинтересованы работать на заводах, в лучшем случае – в небольших частные компаниях, либо они вообще устраиваются работать не по специальности. Это обусловлено и небольшой заработной платой, которую могут предложить заводы, и тяжелыми условиями труда, отсутствие гибкого графика работы. В данной работе уже упоминалось о том, что отрасль машиностроения сейчас находится в тяжелом положении. В настоящее время предприятия отрасли остро нуждаются в поддержке государства, поскольку сами не могут осуществлять вложения и в технические базы, и в персонал одновременно. А в данной конкретной ситуации можно лишь посоветовать направить усилия на улучшение условий труда как метод мотивации персонала, а также предоставление работающим конструкторам, технологам возможности повышать квалификацию без отрыва от производства.

Кроме того, для расширения внешнеторговой деятельности можно прибегнуть к стратегии диверсификации производства. Например, в 70-80х гг. прошлого века на заводе изготавливались электрокофеварки с корпусом из нержавеющей стали. (Надо сказать, что кофеварки производились отличного качества и некоторым работникам завода служат до сих пор.) При этом предприятие реализовывало кофеварки через магазины, которые имели право продавать эти кофеварки с торговой надбавкой не более 10-15%. В перестроечный период рынок наводнился электрокофеварками зарубежных производителей (с более привлекательным дизайном, усиленной рекламой), и спрос на кофеварки завода упал. Производство пришлось свернуть. В данный момент предприятие может снова приступить к выпуску товаров народного потребления. При этом предприятию следует осуществить проведение маркетинговых исследований перспективных рынков и перспективных продуктов, а также эффективной рекламной кампании на внутреннем рынке и за рубежом на перспективных рынках. По мнению Стюарта Хендресона Бритта, вести бизнес без рекламы – все равно, что подмигивать девушкам в темноте [25, с.416]. Уместно также будет применение методов ценовой конкуренции: ограничение торговых надбавок дистрибьюторов, предоставление скидок на крупные поставки и другие, а также различные методы стимулирования сбыта (премиумы, розыгрыши, экспозиции, рекламные акции). В качестве перспективных можно предложить товары, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Примерные направления диверсификации ОАО «Электроагрегат»

Следует помнить, что внешнеэкономическая деятельность не ограничивается только внешней торговлей. Резервом для увеличения внешнеэкономических операций для ОАО «Электроагрегат» может служить лизинг оборудования, имеющегося на складе готовой продукции. Как уже упоминалось выше, предприятие работает не только по заказам, но и формирует производственную программу по второй группе оборудования для народно-хозяйственных нужд, по которой имеются остатки. Например, на конец 2008 года на складе готовой продукции числились остатки на сумму 16941 тыс. руб., что составило 16,76% оборотных средств предприятия.

Участниками современной лизинговой сделки являются [14, с.672]:

-  лизингодатель – организация, приобретающая в собственность имущество и передающая его во временное пользование за определенную плату;

-  лизингополучатель – предприятие, заинтересованное в использовании и, возможно, в дальнейшем приобретении арендуемого имущества;

-  продавец, в качестве которого выступает предприятие-изготовитель необходимого имущества;

-  банки (или другие кредитные учреждения), предоставляющие кредиты лизингодателю для приобретения оборудования;

-  страховые компании, осуществляющие страхование имущества лизингодателя.

-  В случае реализации лизинговых отношений, когда ОАО «Электроагрегат» будет являться предприятием-продавцом, а лизингодателем – специализированная лизинговая фирма, речь идет о традиционном лизинге, схема которого представлена на рисунке 3.2 [14, с.673].

При этом лизинговые платежи буду включать:

-  сумму, возмещающую стоимость лизингового имущества (амортизацию, если объект лизинга находится на балансе лизингодателя);

-  сумму, возмещающую затраты лизингодателя на привлечение заемных средств;

-  комиссионное вознаграждение лизингодателю;

-  сумму страховки (если она осуществлена по договору о лизинге лизингодателем; традиционно страхование осуществляется за счет средств лизингополучателя с тем, чтобы он, тесно сотрудничая со страховой компанией, мог получить льготные условия страхования);

-  иные затраты лизингодателя (если это предусмотрено договором).

Международный лизинг характеризуется тем, что лизингодатель и лизингополучатель, лизингодатель и продавец или все три участника сделки находятся в разных странах. При этом выделяют [14, с.676]:

-  экспортный лизинг – лизингодатель покупает оборудование у национальной фирмы и предоставляет его зарубежному лизингополучателю;

-  импортный лизинг – лизингодатель покупает оборудование у зарубежной фирмы и предоставляет его отечественному лизингополучателю;

-  смешанный лизинг – лизингодатель покупает оборудование у зарубежной фирмы и предоставляет его лизингополучателю из третьей страны.

При экспортном лизинге ОАО «Электроагрегат» будет являться поставщиком оборудования для отечественной лизинговой компании; в этом случае говорить о расширении внешнеэкономических операций не приходится. Здесь речь идет лишь об увеличении сбыта в целом. При импортном и смешанном лизинге ОАО «Электроагрегат» будет поставлять оборудование зарубежной лизинговой компании. В этом случае будет осуществляться экспортная операция, расширяющая объем внешнеэкономической деятельности предприятия. Причем в обоих случаях сделка представляет собой договор купли-продажи, и в лизинговых отношениях предприятие фактически не участвует. Однако стоит отметить, что в соответствии с законом «О финансовой аренде (лизинге)» от 29.10.1998 № 164-ФЗ [2, ст.10, п.2] и Конвенцией УНИДРУА «О международном финансовом лизинге» от 28.05.1988 [3, ст.10, п.1] лизингополучатель имеет право требования к продавцу оборудования, как если бы он сам являлся покупателем. Из этого следует, что гарантийное обслуживание предприятие будет осуществлять независимо от вида лизинга по требованию лизингодателя либо лизингополучателя.

В этой связи интерес для ОАО «Электроагрегат» представляет вариант, когда оно будет выступать в данной сделке в качестве лизингодателя. Однако на осуществление лизинговых операций необходима соответствующая лицензия. Являясь полным собственником своей продукции, предприятие не будет нуждаться в получении кредита на приобретение объекта лизинга. Кроме того, в лизинговой сделке не будет участвовать предприятие-продавец. Тогда схема осуществления лизинга будет выглядеть так, как показано на рисунке 3.3.

При этом предприятию необходимо провести исследования на предмет целесообразности оформления лицензии и востребованности его продукции в качестве объекта лизинга на зарубежных рынках.

Следует отметить преимущества и недостатки, с которыми предприятие может столкнуться при осуществлении такой формы лизинга (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Преимущества и недостатки осуществления лизинга для ОАО «Электроагрегат» в роли лизингодателя

При анализе вышеизложенных предложений по увеличению объемов ВЭД предприятие обязано провести экономическое обоснование принимаемых решений. Экономическое обоснование принимаемых решений по управлению внешнеэкономической деятельностью предприятий производится путем расчета различных показателей экономической эффективности. Всю систему показателей экономической эффективности ВЭД можно разделить на две группы [14, с.154]:

-  показатели эффекта, определяемые как абсолютные величины, выражаемые в соответствующих денежных единицах как разница между результатами и затратами;

-  показатели эффективности, определяемые на основе отношения результатов к затратам, как правило относительны и выражаются в относительных единицах: %, руб./руб., $/$, долях единицы и т.п.

Показатель экономического эффекта от экспорта товаров, продукции, работ или услуг определяется формулой (3.1) [14, с.155]:

,                                            (3.1)

где    ЭЭэкс – показатель экономического эффекта экспорта, руб.;

Овф – рублевый эквивалент отчислений в валютный фонд предприятия, рассчитываемый пересчетом валютной выручки (за вычетом подлежащей обязательной продаже государству) в рублях по курсу на дату поступления валюты, руб.;

Вр – рублевая выручка от обязательной продажи части валюты государству, руб.;

Зэкс – полные затраты предприятия на экспорт, которые включают: затраты на производство и реализацию продукции (реклама, маркетинг, транспорт, страхование, пошлины, сборы и др.)

Поскольку в рамках данной работы не представляется возможным проведение маркетингового исследования хотя бы по одному из предложенных вариантов развития предприятия, то и расчет экономических показателей для этих мероприятий так же невозможен. Поэтому для примера рассчитаем экономические показатели эффективности ВЭД для прошлых внешнеторговых контрактов предприятия.

Оплата продукции по контракту №69/48 с ТОО «Торговый Дом «Диас&Co» (Казахстан) производилось двумя авансовыми платежами: первый платеж размером 42304 долл. США – в течение 10 дней после подписания контракта; второй платеж размером 63456 долл. США – в течение 10 дней после письменного уведомления о готовности продукции к отгрузке. Рассчитаем показатель экономического эффекта для этой сделки.

Первый платеж поступил на банковский счет 15.11.2007 года, курс на тот день составлял 28,6651 руб. за 1 долл. США, второй платеж поступил 31.01.2008 года, курс на тот день составлял 28,0845 руб. за 1 долл. США. При этом процент обязательной части валютной выручки в 2007 году составлял 25%, в 2008 году – 10%. Продажа обязательной части валютной выручки по первому платежу была осуществлена 18.11.2007 по курсу 28,6 руб. за 1 долл. США, по второму платежу – 31.01.2008 по курсу 28,02 руб. за 1 долл. США. Затраты на экспорт составили 2420 тыс. руб. Таким образом, показатель экономического эффекта экспорта составит:

По экономическому содержанию показатель эффекта соответствует показателю прибыли.

Показатель экономической эффективности экспорта рассчитывается по формуле (3.2) [14, с.156]:

,                                                 (3.2)

где    Ээкс – показатель экономической эффективности экспорта, руб./руб.

Экономический смысл показателя эффективности состоит в том, что он показывает, какое количество выгоды, результата имеется на каждый рубль затрат. Необходимым условием эффективности экспорта является то, чтобы этот показатель был больше единицы.

Рассчитаем показатель экономической эффективности экспорта для ранее рассматриваемого контракта.

То есть на 1 руб. затрат на экспорт приходится примерно 1,24 руб. дохода. Для расчета рентабельности сделки воспользуемся формулой (3.3):

                                            (3.3)

где    Рэкс – рентабельность экспорта, %;

ЧПэкс – чистая прибыль от экспорта, руб.

В нашем случае рентабельность экспортной сделки составит:

Рентабельность данной сделки выше, чем рентабельность предприятия по всей производимой товарной продукции в 2008 году (17,6%):         Рэкс>РТП.

Для принятия более обоснованного решения по экспорту продукции показатель эффективности экспорта Ээкс сравнивается с показателем эффективности производства и реализации продукции на внутреннем рынке Эвн [14, c.156], воспользуемся формулой (3.4).

,                                            (3.4)

где    Эвн – показатель эффективности производства и реализации продукции на внутреннем рынке, руб./руб.;

Оэкс – объем экспорта во внутренних ценах, руб.;

Сп.экс – производственная себестоимость экспортных товаров (затраты на производство);

Зр.вн – затраты на реализацию экспортной продукции внутри страны, руб.

Действующая цена без НДС аэродромной установки АПА-80, которая была объектом контракта, на внутреннем рынке в 2008 году составляла 4257667 руб., плановая себестоимость (включая затраты на реализацию) этой установки составляла 3406133 руб. Стоит обратить внимание, что плановая себестоимость продукции ниже, чем себестоимость установки, являющейся объектом экспорта. Это связано с тем, что при изготовлении экспортной установки использовались комплектующие изделия, имеющиеся на складе предприятия (приобретенные ранее), они были учтены в себестоимости продукции по более низкой цене (цене их реальной покупки), чем цена, по которой планировалось приобрести комплектующие у поставщика в 2008 году. Помимо этого, действующая цена установки указана на конец 2008 года, то есть с учетом действия инфляции, тогда как рассматриваемый контракт был заключен в 21 октября 2007 года. Тогда показатель эффективности производства и реализации продукции на внутреннем рынке Эвн равен:

Необходимым условием эффективности экспорта является выполнение соотношения:                       

Ээкс > Эвн > 1.

В нашем случае это соотношение не соблюдается: 1,2371<1,25>1. Это связано, прежде всего, с низким курсом валюты. Так, например, на дату подписания договора (21 октября 2007 года) курс доллара США по отношению к рублю составлял 29,1150 руб. В этот момент он уже имел тенденцию к снижению и продолжал падать вплоть до 01.01.2008 (27,7487), после чего курс стал медленно расти, но все же, как мы видим, на 31.01.2008 он был ниже (28,0845), чем на 15.11.2007 (28,6651). В настоящее время курс доллара США по отношению к рублю достаточно низкий (на 05.06.2006 он составлял 26,8868 руб. за 1 долл. США) и неустойчивый. В данной ситуации в качестве валюты для осуществления расчетов по экспорту лучше выбирать другие более устойчивые и выгодные конвертируемые валюты, например, Евро. Хотя курс Евро по отношению к рублю тоже снизился по сравнению с 2007-2008 годом, тем не менее, он подвержен менее резким колебаниям.

Тем не менее, экспортную сделку можно считать эффективной, так как показатель ее эффективности не намного меньше показателя эффективности производства и реализации на внутреннем рынке (на 1,03%), и, кроме того, предприятие было заинтересовано в осуществлении этой сделки не только с точки зрения прибыльности, но с той позиции, чтобы сделать таким образом себе рекламу на внешнем рынке. Что может красноречивее свидетельствовать о компетентности компании, чем квалифицированное и дисциплинированное исполнение работы?

Таким образом, при принятии решения об осуществлении внешнеэкономических операций предприятие должно учитывать множество вопросов, в том числе и курсы мировых валют. Специалистам по заключению контрактов необходимо предвидеть возможные изменения курсов валют и в соответствии с этим вести переговоры о цене контракта.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию службы маркетинга и сбыта, ответственной за выполнение экономических операций

Традиционно среди организационных структур управления маркетинговыми службами выделяется три типа [25, с.458-459]:

-  функциональная, основу построения которой составляет отражение основных функций, выполняемых службой;

-  дивизиональная характерна для предприятий с диверсифицированным ассортиментом или несколькими рынками сбыта; при этом создается комплекс товарных или рыночных направлений (дивизионов), внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы;

-  матричная, основой построения которой является сочетание вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля.

Стоит отметить, что среди функциональных структур управления выделают в свою очередь два типа [25, с.458]:

1)  функционально-продуктовую структуру, особенность которой состоит в том, что выделяются специалисты, работающие по продуктовым направлениям предприятий. Данная структура эффективна для предприятий, которые развивают различные товарные группы, вводится достаточно часто новый ассортимент продукции;

2)  функционально-рыночную структуру, особенность которой заключается в том, что выделяются специалисты, отвечающие за различные целевые группы покупателей. Такая структура применяется на предприятиях, которые имеют разнородные рынки сбыта, нуждающиеся в разработке индивидуальных программ маркетинга.

Организационная структура службы маркетинга и сбыта, действующая на предприятии ОАО «Электроагрегат», в соответствии с этой классификацией является функционально-рыночной. В качестве целевых рынков, как уже отмечалось в подразделе 2.2, выступают:

-  предприятия, представляющие интересы государства;

-  зарубежные компании;

-  предприятия, находящие на территории других субъектов РФ;

-  предприятия энергетической отрасли.

При этом отмечалось, что, не смотря на наличие в службе отдельной должности для работы с зарубежными заказчиками, работу по внешнеэкономической деятельности выполняют все работники службы в зависимости от своей продуктовой специализации. Таким образом, получается, что работа сотрудников службы маркетинга и сбыта с внешними рынками организована по сути по функционально-продуктовому принципу. Однако в структуре управления службой это не отражено. Поскольку объемы внешней торговли предприятия невелики, то организовывать функционально-продуктовое подразделение внутри службы, которое бы осуществляло внешнеэкономическую деятельность по отдельным ассортиментным направлениям, не имеет смысла. В данном случае для осуществления того или иного внешнеторгового контакта возможно создание временной проектной группы (применение матричного подхода), которая бы включала сотрудников других подразделений службы в зависимости от изделия, интересующего заказчика и особенностей работы с заказчиком (страна заказчика, маршрут транспортировки, условия таможенного оформления поставки и т.п.) и занималась осуществлением конкретного заказа (проекта) или группы взаимосвязанных заказов.

3.3 Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций

Функциональное подразделение, отвечающее за работу с зарубежными компаниями, целесообразно ликвидировать, а в подразделении группы маркетинга ввести должность «эксперт по внешнеэкономической деятельности». Этот сотрудник по сути осуществлял бы те же операции, которые он выполняет при существующей структуре в подразделении, отвечающем за работу с зарубежными заказчиками. Помимо этого, он мог бы осуществлять руководство временной проектной группой. Тогда структура управления службой маркетинга и сбыта выглядела бы так, как показано на рисунке 3.4.

Такая структура управления будет эффективна и при лизинговых операциях, если они будут осуществляться силами проектной группы.

В зависимости от направления, выбранного для дальнейшего развития предприятия в отношении внешнеэкономической деятельности, возможны различные изменения, необходимые в организационной структуре службы маркетинга и сбыта.

В пункте 3.1 данной работы в качестве резерва для увеличения внешнеэкономических операций предприятия выделены возможности расширения внешних целевых рынков за счет внешней торговли со странами Ближнего и Среднего Востока, а также с группами населения, проживающими в горных, пустынных, степных районах Азии. В данном случае для эффективной организации работы с данными рынками структуру управления службой необходимо изменить следующим образом.

В рамках функционально-рыночной структуры службы необходимо выделить подразделение, которое будет отвечать за работу с данными рынками. Организация такого подразделения целесообразна, поскольку объемы внешнеторговых операций предприятия увеличатся, и временная проектная группа не сможет справляться с большим объемом работ. Далее руководству предприятия необходимо принять решение по поводу подхода, в соответствии с которым будет организовано данное подразделение. В пользу матричного подхода будут свидетельствовать широкий ассортимент продукции, реализуемой на указанных рынках, и большие объемы продаж. В пользу функционально-продуктового подхода – большой объем продаж в рамках узкого ассортимента. Для принятия решения сотрудникам маркетингового отдела необходимо провести исследование с целью определения потребностей и предпочтений данной группы потребителей и прогнозирования конкурентоспособности продукции предприятия.

Можно сделать предположение, что для потребителей в странах с достаточными запасами нефти (какими являются страны Ближнего и Среднего Востока), и недостаточным опытом ее переработки способность дизельных станций предприятия работать на топливе невысокого качества может сыграть значительную роль в выборе производителя электростанции.

Итак, при матричной организации подразделение будет подчиняться Директору по маркетингу и сбыту, либо его первому заместителю. При этом подразделение будет формироваться из руководителей проектными группами, каждая из которых ответственна за осуществление конкретного контракта. Группы будут формироваться по мере поступления заказов из сотрудников службы маркетинга и сбыта и расформировываться после завершения контракта. При этом руководители проектных групп будут отвечать за заключение и осуществление контракта в целом, а при расформировании группы – заниматься поиском нового заказчика. Эксперт по ВЭД по-прежнему будет руководить проектной группой на других рынках сбыта. Тогда структура службы маркетинга и сбыта будет выглядеть, как показано на рисунке 3.5.

При функционально-продуктовой организации подразделение, ответственное за работу с Азиатскими странами, будет подчиняться Директору по маркетингу и сбыту, либо его первому заместителю. При этом в структуре подразделения должны быть выделены специалисты (или участки при значительных количествах контрактов), осуществляющие ВТД в рамках определенного товара или товарной группы. Например, структура такого подразделения в рамках службы может выглядеть так, как показано на рисунке 3.6.

Одним из предложений по увеличению внешнеэкономических операций в данной работе является диверсификация производства. В этом случае возможно изменение не только структуры службы маркетинга и сбыта, но и всей структуры предприятия. Для внесения изменений необходимо осуществить ряд исследований относительно возможности предприятия осуществить диверсификацию, ассортимента новой продукции, целевого рынка, ценовой политики и т.д. Вслед за проведением исследований необходимо принять ряд управленческих решений различного характера (стратегического, тактического и оперативного). Хочется отметить, что определение стратегических задач предприятия осуществляет Правление ОАО «Электроагрегат», включающее директоров всех подразделений. Таким образом, при принятии решений возможен учет мнений различных специалистов: маркетолога, юриста, финансиста, технолога, конструктора и т.д. В данной работе не представляется возможным проанализировать все факторы, влияющие на принятие решения о диверсификации продукции. Следовательно, довольно проблематично определить, какие изменения могут произойти в структуре управления при переходе предприятия на новые продуктовые рынки.

Заключение

В данной работе рассмотрены вопросы организации внешнеэкономической деятельности на уровне предприятия. Работа состоит их трех глав и носит в большей степени описательный, нежели аналитический характер.

Первая глава определяет основные теоретические положения, определяющие функционирование предприятия во внешнеэкономической сфере. На внешнем рынке взаимодействует множество участников: производители, торговые посредники, страховые, транспортные организации, контролирующие органы и т.д. При этом практикой выработаны различные формы работы предприятия на внешнем рынке: предприятие может выйти на внешний рынок самостоятельно или с помощью посредников, работать в одиночку или скооперироваться с зарубежными предприятиями. В условиях многообразия и многочисленности операций, осуществляемых предприятиями на внешних рынках роль внешнеэкономического менеджмента предприятий велика.

В данной работе отражены результаты решения поставленных перед исследователем задач:

-  объектом изучения организации ВЭД являлось ОАО «Электроагрегат», эвакуированное из Москвы в годы ВОВ. В настоящее время предприятие является одним из основных российских производителей дизельных и бензиновых электростанций и электроагрегатов;

-  внешнеэкономическая деятельность реализуется на предприятии в форме внешней торговли продукцией, а также сопутствующими ей информацией и услугами. Внешняя торговля осуществляется посредством прямого и косвенного экспорта, при этом посредниками выступают государственные организации. Объемы прямого экспорта предприятия в рамках международного рынка электроагрегатами незначительны, объемы косвенного экспорта составляют 25-30% от общего объема реализации предприятием своей продукции;

-  за организацию и проведение внешнеэкономических операций в ОАО «Электроагрегат» отвечает служба маркетинга и сбыта, взаимодействующая при этом с различными подразделениями предприятия. Ответственность этой службы за осуществление ВЭД обусловлена, во-первых, тем, что маркетинговые функции являются по сути основой организации ВЭД на предприятии; во-вторых, тем, что предприятие, можно сказать, делает «первые шаги» в области ВЭД, и организация специального внешнеэкономического отдела для него в настоящее время нецелесообразна;

-  осуществление внешнеторговой деятельности ОАО «Электроагрегат» включает шесть этапов: поиск потребителя, изучение его платежеспособности, заключение договоров, производство объекта договора, осуществление сделки и послепродажное обслуживание;

-  в данной работе большое внимание уделено маркетинговым исследованиям, проводимым сотрудниками маркетингового отдела при организации и осуществлении ВЭД, поскольку именно они ориентируют политику предприятия в отношении внешнеторговой деятельности и обеспечивают ее эффективное осуществление. В ОАО «Электроагрегат» большое значение придают исследованиям спроса, перспектив рынка, конкуренции, потребителей, а также конкурентоспособности собственной продукции;

-  в ходе изучения в организации ВЭД на предприятии не выявлено существенных недостатков. Основные проблемы, сдерживающие развитие ВЭД ОАО «Электроагрегат» носят общекорпоративный (устаревшие оборудование, высокая текучесть кадров, высокие затраты на энергоресурсы, слабая научно-техническая база и пр.), а местами даже общенациональный характер (частые изменения законов, нарушение кооперационных связей, упадок в отрасли, устаревание технологий и пр.);

-  разработанные рекомендации по совершенствованию организации и управления ВЭД на предприятии обусловлены, во-первых, решением проблем, сдерживающих развитие ВЭД, во-вторых, поиском иных резервов по увеличению объемов внешнеэкономических операций (лизинг, диверсификация, поиск новых рынков сбыта), в-третьих, изменением организационной структуры управления службы маркетинга и сбыта в соответствии с перспективными направлениями, предложенными для увеличения объемов ВЭД.

Таким образом, организация внешнеэкономической деятельности ОАО «Электроагрегат» соответствует техническим и финансовым возможностям предприятия, его конкурентоспособности в мировом масштабе. Возможно, в дальнейшем, при расширении внешнеэкономических операций и завоевании определенной ниши на международном рынке электроагрегатов предприятие создаст совместное предприятие с какой-либо зарубежной организацией (торговой, транспортной, промышленной) для укрепления своих позиций или учредит представительство (либо внешнеторговую фирму) в районе наиболее перспективных продаж. В настоящее время без проведения определенных исследований трудно предсказать будущее Общества, тем не менее, сейчас внешнеэкономическая деятельность предприятия находится на такой стадии, при которой ему необходимо уделить пристальное внимание стратегическим вопросам развития ВЭД, разработать мероприятии для внедрения стратегических целей в отношении ВЭД. Руководство предприятия должно задуматься об укреплении его положительно имиджа на внешних рынках.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1.  Принципы международных коммерческих договоров УНИДРУА / Междунар. ин-т унификации частного права (УНИДРУА); пер. с англ. и вступ. ст. А. С. Комарова. – М.: Статут, 2006. - 681, [1] с.

2.  Соглашение «Об общих условиях поставок товаров между организациями государств-участников Содружества Независимых Государств» от 20.03.1992 г. // Бюллетень международных договоров. – 1993. - N 4

3.  Конвенция УНИДРУА «О международном финансовом лизинге» от 28.05.1988 г. (Оттава). // Собрание законодательства РФ. – 1999. – 09 августа. - N 32. - ст. 4040

4.  Конвенция ООН «О договорах международной купли-продажи товаров» от 11.04.1980 г. (Вена). // Вестник ВАС РФ. – 1994. - N 1

5.  Таможенный кодекс Российской Федерации от 28.05.2003 г. №61-ФЗ (ред. от 30.12.2008). // Российская газета. – 2003. – 03 июня. - №106

6.  Закон РФ «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» от 08.12.2003 г. № 164-ФЗ (ред. от 02.02.2006). // Российская газета. – 2003. – 18 декабря. - N 254

7.  Закон «О валютном регулировании и валютном контроле» от 10.12.2003г. № 173-ФЗ (ред. от 22.07.2008). // Российская газета. – 2003. – 17 декабря. - N 253

8.  Закон «Об экспортном контроле» от 18.07.1999 г. № 183-ФЗ (ред. от 07.05.2009). // Российская газета. – 1999. – 29 июля. - N 146

9.  Закон «О финансовой аренде (лизинге)» от 29.10.1998 г. № 164-ФЗ (ред. от 26.07.2006). // Российская газета. – 1998. – 05 ноября. - N 211

10.  Закон РФ «О международных договорах Российской Федерации» от 15.07.1995 г. №101-ФЗ. (в ред. Федерального закона от 01.12.2007 N 318-ФЗ) // Российская газета. - 1995. - 21 июля. - N 140

11.  Закон «О таможенном тарифе» от 21.05.1993 г. № 5003-1 (ред. от 30.12.2008) // Российская газета. – 1993. – 05 июня. - N 107

Учебная и научная литература

12.  Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 350с.

13.  Актуальные проблемы внешнеэкономической стратегии России/Под ред. академика С.А. Ситоряна. – М.: Наука 2003. – 365с.

14.  Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов/ Л.Е. Стровский, С.К. Казанцев, Е.А. Паршина и др.; Под ред. проф. Л.Е. Стровского. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 755с.

15.  Дегтярева О.И., Полянова Т.Н., Саркисов С.В. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб. пособие. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004 – 405с.

16.  Диденко Н.И. Основы внешнеэкономической деятельности в РФ. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 518с.

17.  Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А. Алексунина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательстко-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005. – 756с.

18.  Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый Словарь Русского Языка. – СПб.: Регата, Издательский Дом «Литера», 2003. – 380с.

19.  Покровская В.В. Организация и регулирование внешнеэкономической деятельности: Учебник. – М.: Юристъ, 2002. – 445с.

20.  Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.: Учеб.пособие. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 525с.

21.  Плотников А.Ю. Базисные условия поставки международных контрактов Инкотермс-2000. Официальный текст, комментарии/ А.Ю. Плотников. – М.: ЗАО «Издательство “Экономика”», 2002. – 530с.

22.  Прокушев Е.Ф. Внешнеэкономическая деятельность: Учебник. – М.: Издательстко-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005. – 380с.

23.  Ростовский Ю.М., Гречков В.Ю. Внешнеэкономическая деятельность: Учебник/ Ю.М. Ростовский, В.Ю. Гречков. – 2-е изд., с изм. – М.: Экономистъ, 2005. – 290с.

24.  Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 538 с.

25.  Титова В.А., Цой М.Е., Мамонова Е.В. Управление маркетингом: Учеб. пособие. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2005. – 545 с.

26.  Годовые отчеты ОАО «Электроагрегат» и пояснительные записки к ним за 2006, 2007, 2008 гг.

27.  Пакет документов к контракту №69/48 от 21 октября 2007 года с ТОО «Торговый Дом «Диас&Co» (Республика Казахстан).

28.  Бабань Ю.А. Совершенствование бизнес-процессов в современной философии управления // Финансовый бизнес. – 2002. – № 6. – 55с.

29. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 538с.

30. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб. – практическое пособие. – М.: Дело, 2005. – 621с.